《缔造团队活力》是为那些想要完成某些事情(这些事情必须通过和其他人一起努力才能完成)的人编写的。此书主要讲述如何加强人们的专门知识、技能和能力，这些都是和团队成长密切相关的。

本书可作为六西格玛团队成员、QC小组等改进团队的培训用书和实施工具书，也可作为企业管理和高等院校相关专业的管理和教学参考资料。

《缔造团队活力》是为那些想要完成某些事情(这些事情必须通过和其他人一起努力才能完成)的人编写的。此书主要讲述如何加强人们的专门知识、技能和能力，这些都是和团队成长密切相关的。目的在于介绍诸作者对团队最佳实践方面的集体知识、经验及其理解，以及团队成长的四个阶段，它们是：

·组建团队

·凝聚团队

·共同工作

·共同成长

在团队成长的四个阶段中进行有效的团队领导和管理是缔造团队活力的关键所在。本书可以被视为汇聚了众多缔造团队工具和技巧的参考书。它跨越了时间和文化，把这些工具和技巧用现代的经营语言表达出来。团队若能有效运用这些工具，就能成为胜利者。

译者的话

前言

致谢

1 简介

 打哈哈还是充满活力

 团队机会循环

 团队的本质

 团队活跃层次

 村庄理论

 团队资源

 团队使命

 团队对组织的意义

 团队对个人的意义

 关于本书

 小结

2 缔造团队活力的领导

 强化领导意识

 工作重点

 创造和革新

 效率

 团队合作

 领导的4个功能

 6种领导方式

 成为一位领导

 领导的责任和义务

 满足个人需求

 满足团队需求

 满足组织需求

 小结

3 第1阶段(组建团队)的策略

 团队发展的4个阶段

 第1阶段(组建团队)的策略

 策略1：大胆畅想

 策略2：拥有舞台

 策略3：把握节奏

 小结

4 第2阶段(凝聚团队)的策略

 策略1：迎风攀登高峰

 识别工作内容

 策略2：关注天气变化

 价值观和道德规范

 策略3：吸取经验教训

 小结

5 第3阶段(共同工作)的策略

 策略1：不断攀登

 团队反馈的形式和标准

 团队沟通

 策略2：相信直觉

 策略3：获取信息

 策略4：取得成功

 小结

6 第4阶段(共同成长)的策略

 策略1：保持幽默

 策略2：了解自己

 视觉思考者

 行为思考者

 听觉思考者

 4种不同的个性偏好

 评估个性偏好

 个性偏好类型

 个性类型和领导

 不同个性偏好对团队的贡献

 不同个性偏好的主要驱动力

 不同个性偏好的影响因素

 策略3：保持谦虚

 策略4：与人合作

 策略5：创新取胜

 奖励与表彰

 小结

7 团队建设和团队发展

 团队协作的关键

 团队建设

 团队成员的素质

 团队发展

 组建团队

 凝聚团队

 共同工作

 共同成长

 团队转型

 聚集

 小组

 团队

 小结

8 团队活力诊断

 充满活力的团队是什么样的

 为什么要缔造团队活力

 如何缔造团队活力

 在哪里缔造团队活力

 何时缔造团队活力

 谁来缔造团队活力

 充满活力的团队是什么样的

 领导导向

 为什么要缔造团队活力

 如何缔造团队活力

 在哪里缔造团队活力

 何时缔造团队活力

 谁来缔造团队活力

 团队活力诊断

 医疗诊断过程

 团队诊断和医疗诊断

 团队诊断过程

 缔造团队活力的必答问题

 缔造团队活力的问题诊断

 小结

9 界定团队过程

 过程边界

 过程流程图

 绘制流程图的要素

 绘制流程图的步骤

 管理流程图绘制的指导方针

 改进流程图

 小结

10 设计(特许成立)团队

 团队章程

 团队宗旨

 行为规范

 团队计划

 团队程序

 团队成员职责／角色

 团队领导

 团队推进者

 团队成员

 团队主办者

 团队过程负责人

 其他角色

 为何要规范团队

 小结

11 增强团队过程

