第一手资料学习最成功的公司的营销实战精髓！奥美广告首席执行官强力推荐！在经济动荡的年代，在顾客拥有充分选择机会的世界，看全球顶尖的营销行家如何创造顾客！

本书以深入浅出的手法，指出了一些全球知名企业是如何制定战略、铸就品牌，并深入到顾客的心中的，让我们懂得营销卓越的企业是如何在消费者心目中占据一席之地，并使之无法被其他企业取代的。本书案例丰富，逻辑性强，将全球营销大师的见解整合成一系列简明易懂的规则。对于任何立志成为市场领先者的人们而言，如果想在竞争中占得先机并取得成功，本书是一部不可不读的精品力作；如果把书中的观点运用到营销实践中，那么无论年景好坏，你都能保持在顶尖地位，并经受住前进途中不可避免的冲击。

这些营销行家来自世界一流公司排行榜。

作者在《财富》杂志全球最受赞赏公司、《福布斯》白金400强、《商业周刊》全球品牌价值100强、《广告时代》全球广告商100强、美国杰出营销企业年度100强以及《营销》杂志品牌推广50强中精心筛选，依据三个标准计算综合排名：市场领导力；公司/品牌声誉；市场影响力。最终的选择涵盖24类产业，包括了来自上市公司150强、品牌100强和私人企业40强的多家公司。

作者对入选名单中来自各行各业的40个组织的57名经理人进行了访谈，受访者包括：首席执行官、首席运营官、首席营销官以及来自上市公司、私人企业、非营利性组织的商业专家。

在此基础上，作者将全球顶尖营销人员的见解整合成简明易懂的规则，把杂乱无章的营销概念分析得深入透彻，对营销人员及管理者来说，这是通过第一手资料学习世界上最成功公司的营销实战精髓的一次不可多得的机会。

赞誉

序言　大营销的全新观念

第1章　营销新模式

　　让战略落地

　　唯一的目标

　　人人有责

第2章　营销执行力

　　致命的鸿沟

　　必要步骤一：选择关键市场

　　必要步骤二：选择占优势的细分市场

　　必要步骤三：设计市场供应，创造顾客

　　      价值并确保差异化优势

　　必要步骤四：实施整合，服务顾客

　　必要步骤五：评估关键指标

　　      雀巢预制食品：建设强势品牌

　　亚马逊公司：市场细分的大师

必要步骤一　选择关键市场

第3章　甄别市场机遇

　　“没用金属”的用武之地

　　从服务汽车到服务司机

　　值得更多女性拥有的产品

　　倾听消费者

　　单一化策略

　　评估市场并进行预测

　　品牌常青树

第4章　市场与能力

　　强化传统的核心竞争力

　　掌握新的决窍

　　竞争力与新的品牌愿景

　　为新品类和新品牌打造竞争力

　　赶超对手的能力

必要步骤二　选择占优势的细分市场

第5章　最佳切入点

　　顾客现状及需求趋势

　　巩固核心市场

　　提供合适的产品

必要步骤三　设计市场供应，创造顾客价值并确保差异化优势

第6章　满足顾客需求

　　梅奥诊所：集思广益

　　辉瑞公司的优势

　　从问题顾客到利润大户

必要步骤四 实施整合，服务顾客

第7章　构建服务顾客的流程与体系

　　以高品质为目标的丰田体系

　　UPS：使顾客业务与企业体系同步

　　星巴克体验的幕后体系

　　迈克尔·布隆伯格及他的交互式终端

第8章　培养营销文化

　　同一种声音

　　人力资源的差异

　　塔吉特公司：正中目标

　　从各自为战到一致化

　　甲骨文公司的日式花园

　　必要步骤五

　　评估关键指标

第9章　量体裁衣

　　埃克森美孚公司：需求与能力

　　雀巢公司：衡量顾客的行为和员工的绩效

　　辉瑞公司：协调投入与产出

　　亚马逊公司：实时应用市场评估指标

　　三星公司：衡量顾客的惊艳度

　　索尼公司：保持领先地位

　　保德信金融集团：低概念、高内涵

结语：维持卓越营销

附录A　全球最佳公司的评选

附录B　接受采访的经理人

致谢

诺埃尔·卡彭的著作

译者后记

注释

值得更多女性拥有的产品

巴黎欧莱雅公司一直是染发剂市场上的领头羊，在与其主要竞争对手、现已并入宝浩的伊卡璐公司(Clairol)相竞争的35年里，欧莱雅一直以选择正确市场、准确定位自己的品牌而著称。

