本书从企业管理者的角度出发，充分考虑到管理的方方面面，聚焦在企业管理最为关键的环节，借鉴国际通用的管理制度和现有的成型制度，详细地论述了企业管理中的普遍涉及的工作标准化、流程化、工具化，并提供了具体工作的相关理论知识、执行方法或流程、使用工具表格，使之具有实用性、可操作性，从而提高企业效率。

凡是成功的企业，用制度管人、按制度办事必定是它们成功的共同原因之一。规范和制度是企业必不可少的软件设施，也是企业得以正常运转的基石。企业必须营造出有利于企业理念和价值观形成的制度和文化环境，并约束、规范、整合人的行为。

本书从企业管理者的角度出发，充分考虑到管理的方方面面，聚焦在企业管理最为关键的环节，借鉴国际通用的管理制度和现有的成型制度，详细地论述了企业管理中的普遍涉及的工作标准化、流程化、工具化，并提供了具体工作的相关理论知识、执行方法或流程、使用工具表格，使之具有实用性、可操作性，从而提高企业效率。

第一篇 公司工作流程制度的开始：规划与管理

第1章 公司业务流程制度化的意义

 1.1 业务流程制度化的优势

1.1.1 业务流程制度化操作的成功案例

1.1.2 业务流程制度化是企业做大做强的关键

 1.2 业务流程制度化的具体内容

1.2.1 什么是业务流程的制度化

1.2.2 精益管理时代的数字化要求

1.2.3 程序化工作方法

1.2.4 什么是业务流程再造

1.2.5 海尔的业务流程制度化

第2章 先有制度再做生意——公司经营规划管理制度

 2.1 公司经营规划管理制度的内容

2.1.1 确立计划管理工作任务

2.1.2 确立长远规划内容

2.1.3 确立年度综合计划制度

2.1.4 明确指标管理及调整的原则

2.1.5 明确计划检查与考核制度

 2.2 公司经营规划管理制度相关表格

2.2.1 合作公司概况调查表

2.2.2 公司竞争能力调查表

2.2.3 公司产品市场调查表

2.2.4 公司科研开发能力调查表

2.2.5 拟合资公司意向调查表

第二篇 公司工作流程制度的组织：组织行政管理和档案管理

第3章 公司组织结构管理制度与表格

 3.1 组织结构管理的原则及制度细节

3.1.1 组织结构设计原则

3.1.2 组织结构设计重点

 3.2 组织结构管理设置形式

3.2.1 直线制组织结构设置模式

3.2.2 职能制组织结构设置模式

3.2.3 直线职能制组织结构设置模式

3.2.4 矩阵制组织结构设置模式

3.2.5 事业部制组织结构设置模式

 3.3 权责划分管理制度

3.3.1 权责划分原则及方法

3.3.2 公司授权原则

3.3.3 权责划分办法

3.3.4 董事会职责

3.3.5 总经理及副总经理工作职责

3.3.6 总经理助理工作职责

3.3.7 部门工作职责

3.3.8 办公室及其主任与副主任职责

3.3.9 人事部职责

3.3.10 财务部职责

3.3.11 总务部职责

3.3.12 生产及质量管理部职责

3.3.13 产品开发、营销及发展部职责

3.3.14 采购及储运部职责

3.3.15 某公司决策权限表

 3.4 权责划分表格

3.4.1 公司组织表

3.4.2 公司组织职能表

3.4.3 公司机能组织表

3.4.4 公司财务工作职能表

3.4.5 公司管理人才储备表

3.4.6 公司各委员会一览表

3.4.7 公司部门工作分析表

3.4.8 公司部门决策权用表

3.4.9 公司人事决策权用表

3.4.10 公司财务决策权用表

 3.5 公司职务设计表

3.5.1 职务设计说明书

3.5.2 职务调整说明书

3.5.3 公司职务分配表

3.5.4 总务类职务权限表

3.5.5 人事类职务权限表

3.5.6 财务类职务权限表

3.5.7 公司业务说明书

3.5.8 公司职位说明书

3.5.9 公司工作说明书

第4章 公司办公总务管理制度

