集团化是企业帝国建立的必由之路。企业发展到一定规模后，必然要向集团管控的集团化经营模式转变。为了帮助集团型企业解决在集团管控中遇到的种种难题和挑战，《母子公司管控109问》应运而生，本书自2007年问世以来，受到了广大读者的热烈欢迎，连续两版都销售一罄。为了满足广大读者的需求，现隆重推出《集团管控110——企业帝国的构建路线图》作为前书的升级版本。读者可以借助这样一本书尽可能多地窥见整个华彩咨询集团管控理论体系的全貌，为您和您的企业构建更加强大的企业集团帝国贡献力量！

集团化是企业帝国建立的必由之路。企业发展到一定规模后，必然要向集团管控的集团化经营模式转变。为了帮助集团型企业解决在集团管控中遇到的种种难题和挑战，《集团管控110——企业帝国的构建路线图》应运而生。本书运用大量图表和实例，分别从战略、人力资源、财务、审计和稽核等层面对集团公司的管控问题进行了详细阐述，将集团管控理论和实务紧密地结合在一起，深入浅出，形式活泼，对管理者大有裨益。

第一章 集团管控的难题与挑战

 第1节 集团的界定

 第2节 多元化的挑战

 第3节 高速发展的挑战

 第4节 跨地域发展的挑战

 第5节 美国艾默生公司的集团管控

第二章 集团管控体系的原则与思路

 第1节 集团战略与集团管控之间的关系

 第2节 华彩管控体系的先进性

 第3节 集团管控体系的三个层次

 第4节 集团管控的核心准则与设计

第三章 集团治理结构及运作

 第1节 集团的法人治理结构

 第2节 公司董事会的决策会议功能

 第3节 专业委员会的运作

 第4节 如何选聘董事

 第5节 母公司监事会的监督职能

 第6节 公司的法人治理结构

 第7节 《萨班斯一奥克斯利法案》的借鉴意义

 第8节 金地集团的管理模式

 第9节 治理管控

 第10节 参股公司的管控

第四章 集团总部的功能与运作

 第1节 集团总部的类型及其发展

 第2节 集团总部常见权力的表达

 第3节 集团总部的职能定位

 第4节 集团总部控股化、服务化、空心化、文职化

 第5节 强化集团总部自身的职能作用

 第6节 集团总部组织责任体系搭建

 第7节 总部如何创造价值

 第8节 沃尔玛的总部运作

第五章 集团管控体系的构建

 第1节 集团战略

 第2节 集团战略体系

 第3节 集团管控三分法的谬误

 第4节 集团管控体系

 第5节 集分权学说的危害

 第6节 建立正确的集团管控

 第7节 集团管控核心：发挥母公司作用

第六章 集团战略管控

 第1节 集团公司与单体公司战略规划的差异

 第2节 战略管理是战略规划的升华及应用

 第3节 集团公司的战略管控

 第4节 集团战略管理体系及控制力建设

 第5节 战略管理流程与能力管理体系

 第6节 商业模式构筑及动态管理

 第7节 产业／子集团／子公司战略的审批与管理

 第8节 跨层次战略职能管控与战略绩效管理

 第9节 跨层级战略审计与战略支持体系管理

 第10节 横向战略构筑与运作

 第11节 战略焦点管理

 第12节 战略管控环境建设

第七章 集团人力资源管控

 第1节 人力资源管控的地位和作用

 第2节 人力资源管控的具体内容

 第3节 人力资源管控的职责划分

 第4节 子公司经营业绩考核

 第5节 子公司经营层激励机制

 第6节 子公司经营层的胜任与尽职调查

 第7节 委派子公司人员的选拔与管理

 第8节 集团人才梯队建设及继任计划

 第9节 单体公司向集团公司跨越过程中可能出现的问题

 第10节 单体公司向集团公司实现跨越的方法

 第11节 建立可扩展可提升的人力资源管控体系

 第12节 复星集团的人力资源管控

第八章 集团财务管控

 第1节 集团财务管控的必要性

 第2节 集团财务管控的原则及主要内容

 第3节 财务管控的模式及特点

 第4节 各层级机构财务管控权力的划分

 第5节 实现财务有效管控的方法

 第6节 建立高效的全面预算管理体系

 第7节 有效进行集团的资金管理

 第8节 构建财务管控的组织责任体系

 第9节 理想的集团财务管控体系

 第10节 霍克公司和招商局集团的财务管控

第九章 集团审计与稽核

 第1节 审计与稽核的功能

 第2节 审计与稽核的意义

 第3节 集团公司审计控制的具体内容

 第4节 构造审计稽核体系

 第5节 多层次审计稽核的运行