最初，这种做法意味着将欧莱雅的染发剂组合局限于高档品牌，如特爱(Preference)、卓韵霜(Excellence Cream)和纷莹(Feria)。相比之下，伊卡璐的品牌组合则覆盖了市场上的每个价位。的确，许多伊卡璐品牌在同样价位上直接相互竞争。多年来，伊卡璐这种广撒网的做法为其占据到了市场份额的头名宝座。

欧莱雅公司坚信，以少数品牌占据大众染发剂市场的高端位置才是正确的做法，而这正体现在它的营销口号中：“欧莱雅，你值得拥有”。这一营销口号诞生于1973年，随后常常见诸于最让人牢记、最有效的营销用语中。

“欧莱雅，你值得拥有。”欧莱雅美国区主席卡罗尔·汉密尔顿(Carol Hamilton)对我和我的同事们说道，“这一口号体现了欧莱雅公司希望将尊贵法则溶入大众市场的愿景。”在欧莱雅公司的内部，“法则”一词的出现频率很高，无论是研发、广告、分销甚至是为沃尔玛等大零售商进行的品类管理，都会用到这个词。自从欧莱雅的创立者——化学家欧仁·舒勒(Eugene Schueller)于1907年在家中的浴缸里调制出第一份染发配方起，欧莱雅公司就一直依靠严格的运营指标不断前进，而“法则”一词正体现了这一点。在美容行业，原料的获取和加工过程充满了浓重的工业和科技元素，而实验室开发对身体无害、便利且美观的产品过程也是非常科学化的，因此，精准的标准是至关重要的。

只有市场足够大，公司进行大额投资和其他进入美容业的必要投资才能物有所值。染发剂几十年来一直都是一个大市场。在20世纪70年代后期，伊卡璐占据62％的市场份额，而欧莱雅只占18％。虽然在接下来的15年里，欧莱雅逐渐从伊卡璐争取到了市场份额，而且当时全美处于生育高峰期，这对市场本该是个利好信号，但整个染发剂市场的增长却少得可怜。

染发剂市场之所以增长受阻，是因为染发天然具有的时尚特征被忽略了。

在1996年的一个早晨，对染发剂的思维方式开始发生转变，至少对卡罗尔·汉密尔顿和欧莱雅公司而言是如此。卡罗尔在她的体育馆里看到了一位年轻女子，她艳丽的头发搭配着亮色的运动装，不禁让卡罗尔眼前一亮。“那位女士向我展示了我们以前所忽略的东西，染发不仅仅可以掩盖白头发，它还可以是一种愉悦和欢庆的颜色——对发色、肤色、眼睛颜色和时尚颜色的独特组合的赞美。”

这种认识解放了汉密尔顿和她的同事，使他们重新构想染发剂市场，即定位于12～60岁的青少年女性和妇女，这一群体希望自己的发色出众、充满时尚。由于年轻女性并没有白头发，这一更加宽广的顾客群体又进一步解放了欧莱雅的研发实验室，使他们能够以全新的方法来配制染发剂，不再将精力放在配置能掩盖白发的物质上，而是开始配制新客户所渴望的产品——丰富的颜色和光泽。

有了对顾客需求的全新洞察，并且还有能满足这些需求的全新染发配方，欧莱雅公司在1998年推出了其纷莹染发品牌，目标群体为35岁以下、身处各种文化背景下女性。通过这一举措，欧莱雅同时也提高了市场中的高档产品价格，推出了第一款价值10美元的家用染发剂。正如公司所预测的那样，纷莹大受较低年龄层顾客的欢迎，而这一品牌的成功也意味着欧莱雅可以为每个年龄层的顾客推出合适的品牌，既可以为年轻人提供各种发色体验，也可以为年长者遮掩白发、保持风度。