 4.1 公司办公总务管理制度

4.1.1 行政事务管理制度

4.1.2 会议管理制度

4.1.3 提案管理制度

4.1.4 文书管理制度

4.1.5 印章管理制度

4.1.6 资料室管理制度

4.1.7 公司图书管理制度

4.1.8 公司保密管理制度

 4.2 公司提案管理表格

4.2.1 提案单

4.2.2 提案分析表

4.2.3 提案评分表

4.2.4 提案记录表

4.2.5 提案评定表

4.2.6 提案改善成果报告表

4.2.7 提案任务检查表

4.2.8 策划提案管理表

 4.3 公司会议管理表格

4.3.1 会议通知单

4.3.2 会议记录表

4.3.3 会议发言要点表

4.3.4 会议成效分析表

4.3.5 安全管理会议表格

4.3.6 部门经营会议表格

4.3.7 月份经营会议表格

4.3.8 年度经营会议表格

 4.4 公司文件管理表格

4.4.1 文件目录清单

4.4.2 往来信函记录表

4.4.3 业务函件处理表

4.4.4 文件接收登记表

4.4.5 送发公文登记簿

第5章 公司行政管理制度

 5.1 公司行政管理制度

5.1.1 公司行政管理制度范例

5.1.2 公司资金管理规章制度范例

5.1.3 公司保密制度范例

 5.2 公司工作细节执行制度

5.2.1 公司早会管理规章制度

5.2.2 公司来宾接待制度范例

5.2.3 公司员工着装管理规定范例

第三篇 公司工作流程制度的运作环境：后勤管理与人力资源管理

第6章 公司人力资源管理制度

 6.1 公司员工招聘与合同签订

6.1.1 员工招聘

6.1.2 劳动合同

 6.2 公司人力资源的运转

6.2.1 人事调整制度

6.2.2 薪酬福利制度

 6.3 公司员工的考核与培训

6.3.1 绩效考核制度

6.3.2 培训制度

6.3.3 奖惩条例

第7章 公司后勤管理系列制度

 7.1 公司后勤管理制度总论

7.1.1 公司后勤管理、车辆管理等系列制度范例

7.1.2 督查制度

7.1.3 考勤管理制度

 7.2 公司后勤管理制度细则

7.2.1 图书资料管理制度

7.2.2 图书、报刊管理规定

7.2.3 公司日常卫生清洁管理

7.2.4 公司工作服使用、发放、管理办法

7.2.5 公司保安管理制度

7.2.6 笔记本电脑管理制度

第8章 公司仓储管理制度

 8.1 公司仓储管理制度

8.1.1 公司库位规划管理制度

8.1.2 公司物资储存保管制度

8.1.3 公司仓库物资领用制度

8.1.4 公司库存量管理作业细则

8.1.5 公司成品仓储管理准则

8.1.6 公司废品处理制度

8.1.7 公司各种仓储单据使用制度

 8.2 公司仓储管理表格

8.2.1 公司材料库存管理卡

8.2.2 公司成品库存登记表

8.2.3 公司材料进库日报表

8.2.4 公司库存材料日报表

8.2.5 公司成品库存日报表

8.2.6 公司仓库进货日报表

8.2.7 公司仓库缺货日报表

8.2.8 公司原材料库存月报表

8.2.9 公司供应商销货、库存月报表

8.2.10 公司库存管理明细表

8.2.11 公司库存金额统计表

8.2.12 公司仓库预定出货实绩表

8.2.13 公司库存产品记录表

8.2.14 公司批发商库存管理月报表

第9章 公司车辆管理制度

 9.1 公司车辆管理的办法

9.1.1 公务用车

9.1.2 非因公用车

9.1.3 用车手续

9.1.4 费用结算

 9.2 公司车辆管理规则

9.2.1 用车细则

9.2.2 车辆使用规定

 9.3 公司车辆使用与管理的具体制度

9.3.1 车辆安全管理

9.3.2 车辆维修保养管理

9.3.3 交通事故管理

9.3.4 车辆费用管理

9.3.5 车辆油耗标准

9.3.6 其他交通工具的管理

