第一章 成为部门经理心态及形式变更
由属下变经理——心态调整的必然性
任何人都不是天生的管理者。普通员工不需要领导别人，也就不会感受到太大的压力和风险。但是升为部门经理后，下属时常会来找你，希望你能帮助他，从你那里得到指导，这时，你已经成为公司里的关键人物。从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对截然不同的工作，这就要求你的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？
实践练习
人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在公司里到底起什么作用呢？
人力资源部门管人事，部门经理也要管人事。所以，作为经理必须学习很多人力资源管理的基本知识，以提高自身的管理能力。
心态转变的心结
小看板
心态转变的心结：
·升迁并非因为管理能力强
·时间差≠管理能力的提升
·管理很难一步到位
统计表明，大概有30％的企业没有系统地培训过经理。所以，许多员工转变成经理的时候心态没有调整过来。
升迁并非因为管理能力强
员工升迁为经理的原因主要有两种：一种是因为专业能力很好，领导赏识；另一种是因为他的工龄最长，资格最老，并非由于具备管理能力才被提升。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为经理的员工进行必要的培训是非常重要的。
时间差≠管理能力的提升
时间差指的就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里承担的工作有大的变化，很多员工在公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，工作时间长也就很难保证其管理能力会不断提升。
管理很难一步到位
在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力(我们认为其中最主要的是人力资源管理能力)，那么一定时间的培训就是关键。
选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，而是需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是如果能够把人力资源管理的观念深深地植入他的脑海，对他的成长还是有很大帮助的。
案例
超级业务员不胜任经理的实例
某企业的一位营销业务员很会做生意。他喜欢独立作战，能够到各地去“侃订单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢受诸如各种文件、制度之类的束缚。因为他干得太好了，所以公司领导觉得这是一位超级业务员，就把他提升为营销部主任。此后，他就走向了行政工作岗位，必须花很多时间看下属交来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相应的提高，新工作刚开始他就觉得很厌烦。渐渐地，他发现自已与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。看来，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门经理，他并不胜任。
这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定胜任经理。所以在提升员工为经理时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。现在有很多企业实行双职能位置，一个是经理位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断得到发展。
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