推出纷莹品牌仅仅四个月后，卡罗尔·汉密尔顿当初在体育馆的灵光一现使欧莱雅公司超越了伊卡璐，从此稳坐染发剂市场的头把交椅。

在随后的章节，我们将探讨欧莱雅公司的运作细节，以学习它“将尊贵法则溶入大众市场”的坚定承诺是如何使其成为唯一在染发、护发、护肤和化妆品这四大类产品中都位居全球首位的美容用品公司。我们在第8章将看到，欧莱雅在包括研发部门在内的整个公司推行以顾客为中心的营销理念，如一位行业分析师所言，正是这一做法使欧莱雅公司的“高层次大众化”方针能够一直紧跟不断变化的市场甜蜜点。

在第6章，我们将以创造顾客价值为背景，对美铝公司和欧莱雅公司的运作再次进行研究。我们将有机会看到，其他营销一流的公司是如何把梅威尔所说的“要通过与消费者面对面的交流，才能接触到终端市场，把握市场趋势，评估公司定位，分析我们该如何通过整条供应链来传递价值”付诸实践的。市场的这种相互关联性被我们曾讨论过的劳务外包的增多所放大，成为了全球性供给过剩、需求不足的另一种表现方式。具有一流营销的公司扩大潜在收益的共有途径，就是利用市场的相互关联性，向中间商和终端用户、直接顾客和间接顾客传递价值，而美铝公司和欧莱雅公司正是这样做的。同样地，埃克森美孚公司也是通过自营和特许经营渠道，通过与供应商、销售商建立良好关系，培养起了它的“旅途”品牌。

对美铝公司、埃克森公司和欧莱雅公司的分析可以得出一个共通点，即这些公司都利用了各市场之间的相互关联性，尽可能多地创造出双赢的业务关系。只有向各个环节的顾客传递价值，美铝公司才得以支撑住迪克·梅威尔所说的那种局面——“很多情况下，我们在成品市场的竞争对手恰恰是我们在初级金属和合金制品市场的顾客。”

P50-52

在过去的十几年里，经济全球化使商业模式发生了翻天覆地的变化。从20世纪40～90年代的近半个世纪里，在经济舞台上扮演最重要角色的因素是“供应稀缺”。公司并不需要做得很好，更不用说实现卓越了。在此期间，来自其他国家和地区的创新也构成不了多大的威胁。如果某地的某人找到了做某事的更好方法，那么完全可以将其忽略，或是过了许久才会勉强付诸实施。

如今，公司不再拥有这些特权，而顾客也不再唯公司马首是瞻。当代经济舞台上的主旋律是“需求稀缺”。尽管出现了数十次充满血腥的民主、大大小小的战争，但接近半个世纪的和平局面、技术进步及其他因素共同促成了经济的持续增长，这不仅发生在美国和西欧国家，同时也发生在亚洲、澳大利亚和南美洲。其结果是，随时会有新的创新和竞争者出现，眨眼之间它们就会抢走你的顾客、你的生意。现在，全球消费者对于他们想购买的产品都有无数的选择。因此，在企业对企业(B2B)、企业对消费者(B2C)的商业模式中，有利可图的顾客已经日益稀缺。

平庸的公司即使能在竞争中幸存，仍然还只是平庸的公司。因为它们仍然将市场营销看成是“小营销”(marketing)，即将“营销”等同于传统的沟通和销售。

一流的公司之所以能够实现并保持一流的水平，是因为它们根据“大营销”(Marketing)的理念进行营销。它们深知，需求不足意味着做生意的方法也不同了。它们懂得，在当今商业社会里最关键的一条是：顾客并不是必须与你做生意。在一流的公司里，组织的各个层次都有一流的营销专家，他们都有着共同的想法，即公司的任何举措，无论是研发还是客服，都必须致力于预见和满足顾客的需要。

确保稀缺的顾客和你做生意，是市场营销工作的前沿和核心。首席市场营销官(CMO)通常负责分析和识别哪一类顾客是目标客户，以及如何争取并留住这些客户。其中有些首席营销官做得比别人更好，而他们中最出类拔萃的一群人就被称为营销行家(Marketing Mavens)。不过，营销行家不仅仅存在于营销领域，在一些最成功的公司里，营销行家随处可见，不仅首席执行官和高级经理是营销行家，组织里面所有人员——从产品开发人员，到研发人员、销售人员、财会人员，以及人力资源部门人员——都是营销行家。简而言之，营销行家改变了公司对营销的看法和做法，使营销成为人人应尽之责。