9.3.7 私车公用的管理

9.3.8 驾驶员管理规定

9.3.9 奖惩细则

9.3.10 车辆管理办法

第四篇 公司工作流程制度的核心内容：生产管理与技术质量管理

第10章 公司采购业务制度

 10.1 采购部门的工作

10.1.1 采购部门工作制度

10.1.2 采购审批制度

10.1.3 采购预算管理制度

10.1.4 采购成本核算制度

10.1.5 采购作业管理制度

10.1.6 月度采购管理制度

10.1.7 月度采购计划制定程序

10.1.8 采购价格议定制度

 10.2 采购部门的管理制度

10.2.1 采购合同管理制度

10.2.2 准时制采购管理制度

10.2.3 单一来源采购工作制度

10.2.4 采购验收管理制度

10.2.5 采购退货管理制度

 10.3 供应商的选择

10.3.1 供应商初选制度

10.3.2 供应商撤点制度

10.3.3 供应商选点制度

10.3.4 供应商初审制度

第11章 公司生产管理制度

 11.1 公司生产管理制度

11.1.1 公司生产管理制度

11.1.2 公司生产计划管理制度

11.1.3 公司生产技术管理制度

11.1.4 公司生产外协管理制度

11.1.5 公司安全生产管理制度

11.1.6 公司新产品开发管理制度

11.1.7 企业委托制造、外加工管理制度

11.1.8 公司进料验收管理制度范例

 11.2 生产管理计划表格

11.2.1 公司产销计划表

11.2.2 产品工艺流程表

11.2.3 制造工序及设备表

11.2.4 设备采购计划表

11.2.5 原材料需求量计划表

11.2.6 人力计划表

11.2.7 图纸流程分类

11.2.8 动力设备计划表

11.2.9 各类设备折旧分析表

第12章 公司质量管理制度

 12.1 建立质量管理制度

12.1.1 公司质量管理制度

12.1.2 各部门质量控制细则

12.1.3 进料质量规范细则

12.1.4 制造过程质量控制

12.1.5 质量检验制度

12.1.6 质量管理制度范例

 12.2 质量管理表格

12.2.1 公司质量管理组工作计划表

12.2.2 质量管理组施行计划表

12.2.3 质量管理组工作分析表

12.2.4 质量管理组成果报告表

第五篇 公司工作流程制度的进阶：销售管理与市场开发管理

第13章 公司销售管理制度

 13.1 公司销售管理制度

13.1.1 销售计划管理制度

13.1.2 市场调查管理制度

13.1.3 情报管理制度

13.1.4 竞争对手的调查要点

13.1.5 连锁店管理制度

13.1.6 直销管理制度

 13.2 公司销售管理表格

13.2.1 公司销售计划袁

13.2.2 公司销售计划分析表

13.2.3 促销工作计划表

13.2.4 促销活动计划表

13.2.5 销售预算计划表

13.2.6 月份销售计划表

13.2.7 客户增减分析表

13.2.8 季节因素计算表

13.2.9 销售人员行动计划表

13.2.10 订单登记表

13.2.11 订货统计表

13.2.12 销售效率分析表

13.2.13 销售业务统计表

13.2.14 销售员销售毛利日报

13.2.15 销售人员业务预定及实绩报告表

13.2.16 潜在客户状况调查表

第14章 公司促销业务标准制度

 14.1 促销工作的计划与管理

14.1.1 市场信息管理制度

14.1.2 促销策划管理制度

14.1.3 预算内终端促销制度

14.1.4 预算外终端促销制度

14.1.5 促销活动标准化制度

14.1.6 广告促销计划制定

14.1.7 广告策划

14.1.8 卖场管理

 14.2 促销活动的流程与实施

14.2.1 赠品促销管理制度

14.2.2 品尝促销标准管理制度