 保持团队关注点

 持续的团队发展

 有效的团队会议

 会议推进入

 提高会议参加人数

 团队评价与反馈

 自我审评

 增强团队过程

 运动反映生活

 团队必需的工具

 孩子与团队

 小结

12 加速团队发展过程

 指导和支持团队

 诊断团队

 运用团队

 分配工作

 达成共识

 解决冲突的准则

 沟通

 积极沟通的阻碍因素

 非口头形式的沟通

 积极的团队沟通的准则

 倾听并表示理解

 为缔造团队活力而倾听

 寻求帮助

 团队的加速活动

 小结

13 提高团队工作效率

 过程改进的几个关键概念

 顾客和供应商

 食品还是草莓(宏观和微观的观点)

 计划执行一检查一改进模型

 计划——PDCA循环中的第1步

 理解顾客和利益相关方的需求

 排序决定改进优’先

 过程测量

 界定并绘制当前过程

 行动——PDCA循环中的第2步

 过程测量能力

 检查——PDCA循环中的第3步

 改进——PDCA循环中的第4步

 固化改进

 重复PDCA循环

 提高团队工作效率的PDCA循环

 团队，团队协作和PDCA

 小结

14 在组织中建立团队文化

 团队的类型

 自然工作团队

 QC小组

 过程改进团队

 任务团队

 团队影响

 如何开始

 典型方法

 部门活动分析方法(AAA)

 什么是部门活动分析方法

 阶段1：部门活动分析法的准备

 阶段2：制定部门使命陈述

 阶段3：确定部门活动

 阶段4：建立顾客关系

 阶段5：吩析活动效率

 阶段6：发展供应商伙伴关系

 阶段7：绩效改进

 小结

15 团队解决问题的工具

 头脑风暴法

 头脑风暴法的准则

 头脑风暴会议的种类

 确定头脑风暴法中产生的想法的优先次序

 小组提名法(NGT)

 力场分析法

 个人观点法

 戴上“眼镜”——预见团队的前景

 戴上“手套”——-处理团队的未来发展行动

 挥动旗帜

 因果图

 因果图的类型

 如何构建因果图

 思路图

 小结

16 团队对数据的使用

 测量工具

 测量的好处

 平衡计分卡

 测量的基础

 谁来进行测量

 团队为什么要进行测量

 团队应该何时进行测量

 团队应该测量的对象是什么

 谁应该为团队提供反馈

 谁应该为团队设定指标

 实施团队测量

 成功测量的特点

 基本的数据分析工具

 检查表

 记录表

 柱状图和排列图

 排列图

 直方图

 变差和标准差

 钟形曲线

 何时使用标准差

 如何计算标准差

 绘制控制图表

 散点图

 运行图

 控制图

 X图或均值图 

 注意事项

 小结

17 团队表彰和奖励

 案例1

 案例2

 小结

18 结论——有活力的团队

 Uncle Hosea汽水公司：案例研究

 T团棒球队：缔造团队活力的练习

 练习

 小结

术语表

Uncle Hosea汽水公司中的所有人都把公司的园艺师兼园丁吉米认作是他们的朋友。他是一个不善言语的人，在汽水公司中工作多年。他年轻时，喜欢在管理大楼的大橡树下进行午休。他喜欢靠着树，享用一杯从家中带来的咖啡。

一天，吉米在生产部的几个朋友决定对他开个玩笑。当他正在调节自动洒水装置以便浇灌杜鹃花时，他的朋友们倒掉了他半杯咖啡，加入了汽水。他们原本以为味道较淡、泡沫腾涌的汽水会令吉米大吃一惊，让他们好笑一场。但是出乎他们的意料，喝完后，吉米还另外给自己倒了一杯，令人感到他在享受着这个混合饮料。当他面对这几位朋友时，他只是微笑，感谢他们带来了新的乐趣，表示他将会享受这一快乐。生产部的这几位朋友在品尝了这个混合饮料后，明白了吉米为何如此喜欢它。由哥伦比亚咖啡和汽水混合而成的这一饮料确实很棒。他们和生产部的主管也分享了一些这样的饮料，主管决定小批量生产这种有潜力的产品，并且以吉米咖啡来命名。