 第6节 开展预算审计工作

 第7节 业务稽核与流程稽核

 第8节 建立行之有效的预警机制

 第9节 企业负责人经济责任审计

 第10节 建立立体举报机制

 第11节 审计程序的运作

第十章 业务管控的实现

 第1节 品牌管控

 第2节 营销管控

 第3节 研发管控

 第4节 信息化管控

 第5节 供应链管控

 第6节 工作流程管控

 第7节 知识管理在集团管控中的实施

 第8节 Swatch手表的秘密

第十一章 集团管控机制的构筑

 第1节 经营计划体系

 第2节 投资管理

 第3节 业务管理系统

 第4节 管理报告系统

 第5节 战略绩效管理

 第6节 推模管理

第十二章 文化管控

 第1节 基于战略的集团企业文化发展管理

 第2节 企业家在文化管理中的作用

 第3节 文化的设计与体系整合

 第4节 企业文化变革管控

 第5节 并购中的文化管控

 第6节 文化与管理体系的互动

 第7节 企业文化实施的七个阶段

第十三章 上市公司的集团管控

 第1节 上市公司集团管控历史回顾与反思

 第2节 主流交易所对上市公司的管控

 第3节 上市公司集团管控的发展和挑战

 第4节 上市公司集团管控案例

 第5节 上市公司集团管控解决框架

 第6节 集团管控技术的使用接口

第十四章 大型国有企业集团管控

 第1节 国资委的新要求

 第2节 国有企业集团管控特色问题剖析

 第3节 大型国有企业集团管控的探索

 第4节 进入资本市场对于大型国有企业集团管控的新挑战

 第5节 大型国企集团管控解决框架

第十五章 管控体系的应用与展望

 第1节 集团管控的发展趋势

 第2节 管控体系在国有企业的应用

 第3节 管控体系在民营企业的应用

 第4节 管控体系在企业国际化的应用

 第5节 集团管控模式的导入与优化

附录

 治理的若干认识——白万纲关于治理的演讲节选

 集团管控白氏定律

第一章 集团管控的难题与挑战

第1节 集团的界定

001 浙江企业经理人老张的疑问：

我们由十几个公司组成，但并没有总部，所有公司之间的联系就是一个老板。按照某种说法我们这是“小狗经济”——规模不大但是效益高，一群小狗可以吃掉一只大斑马。我们最近也看到了很多关予构建集团的讨论，知道中央也在要求大中型企业打造集团型的管理与控制。我侗内部就要不要设立总部和如何打造总部以统领所有子公司进行了很多争论。但因为怎么做才好，为什么要做，和大的趋势玻策怎么吻合等问题没弄明白，要不要做集团管控的问题最后也没定下来。

我很想知道如何把握集团这个概念的核心？集团是怎么“集”在一起的？

顾问小林给老张回了一封信：

老张，你的疑问我也能感同身受，回答这个貌似简单的问题其实要牵扯到很多东西，让我先从以下这几个层面简单地讲一下吧，反正想说服大家搞集团管控一定要牵扯这些基本的法理。

◆集团的概念

集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带，形成的一个稳定的多层次经济组织。

集团是在社会化大生产下企业为了进一步扩大有限经营规模，在日趋激烈的市场竞争下提高企业抵御风险能力而应运诞生的产物。发达国家企业集团的发展以美国和日本最为典型，代表了东西方企业集团的演变过程。19世纪末20世纪初，垄断性组织的重要特征为横向合并，即同一部门内部企业的联合，卡特尔(Cartel)和辛迪加(Syndicate)是这种横向合并的典型表现形式，是企业集团的雏形。20世纪70年代经济高速成长时期，日本企业通过投资创建、兼并、投资控股与参股以及建立长期协作关系等方式获得很大发展，形成一批新兴的、主要位于工业加工领域的企业集团，被称为“工业系企业集团”或“锥型企业集团”，如丰田、东芝、索尼、三洋等。

◆集团和单体公司的区别

下面我们来说说集团和单体公司的区别。

老张，我虽然没见过你，但见过很多用单体公司的管控手法管控集团的经理人，他们把那种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法和条线式直接管理的手法，照搬来搞集团管控。

但集团管控不仅要研究管理，还要研究管理的管理。子公司直接管理业务，母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团、子公司的运行都受到平台的支配和基本规则的影响。