《营销行家》这本书的使命，就是与你分享来自各行各业的营销大师们的经验，改变你在业务中对营销的看法和做法。

营销行家懂得，不仅营销部门里的人员，其实公司里的每一名成员，都应当协助开发和留住顾客。不能把营销当做一项独立的职能，它必须成为整个企业的工作。强调“大营销”的营销必须成为整个组织的经营哲学。我们必须认识到：失去顾客，你将一无所有。所以，无论你是市场营销员、工厂经理还是首席财务官(CFO)、首席执行官，不管你是来自研发部门、信息服务部门还是来自人力资源部门，也不管你是资深经理人还是刚刚人职的新员工，无论你的工作职责是直接面对客户还是在组织内部进行工作，你都需要知道如何在日常工作中把顾客作为工作的中心。

彼得·德鲁克在1954年所著的《管理的实践》(The Practice of Management)这一经典著作中提出了这一观点：定了企业的本质……企业认为自己生产什么并不是最重要的，更无法影响到企业未来的发展方向和成功与否。最关键的是顾客认为自己购买了什么，以及他认为什么才称得上“有价值”……企业有且仅有两项基础性职能——市场营销和创新……市场营销是如此基础的职能，以至于它不能被看成是一项独立的职能……营销就等同于整个企业本身……要从顾客的角度看问题。因此，对营销的关注和责任，应该渗透于整个公司的各个领域。  在供应稀缺的年代里，很少有公司能认识到上述道理。而现在，所有的顶级公司都将市场营销看做是整个公司的第一要务。例如，保德信金融集团(Prudential Financial)是近来在金融业顾客服务方面较为出色的一家公司，而迈克尔·海因斯(Michael Hines)是该公司负责全球营销与沟通事务的副总裁，在我为撰写本书与他进行第一次访谈时，他就提出了这个观点。“供应太多，需求太少了，”海因斯说，“我们的营销立足点是，顾客不一定要与我们做生意。”在当今经济中，这个道理不论对哪个市场、哪个行业都是成立的。说白了，你对顾客的需要远高于顾客对你的需要。因此，昔日是买方需要打起十二分精神，而今天则是卖方需要打起十二分的精神了！

毫无疑问，顾客是你的核心资产，他们必须成为你所有活动的中心。只有当你的产品和服务能比竞争者的产品和服务带给顾客更多的价值时，你才会获得成功，才能生存下来并发展壮大，企业的市场价值才会得到提升。如果你没有做到这一点，或是你的竞争对手给顾客带来了更高的价值，你最终会被淘汰。道理就是这么简单。当然，问题在于竞争正变得越来越激烈。在当今的商业环境中，你会发现除了传统的竞争对手外，竞争还来自于各个方面——掌握不同技术的行业、不同的国家，甚至来自于你的供应商和分销渠道。

寻找营销行家

成功的企业会把顾客当做其业务运作的中心，并且会坚持下去，但迄今很少有深入的研究来揭示这些企业是如何做到这一点的。为了填补这一研究空白，并更好地理解一流公司是如何获得和发展它们的颐客资产的，我在哥伦比亚商学院成立了一个研究小组，对一流的营销企业进行了长达数年的研究。

为了识别出营销领域的领军人物，我们首先开始研究一流公司的名单，例如，《财富》杂志的全球最受赞赏公司(Most Admired companies)、《福布斯》白金400强、《商业周刊》的全球品牌价值100强、《广告时代》的全球广告商100强、美国杰出营销企业年度100强以及《营销》杂志的品牌推广50强。我们跟踪研究那些在这些名单中多次出现的企业，同时也关注新上榜的企业。我们将已知悉的名单与设在芝加哥的著名管理咨询公司戴蒙德一克拉斯特的海量数据库中的量化数据相结合，并辅之以美国密歇根大学顾客满意度指数中有关顾客满意度的数据(如要获悉有关研究方法的更详尽资料，可参看附录A)。