14.2.3 节假日促销策划管理制度

14.2.4 样品派发促销管理制度

14.2.5 促销员业务规范管理制度

14.2.6 促销员的日常工作制度

14.2.7 营业前的准备工作制度

14.2.8 品牌营销管理制度

14.2.9 促销效果评估管理制度

14.2.10 营销策略调整

14.2.11 市场督导日常工作制度

第六篇 公司工作流程制度的重要保障：会计财务管理

第15章 公司会计管理必备制度

 15.1 公司会计管理必备制度

15.1.1 财务、会计与稽核职责

15.1.2 一般会计业务处理

15.1.3 建立现金收支管理制度

15.1.4 公司账款管理办法

15.1.5 会计簿记处理程序制度

15.1.6 适合中小公司的会计管理制度范例

 15.2 公司会计账表管理表格

15.2.1 收入传票表

15.2.2 支出传票表

15.2.3 现金转账传票

15.2.4 传票目录簿

15.2.5 总分类账表

15.2.6 现金日记簿

15.2.7 银行存款明细账

15.2.8 银行短期借款明细表

15.2.9 短(长)期借款明细分类账

15.2.10 销货成本明细表

15.2.11 生产费用明细分类账

15.2.12 应付凭单登记簿

15.2.13 现金日报表

15.2.14 现金收支月报表

15.2.15 财务费用明细表

15.2.16 应收应付账款月报表

15.2.17 资产负债损益月报表

15.2.18 资金运用月报表

15.2.19 总结算月报表

15.2.20 备用金明细表

15.2.21 费用支付月报表

15.2.22 预收预付款明细袁

15.2.23 账簿使用登记表

15.2.24 呆账核销汇总表

15.2.25 问题账款报告表

第16章 公司财务管理必备制度

 16.1 公司财务管理必备制度

16.1.1 资金控制制度

16.1.2 费用开支标准

16.1.3 财务分析报告制度

16.1.4 公司内部稽核制度

16.1.5 投资项目档案管理制度

 16.2 公司财务管理表格

16.2.1 财务分析损益表

16.2.2 主要财务比率分析表

16.2.3 财务状况控制袁

16.2.4 财务管理调查表

16.2.5 损益比较袁

16.2.6 现金流量表

16.2.7 融资成本分析表

16.2.8 经济效益分析表

16.2.9 投资效益分析表

16.2.10 投资方案效益检验表

16.2.11 历年资产负债比较表

16.2.12 月份财务分析表

16.2.13 应收账款分析表

16.2.14 财务状况分析表

第17章 公司应收账款管理制度

 17.1 公司信用销售与赊销业务

17.1.1 信用销售管理制度

17.1.2 赊销业务管理制度

 17.2 公司应收账款管理制度

17.2.1 应收账款日常管理制度

17.2.2 应收账款日常催收制度

17.2.3 应收账款评估管理制度

17.2.4 应收账款风险管理制度

17.2.5 应收账款坏账管理制度

17.2.6 应收账款会计管理制度

17.2.7 应收账款事前控制制度

17.2.8 应收账款贴现处理制度

17.2.9 应收账款对账制度

17.2.10 应收账款退货核销制度

 17.3 公司应收账款的其他制度

17.3.1 中小公司应收账款管理制度

17.3.2 应收账款追索及法律移交制度

17.3.3 信用执行与跟踪制度

参考书目

1.2.4 什么是业务流程再造

业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)是近年来引起企业、管理咨询界、管理学界和IT界强烈兴趣的一个课题。

BPR是美国的两位企业管理专家——米切尔·哈默和杰姆斯·钱辟于1993年提出的。他们在合作的名著《改造企业——商业再生的蓝图》一书中首先提出业务流程再造的一些基本观点。