我想我有足够的血泪教训来讲这个话题。

①集团管控是多层次管控，子集团和事业部负责产业层次纵向进行战略和业务管理，子公司负责具体产品组合和给定条件下的竞争力建设。每个层次多有巨大的传导损耗，这种损耗是不可抗拒的结构性带来的。而单体公司可以直接管控，它的传导也有损耗，不过那是由内部管理因素决定的，不是结构性的。

②母公司经营多个产业的组合，子集团和事业部经营产业价值链内的企业组合，子公司经营产品组合。也因此集团内部的战略空间巨大，这样反过来造就了集团管控的难度太大，可控性、可预测性差。而单体公司的经营相对跨幅小，可控性好。  ③在单体公司中，虽然经营层甚至部门都有可能利用信息不对称进行损害公司利益的行为，但毕竟在运营上摆脱不了密切的监督，因此对单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，即经营计划的完成和制度的规范化以及执行。而对于集团，由于子公司是独立法人，子公司经营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量的天然本能，因此在不同程度上倾向于偏离母公司，偏离集团的整体发展意图，挑战母公司的管控。

由于这些差异，集团管控的功能也不同于单纯的单体公司管控。简单地说就是集团管控管理的对象是单体公司的管理，我们称之为“管理的管理”，这也是集团管控的核心理念所在。

◆集团管控不到位会导致什么问题

与欧美企业的集团化进程不同，中国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征，表现有以下三点：集团内部的连接纽带脆弱，行政治理内部化，企业集团治理机制虚化。

P3-5

集团化是企业帝国建立的必由之路。企业发展到一定规模后，必然要向集团管控的集团化经营模式转变。为了帮助集团型企业解决在集团管控中遇到的种种难题和挑战，《母子公司管控109问》应运而生，本书自2007年问世以来，受到了广大读者的热烈欢迎，连续两版都销售一罄。为了满足广大读者的需求，我们广泛收集读者的反馈，并融和了华彩咨询集团更多更完备的理论体系，现隆重推出《集团管控110——企业帝国的构建路线图》作为前书的升级版本。本书依然保持了原作浅显易懂、生动问答的方式，而又尽可能深入浅出地将纷繁复杂的管控理论体系呈现在读者面前。比起前作，其特点主要体现如下：

第一，首次将华彩集团管控体系中“集团管控体系的构建”和“集团管控机制的构筑”两章内容毫无保留地呈现给了读者，让读者可以更加畅快地了解较为关注的集团管控机制问题。在第二章“集团管控体系的原则与思路”中，清楚地阐明了集团战略与集团管控的核心观点，即集团管控是基于集团战略的管控，而集团管控是集团战略得以分解实施的有力保障；并介绍了管控体系的三个层次和七步设计法，让读者对集团管控体系的脉络第一次有了更加清晰的认识。在第十一章“集团管控机制的构筑”中，内容上也有了大的调整，不再是以案例的形式简单介绍管控机制的构筑，而是系统化地从经营计划体系、投资管理、业务管理、管理报告体系、战略绩效管理、推模管理六个方面，按照严密和完整的逻辑体系，阐述了管控机制是如何通过这六个步骤得以实施和建立的，让读者清晰了解从项目预算计划开始一直到项目考核，模式化运作全过程的机制的构筑。

第二，全书新增了“文化管控”一章，这也体现了华彩咨询首创的将企业文化表达在管理体系中，体现了制度与流程中的集团管理型企业文化体系。企业文化管控是一种尽管绕得最远，但却是最有效的一种管理方式。通过企业文化与管理体系的互动，形成对企业员工的价值取向和行为方式的强有力的导向和支配作用，这正是文化管控比其他管控执行手段高明的地方所在。这也与华彩咨询一贯的观点——改变客户物理架构的同时改变心理架构——完全吻合。因为企业的一切管理经营行为最终都体现在人的身上，文化管控对心理架构的影响将至关重要。

第三，全书调整了有关管控模式方面的内容，不再停留在技术化的模式探讨，而是加强实际操作可行性，读者无需再困惑于模式的选择和判别，而只需从集团战略与集团管控体系入手。同时，在“集团治理结构及运作”和“集团人力资源管控”两章内容上加以扩充和完善，对如何解决集团化运作中出现的新问题进行探讨和总结，相信读者也可以体会到作者在理论知识体系上的不断完善和追求。

此外，还有个别章节少量内容上的结构和顺序调整，都是为了读者可以更加系统地理解本书，可以借助这样一本书尽可能多地窥见整个华彩咨询集团管控理论体系的全貌，为您和您的企业构建更加强大的企业集团帝国贡献力量！

总之，愿这本书的出版能够得到您和您的企业的关注，为中国集团企业的发展增添理论“华彩”！

白万纲

2009年6月