运用这些数据，我们建立三个宽泛的评价标准，并对这些公司和品牌进行了排名。我们所采用的三个评价标准是：市场领导力——关注企业的营销和财务表现；公司／品牌声誉——关注企业在创新、产品质量、品牌资产以及顾客满意度等方面的声誉；市场影响力——关注企业在专业营销人士中的影响力。对于每一个组织，我们都分别对三个标准进行评分，然后计算出综合排名。我们最终的研究范围涵盖了24类产业，排名包括了上市公司150强、品牌100强和私人企业40强。

接着我们对来自各行各业的40个组织的57名经理人进行了访谈。接受访谈者包括：首席执行官、首席运营官、首席营销官以及来自上市公司、私人企业、非营利组织的商业专家。这些组织涉及了24个产业中的18个，其中包括：银行投资业；商业服务行业；原材料加工行业；媒体、娱乐和咨询行业；医疗保健服务业；交通运输和物流行业。虽然绝大部分的公司位于美国，但也有不少公司来自亚洲和欧洲。许多公司都属于跨国公司，而另一些公司则属于纯粹的国内企业。我们有意识地排除了某些排名很高的企业，为的是向你展示多种经济领域中的数据。

如果没有那些愿意花时间接受访谈并提供自己见解的经理人，本书是无法完成的。我们并不想关注那些一时一地的短期成功，我们要考察的是久经时间考验，仍然一如既往的杰出表现。短期的赢家可能很有诱惑力(还记得那时的安然公司是如何令人仰慕和艳羡的吗？)，但本书所探讨的是长期成功者的经验。我们的首批访谈始于2002年，是面对面进行的；而我们最近一批后续访谈则是在2006年，大多数是通过电话和邮件的形式进行的。一些最初接受访谈的人已经不在原来的工作岗位上了，一些人调去其他部门工作，而另一些人已经去接受别的挑战了——毕竟，高素质市场营销人才越来越抢手。有些经理人我们仅仅访谈了一次，有些经理人则多次接受了我们的访问(本书所注明的受访者职位为最近访谈时其所担任的职位)。为了确保这些来自高层的观点能够准确地反映整个组织的情况，我们还与一线的营销人员组成了焦点小组，包括许多刚毕业的大学生和MBA。在同一时期，我们还对接受访谈的每家组织进行了广泛深入的二手资料调查。

在下列各章中，我将从美铝、亚马逊、彭博资讯、戴尔、ESPN、埃克森美孚、欧莱雅、梅奥诊所、雀巢、甲骨文、辉瑞制药、前进保险公司、保德信金融集团、三星电子、德国思爱普、星巴克、塔吉特、家得宝、丰田、UPS和其他公司身上提炼出成功的经验。虽然所处行业不同，但这些公司有一个共同点：整个公司都积极地以顾客为中心。

例如，美铝不仅是一家制铝公司，它还生产和销售许多不含铝的金属制品，许多读者对此会觉得奇怪。迪克·梅威尔(Dick Melville)是美铝工业产品航天航空市场部领导团队的副总裁，他告诉我们：“总的来说，我们的顾客并非是铝和其他产品的最终消费者。在许多情况下，只有当我们和消费者进行面对面交流的时候，才能真正了解终端市场，然后把握市场趋势、评价本公司的市场定位，并分析我们如何通过整条消费链来拉动价值的提升。”

雀巢预制食品公司的斯托弗(Stouffer’s)和瘦身特餐(Lean Cuisine)品牌通过深入了解关键细分市场的不同需求，实现了显著的内生增长。公司总裁斯蒂芬·康里夫(Stephen Cunliffe)说：“我们认识到，在人生的不同阶段，人们对产品会有不同的需求。青少年喜欢吃什么？一对长时间工作的年轻夫妇喜欢吃什么？一位上班的母亲希望给家人提供哪些食品？空巢家庭又喜欢吃什么？”根据顾客的需求和对食物的不同态度形成了细分市场，并且精确地针对不同的目标市场定位自己的产品，雀巢公司成为了预制食品行业的领头羊。