首先他们认为传统的企业生产方式已经不适应现代化的社会和企业。分工合作的工作方式、金字塔型组织结构、以提高企业的产品生产量为中心等传统的方法曾经是整个20世纪美国经济飞速发展的法宝，但是随着信息产业的发展和技术手段的创新，这些传统的法宝却成为阻碍经济发展的绊脚石。

他们认为：在今天的市场中，不容忽视的三种力量是3C：即顾客(customer)、竞争(competition)、变化(change)。为适应这三种力量，企业要想求得发展，最重要的就是以业务工作流程为中心，重新构造企业的业务制度。

各国企业，尤其是全球500强企业，无不着手进行业务流程再造。所幸的是，我们中国也已有少数企业如海尔集团、海信股份公司、中国民航、TCL集团、广东移动通信有限公司等都率先进行了业务流程再造。

专家们一般认为，业务流程再造，一般适用于三类企业：

第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择；

第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，业务再造是其未雨绸缪的良方；

第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将业务再造看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。

学术界对业务流程的实施概括出四个步骤：界定优化范围、组建团队、重新设计和实施。

第一步：界定优化范围。第一步也是最关键的一步，在这一步企业要确定最明确的实施目标，选择最优的解决方案，引进最好的合作伙伴，等等。

第二步：组建团队。团队的执行力直接关系着业务流程实施的质量和成功的概率，另外，团队中的领导者的能力是行动的关键，一个好的带头人可以有效地解决实施过程中的困难。

第三步：重新设计。没有绝对完美的方法和计划，业务流程实施的步骤要在保证目标不变的情况下，不断的调整，以适应外部的变化。

第四步：实施。在这个阶段有两条原则至关重要。第一条原则是“大处着想、小处着手、迅速行动”，第二个原则是“沟通无极限”。共享信息、公开坦诚和相互信赖是企业业务流程再造成功的保证。

1.2.5 海尔的业务流程制度化

在国际化浪潮的冲击下，海尔意识到传统企业金字塔式的组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层员工和市场终端，即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不到最大限度的满足。

如何将旧的结构彻底打破，一切从头做起、从零开始，大胆进行企业流程再造是摆在海尔管理层面前的难题。

工业化时代的泰罗制将每道工序精确量化后，让工人强化训练最后成为没有头脑的机器，这种模式的最大缺陷是不可能创新。海尔OEC的管理一方面让员工严格按规范操作，出色完成本职工作，另一方面又要让他们不断思考、创新，提出更好的工作方式，其核心是让员工充分发挥主观能动性，实现自我管理、自我提高。

海尔OEC管理系统采用信息处理技术，将每个岗位的每日工作量、工作流程、工作质量、和实际效果以数据的形式表达出来，形成考核结果，再自动进行归纳、统计和分析，同时把考核结果进行公开反馈，从而形成一种考核与激励机制，达到岗位内部自我管理、自我提高的目的。

OEC管理系统总结了企业科学管理的基本模式，管理流程分为：定岗——定量——管理——考核——激励五部分：

(1)定岗。按照“因事设岗”的原则，系统根据企业实际设立管理流程、工作岗位，然后根据工作需要添加岗位员工，即管理对象。系统对管理对象直接采用实名制，建立员工个人档案，并对档案实行动态管理，这样就形成了企业内部的人事档案和通讯录。

(2)定量。系统在确定工作岗位的同时，明确对各岗位的工作要求。对岗位的定量体现了管理者对岗位考核的要求，不同性质的岗位通过不同的形式表达，系统通过文档的形式，对各岗位工作作出详细的规定，使管理有章可循。

(3)管理。这里的管理主要针对下一级管理岗位的动态工作，系统应用了办公信息处理技术，设计了工作指令下达、意见反馈、工作检查几部分，同时通过网络传递相关的资料，形成一个动态的办公管理流程。通过这一流程，上一级能随时掌握下一级的动态。

(4)考核。考核一方面是对自己当天工作的汇报，同时根据岗位工作要求对自己进行评价，并计算考核分值，这一分值经过上级主管确认后，可直接进入工资、奖金结算；另一方面是对自己一天工作的总结，评价得失，就如何更出色地完成工作提出意见。