吉米咖啡在当地一举成功。区域便利店连同其他品牌产品，销售了何西阿叔叔(Uncle Hosea)汽水公司的这一产品。很快，吉米咖啡垄断了当地大部分市场，何西阿叔叔汽水公司的市场销售团队开始调查这突如其来的成功。他们看到了这一新产品的潜在利润，计划快速将它推向全国的市场。市场部为了这个产品专门设计了标贴。此外，为了增添销售活动的趣味，他们将吉米咖啡这个名称换成了JungIe Jim’sJava Jolt。这个新名称更时髦，合乎潮流，朗朗上口。生产和物流部以最快的速度生产这一新产品，将它运送至全国各地。

直到季度销售结果公布后，公司才首次发现了问题：Jungle Jim’sJava Jolt的销售量比预期要低。全国性的广告活动已经进行了两个月，活动是利用杂志和黄金时段播出的电视广告来介绍产品。市场销售团队决定扩大市场，推出“买一送一”的活动来解决问题，但是情况反而更糟。

结果是销售业绩令人大失所望，而且由于认为Jungle Jim’s JavaJolt中的咖啡因过量，美国食品及药物管理局(FDA)正在对这一产品展开调查。何西阿叔叔汽水公司的CEO霍齐亚·科克伦(Hosea Co—chran)大发雷霆。他希望得到问题的答案，否则，将决定不再销售此产品。

营销部副总裁成立了一个专家团队来解决此问题。团队成员包括产品经理塞尔顿，广告总监卢·琼，产品原产市场销售经理休，团队推进者戴夫。他们的使命很简单：确定影响Jungle Jim’s Java Jolt销售的根本原因，形成有关新产品的市场预测份额。团队必须迅速从形成阶段发展为执行阶段，以获得与其使命相关联的关键成功因素。

戴夫意识到：作为一个新成立的团队，团队成员们都需要分享对问题的各种理解，塑造共同的愿景。由于团队成员不明白造成销量低的原因，所以他们不愿意采取任何措施来扭转状况。头脑风暴法是确定应对措施的最佳途径，集体讨论“目前状况”。戴夫向团队人员提出：在看待问题时，通过戴上不同的“眼镜”来建立个人观点，于是团队成员开始分享各自的想法，并解释各自的观点。由此列出了大量的想法。为此，戴夫建议团队采取小组提名法来减少所列的想法。

当团队开始讨论问题时，成员的意见没有全都一致。戴夫知道他必须指导和规劝团队保持意见一致。作为乐于助人的团队领导，戴夫帮助团队采纳头脑风暴会议留下来的想法，通过记录表来评价他们的测量能力。在确定测量的人员、内容和时间后，团队开始监测问题。他们建立了记录表来展开调查，从便利店的顾客那里收集数据资料。记录表提供了一些良好的信息，通过柱状图来表示。为了了解团队需要优先考虑的因素，他们将柱状图转换成排列图。

团队决定集中解决数据收集中的两个最重大的问题。这两个问题所占的比例是所有问题的74％。首先，人们显然担心产品的组成成分，尽管它们只是咖啡和汽水。其次，产品的名称也是促使人们不愿意买Jungle Jim’s Java Jolt的一个因素。戴夫和卢·琼重点处理产品名称的相关问题，同时塞尔顿和休准备关注产品组成成分的相关问题。团队希望通过解决这些问题可以消除美国食品及药物管理局对产品的顾虑。

塞尔顿和休采用了因果图，以头脑风暴法的方式集体讨论人们对于产品组成成分的担心事宜。虽然他们的想法各不相同，但是因果图使他们意识到：需要取得顾客对产品组成成分和安全性看法的更为具体的信息。他们设计了另一张记录表，发现在那些担心产品组成成分和安全性的顾客中，没有一个人了解产品的实际组成成分。这些顾客是根据产品的广告形成了自己的看法。广告中显示：只要喝一小口Jungle Jims Java Jolt，人们便能充满活力。产品的名称使顾客更担心其安全性。产品中的何种组成成分有提神的效果呢？