梅奥诊所在一百多年中一直向人们提供着杰出的医疗服务，是世界上最著名和最权威的保健品牌。梅奥的卓越源于两条简单却有效的经营原则：“病人的最大利益，是我们需要考虑的唯一利益”、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。依照上述两条原则进行日常运作，有效地解决了在许多组织中存在的职能间与部门间的矛盾和冲突。

星巴克的成功是传奇式的，其主席霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)将这种成功归因于整个公司范围内的以顾客为中心的营销文化。“星巴克的文化使每位员工对公司有着深切的认同感，因此会主动地接触顾客，传播公司对顾客服务的特征、特色和希望达到的品质。”

在过去数年中，索尼一直面对着来自竞争对手的巨大挑战，但仍然成功地提升了自己的市场地位，跻身于2006年(《商业周刊》全球品牌100强。索尼公司遵循着一句格言：“无法衡量的东西就无法管理。”因此，在各类指标的测算上投入了很多精力。让·博埃尔(Ron Boire)是电子消费品部门的主管，他向我们指出索尼主要客户的关键指标是如何做到以顾客为中心的，并解释了如何在这一市场摒弃了“小营销”，而以“大营销”取而代之。“我们曾应用过传统的销售薪酬计算方法，即将预算与实际售出额相比较。如果某类产品的预算目标为100万美元，而你实现了110万美元的销售额，那就说明你干得不错，应当获得奖励。这种做法没有考虑到当月月底和年底会产生多少存货，也不管顾客是否买得起产品，更不管产品的送货是否及时。”索尼随即转向以顾客为中心的评估指标，博埃尔说：“我们会询问每一位顾客，‘对你而言什么最重要？你的目标是什么？你的战略考虑是什么？’……而我们销售人员每年两次的奖金会根据顾客给出的评分卡发放。”

就像索尼公司一样，本书中提到的许多公司都曾遇到过困境。即使是最伟大的公司也会经历一些难熬的岁月。不过，它们在逆境中保持着坚韧的精神，在顺利时仍然会孜孜不倦地追求卓越，永远不会安于现状。当你读到这本书的时候，其中的一些企业可能正面临着困境，但我相信，它们共有的最佳做法仍然经得起时间的考验。

能够听营销行家们亲自讲述他们的营销成就是一件美妙的事情。我尽量广泛征引这些营销行家在访谈中的原话，以保证访谈的原汁原味。不过，我们大量引用原话的主要用意并不是为了更加生动，或者增加点趣味性。即使对他们的原话进行了字面解释，也很难表现出隐藏在文字背后的风起云涌、奇思妙想以及那些使公司走向成功的东西。我们从访谈中获得的数据可以作为一个窗口，通过对利润表、资产负债表和股票价格的考查，反映出公司与其顾客之间的互动关系，而正是这种互动关系带来了销售额的起伏、利润的增减和股东价值的波动。

我的研究团队广泛收集了各种类型的数据，一次次地证明了一个虽然简单但对许多人而言又稍显激进的观点。营销不仅仅是销售和沟通，更不是老生常谈的“4P”营销组合：产品、价格、渠道、促销。营销要集公司全力，应对五个相互关联的挑战，使顾客成为战略和策略决策制定的中心。实际上，这些挑战形成了一个由五大必要步骤相互联系而成的新体系。如果企业想要在21世纪竞争日益激烈的环境中获得成功，就必须遵守这五大必要步骤：

·选择关键市场

·选择占优势的细分市场

·设计市场供应，创造顾客价值并确保差异化优势

·实施整合，服务顾客

·评估关键指标

丰田目前是北美第二大汽车生产商，市值约为通用汽车的10倍。丰田的成功并不是一蹴而就的，它经过了长期、持续的努力。丰田因其制定的各种体系而闻名于世，而其生产质量管理体系更是备受赞誉。正是借助于该体系，公司为丰田、凌志、赛昂等系列车型的顾客提供了在产品可靠性和功能方面表现卓越的产品。但丰田公司相对于其他汽车制造公司日益强势的市场表现还要归功于其他体系的成功，这些体系使丰田公司能够提供一流的设计、一流的经销商管理和一流的客服与沟通。