(5)激励。系统激励在两方面体现出来，一方面是每日的考核分值的公布，二是考核资讯的引导。管理者对各岗位进行评价，转发优秀员工的自我小结和心得体会，从而形成良好的激励氛围。

原来没有流程再造的时候，就好比是到医院去看病，你到这个窗口划价，那个窗口交钱，再到另一个窗口拿药。对于窗口里头的人，非常简单，只划价或只拿药，但对于拿药这个人，就非常复杂，一个窗口一个窗口走。但是现在改了，窗口里的人既要给他划价，又要给他算钱，还要给他拿药，那么你的素质就要很高。但对于拿药的人来说，省事了，速度快了。

海尔流程再造的作用主要体现在：用三个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构。过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以订单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有订单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金，这使整个企业运作流畅。

张瑞敏曾经说：“十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是‘流转顺畅’。企业不顺畅，变革就没有意义，包括在美国这个充分市场化中的企业，每天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的是为了整个企业流转顺畅起来。”

在海尔的发展过程中，业务流程标准化是它的国际化进程的第一步，也是建设国际化海尔的保障。P13-16

凡是成功的企业，用制度管人、按制度办事必定是它们成功的共同原因之一。现在许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性，但是，许多企业还处于有制度却形同虚设，制度化建设也只是保留在口头阶段。如何协调企业内部各种力量的均衡，如何协调制度与权力的均衡?归根结底，制度化、流程化要与高度权变相结合来运行，要讲究平衡感。

毫无疑问，规范与制度是企业必不可少的软件设施，也是企业得以正常运转的基石。因为企业是由各类人员组成的组织，而人的复杂多样的价值取向和行为特质，要求企业必须营造出有利于企业理念和价值观形成的制度和文化环境，并约束、规范、整合人的行为。让公司员工都按制度办事，就是要把70%～80%的工作都变成标准化的、制度化的、流程化的东西，使这种制度和流程所描述的运行方式成为公司固有的能力。这样即使出色的领导人离开了，公司的能力却仍然存续。

制度化和流程化企业运作，有以下几点好处：第一，标准化，标准化带来流程的可扩展性，也就是可以不断复制；第二，把个人能力固化在公司；第三是可升级性，整个公司组织因此变成学习型组织。

但是，我们要清楚地认识到，制度对权力所产生的作用不全是约束力。虽然过去很多公司领导是拍脑袋下订单和制订计划，但这种随意性也不是决策者所愿意的，主要是他们本人也不知道如何更好地下订单。制度就是让这个过程变得更科学，拍错脑袋的几率降低。通过制度流程，让市场经营者更多地用更科学的方法来做事情。

制度的产生是为了约束权力的滥用，但当制度产生后，就是让大家用足够的理由去突破它。制度也是需要不断创新的，将例外事件不断纳入制度规范的范围，从而保证制度的有效和u新鲜”。

企业管理者是立法人，有权修订制度，但制度出台后，本身的行为就要受约束。制度的再造是对管理者责任和权力重新分配的过程，也是一种平衡的过程。

企业走向制度化的致密结构，并不是要忽视企业家的作用。企业面对千变万化的市场，事实上不可能由一套固定的放之四海而皆准的机制来运行。这就需要权变，但权变的能力不能只是公司领袖一个人，而是变成企业自身的能力。企业整体越是能够按照制度化、流程化的方式运作，就越能够权变地对待市场。这就类似于人的身体，之所以能够行动自如，就是因为身体内部是高度协调性的整体。

本书从企业管理者的角度出发，充分考虑到管理的方方面面，聚焦在企业管理最为关键的环节，借鉴国际通用的管理制度和现有的成型制度，详细地论述了企业管理中的普遍涉及的工作标准化、流程化、工具化，并提供了具体工作的相关理论知识、执行方法或流程、使用工具表格，使之具有实用性、可操作性，从而提高企业效率。

编者