在此期间，卢·琼和戴夫发现了同样的结论。他们建立了直方图，该图显示了担心产品组成成分的人们的年龄(。直方图清楚地表明青少年和38岁以上的顾客对此有一定的担心。这个双峰直方图引导他们对消费者作进一步的跟踪调查，了解为什么年龄是一个因素。他们查出年轻人所担心的问题在于：产品是为精力不足的年长者而生产的，认为产品是为需要提神的人士所准备的。年长的顾客认为产品影响健康，是逐渐衰老的、需要提神的人所喝的，喝了它可保持每天的精力。38岁以上的顾客也担心：产品是寻求廉价兴奋的年轻人所喝的。团队发现顾客给产品起的绰号是“丛林饮料”。P310-313

充满活力的团队究竟是什么样子的呢？作者在书中给了我们一个形象生动的比喻：活跃的团队就像蜂雀，伴随着嗡嗡声不停地飞舞，不时停下来采摘花蜜，永远忙碌着，做着自己的工作。团队应该具有蜂雀忙碌工作时的兴奋心情，为自己和周围的每个人带来快乐。

由此我们不禁联想到不久前读到的前微软公司全球副总裁李开复在谈及选择加盟Google公司时描绘的情景：令我震撼的是Google的“激情魔力”。我认识的许多朋友都去了那儿。有些是资深研究者和科学家，我发现他们以前的憔悴消失了，他们充满了活力。有些是我的学生，我发现他们像找到了一个梦幻之家，上班像是在享受。当我见到这些人时，跳进我脑海的就是：“当你对某个领域感兴趣时，你会在走路、上课或洗澡时都对它念念不忘，你在该领域内就更容易取得成功。更进一步，如果你对该领域有激情，你就可能为它废寝忘食，连睡觉时想起一个主意，都会跳起来。”这种对工作的热情是让我激动的。他还提到说：公司内每一个人可以自己选择做什么，然后经过大家的兴趣，结合成一个个的团队。每个人想的是怎么为公司好，做出对用户有意义的产品。每一个人的目标和业绩都是透明的，这种团队的氛围是让我觉得欣欣向上的。

我们想这样的团队对于多数人都是充满诱惑的，谁不愿意在一个能够鼓励个人兴趣发展，充满协作和激情的工作氛围中工作呢？这种令人向往的氛围也正是本书中所指的团队活力。缔造团队活力一书向我们综合系统地讲述介绍了有关如何营造团队活力氛围的全方位知识体系，具体包括：缔造团队活力的理念、战略、战术、工具、方法和技巧等，其中的核心理念是培育团队成员自我引导、自我学习、自我管理、自我奖励的团队协作与参与，从而在最少的管理监督之下实现目标，持续提高团队的工作效力，效率及增值能力。提高团队成员的自我意识，充分考虑和尊重团队成员的自然偏好，找出他们喜欢和胜任的工作，鼓励他们做想做的事情，是最能够激励人心的，因为当人们为自己的想法工作时是最努力的。我们只要通过沟通和努力，创造环境将团队的目标与团队个人的目标统一起来，尊重、信任和理解各级成员，鼓励创新和多样性，并对成员进行公平地表彰和奖励，共同工作就会变得容易和有效力，个人和团队也将实现共赢。这是我们对本书的理解和最大收获。

古语说得好：知易行难。为了缔造团队活力，团队领导和成员需要像书中具体提及的做大量工作，掌握众多解决问题的管理工具和诊断方法，共同经历从组建团队到团队成长的各个阶段，在经历风雨和挫折并持续改进之后，才能实现团队协作的最终目标。

本书可作为六西格玛团队成员、QC小组等改进团队的培训用书和实施工具书，也可作为企业管理和高等院校相关专业的管理和教学参考资料。

本书由邓绩统稿，由董家德审校，参加翻译的人员有(按翻译字数由多到少次序排列)：赵峥、张丽欣、赵晓云、包翔、方华、田志友、刘恒江、赵正龙、周秀慧。感谢杜伟为、伍立清、斯樊峰、侯雯娜为本书出版作了一定的工作。

上海质量管理科学研究院

2006年12月