丰田严格遵循这五个必要步骤，而其以顾客为中心的杰出表现又促成了在其他领域的杰出表现，从而形成了一个良性循环。丰田公司的汽车设计和制造更能满足顾客的需要，因此，汽车的推销就更加有效。丰田也因此拥有了充足资源对市场进行选择和细分，从而领先其竞争对手；在全公司营销文化中实施一体化运作；时刻对关键指标进行评估，其中既包括生产线上的废品率，也包括顾客对所购汽车的满意度。

企业生存和发展的底线是：明年的利润并非取决于今年的销售数字，而是取决于明年的顾客。如果你想了解世界上最一流的企业是如何开发新顾客的、如何了解顾客的要求的、如何比竞争对手创造更多顾客价值的，请阅读本书。当然，如果你对这些问题不感兴趣，大可换本小说去读。

在“供应稀缺”担当经济舞台主角的日子里，竞争几乎不构成任何威胁，卖方毋需打起十二分精神，不需要做得很好，更不用说做得卓越了。相反，买方往往需要打起十二分的精神，为了“稀缺”的选择而唯卖方马首是瞻。

然而，在最近的十几年里，经济全球化使商业模式发生了翻天覆地的变化，当代经济舞台上的主旋律已经变成了“需求稀缺”——买方享有了充分的选择机会。其结果是，强力竞争对手会随时出现，它们在眨眼之间就会抢走你的顾客，抢走你的生意。因此，昔日是买方需要打起十二分精神，而今则是卖方需要打起十二分精神了！

在“需求稀缺”这一新时代里，一些企业在激烈竞争中存活了下来并且脱颖而出，成为了各自行业的翘楚。那么，它们有什么过众之处呢？在诺埃尔·卡彭博士看来：平庸的公司即使能在竞争中幸存，仍然还只是平庸的公司，因为它们仍然将市场营销看成是“小营销”(marketing)，把“营销”等同于传统的沟通和销售；一流的公司之所以能够实现并保持一流的水平，是因为它们用“大营销”(Marketing)的理念进行营销，把营销视做关键业务决策的指导原则，看做人人应尽之责，它们深知顾客不一定要与公司做生意，因此要去洞察并赢得顾客的心，把顾客看成公司的核心资产。

通过对横跨25个行业并长期取得成功的多家公司进行分析，诺埃尔·卡彭博士精妙解读了使成功的公司更加成功的内部动力、思想和行动，萃取出了构成本书核心的、包含五大营销必要步骤的框架结构：选择关键市场；选择占优势的细分市场；设计市场供应，创造顾客价值并确保差异化优势；实施整合，服务顾客；衡量关键指标。

本书以深入浅出的手法，指出了一些全球知名企业是如何制定战略、铸就品牌，并深入到顾客的心中的，让我们懂得营销卓越的企业是如何在消费者心目中占据一席之地，并使之无法被其他企业取代的。本书案例丰富，逻辑性强，将全球营销大师的见解整合成一系列简明易懂的规则。对于任何立志成为市场领先者的人们而言，如果想在竞争中占得先机并取得成功，本书是一部不可不读的精品力作；如果把书中的观点运用到营销实践中，那么无论年景好坏，你都能保持在顶尖地位，并经受住前进途中不可避免的冲击。

本书由赵银德、张灏合译完成。在译稿付梓之际，我要特别感谢机械工业出版社华章分社和石美华编辑给予的合作机会，要感谢我的研究生和家人对我的支持。作为译者，我们力求以百分之百的投入来完成这样一部由国际级营销大师写就的畅销作品的翻译，但是，由于水平有限与时间关系，不当和疏漏之处在所难免，敬请广大读者批评指正。

赵银德

“这是一本难得的好书，其视角既切合需要，又与众不同，与我长久持有的观点产生了强烈的共鸣。

——谢利·拉扎勒斯

奥美广告董事长兼首席执行官

“我衷心地向各行各业的商业领袖们推荐《营销行家》这本书。无论他们是在建立一种全新的商业模式，或是要改革现有的组织，或是要使一个已经充满活力的组织更加强大，本书都值得一读。”

——西德尼·陶瑞尔

美国礼来公司董事长兼首席执行官