“注重人文关怀和心理疏导，用正确方式处理人际关系。”这是党的十七大报告对执政党提出的新要求。然而，究竟怎样才能正确处理好人际关系？特别是作为一名领导干部来说，在构建和谐社会的实践中如何才能提高领导方式、领导艺术，带领广大人民群众共建和谐社会？

《领导关系协调艺术》分“领导关系协调艺术概论”、“上行领导关系协调艺术”、“下行领导关系协调艺术”、“平行领导关系协调艺术”四个部分，从理论和实践层面给深感困惑的人们找寻到满意的答案。

《领导关系协调艺术》全书分为“领导关系协调艺术概论”、“上行领导关系协调艺术”、“下行领导关系协调艺术”、“平行领导关系协调艺术”四个部分，书中提出“对待上级领导既要负责又不唯上，坚决反对眼睛只对上不对下，只看上级的好恶不听群众呼声的官僚主义；对待下级既充满热情以释放每个人的能量，又不纵容护短或打压；对待同级则团结合作、相互支持配合，形成干事共事成事的和谐的人际关系”。学术界认为，该书立意明确、论述全面、见解深刻、可操作性强，对于当下提升各级领导干部和企业中高层管理人员领导能力和水平、协调各方人际关系具有较高的实用价值和学术价值，堪称和谐文化建设中的一部力作。同时由于书中引经据典，采用了大量的古今中外领导关系协调艺术方面的典型案例，趣味性、可读性极强。

第一编 领导关系协调艺术概述

第一章 领导关系协调艺术的基本内涵

 一、领导关系界说

 二、领导关系协调的性质和特征

 三、领导关系协调的重要作用

第二章 领导关系协调的基本原则和要求

 一、领导关系协调的基本原则

 二、领导关系协调的基本要求

第三章 领导关系协调的基本形式和内容

 一、领导关系协调的一般形式

 二、领导关系协调的基本内容

第二编 上行领导关系协调艺术

第四章 上行领导关系协调的基本原则

 一、树立三种观念

 二、当好得力助手

 三、助其长容其短

 四、工作友情兼顾

 五、承受得起委屈

第五章 正确协调上级关系的基本方法

 一、主动接近，寻求了解

 二、展现才能，得到认可

 三、强化修养，留下好感

 四、听从指挥，乐于服从

 五、工作关系，协调到位

 六、摆正位置，精诚团结

 七、争取重用，谋求发展

 八、巧用语言，善于沟通

 九、工作之余，适当联系

 十、各类领导，区别对待

 十一、不妥行为，稳妥应付

 十二、帮助进步，成就事业

 十三、保持人格，相对独立

 十四、把握机会，择林而栖

第三编 下行领导关系协调艺术

第六章 正确协调下级关系的基本原则

 一、适度放手授权

 二、维持平衡格局

 三、支持关爱下级

 四、同等距离相处

 五、知人又能善任

第七章 正确协调下级关系的基本方法

 一、降贵纡尊，礼贤下士

 二、扬长护短，宽待下级

 三、攻心为上，满足需要

 四、诚挚赞美，充分肯定

 五、与人为善，批评教育

 六、言而有信，树立权威

 七、鼓舞士气，营造愿景

 八、掌控权力，杀鸡儆猴

 九、从谏如流，稳健决策

 十、化解矛盾，减少对立

 十一、可靠下级，充分信赖

 十二、控制内核，抓住骨干

 十三、保持距离，维护尊严

 十四、难缠下级，分而待之

 十五、谨言慎行，提防小人

第四编 平行领导关系协调艺术

第八章 同级领导关系协调的基本原则

 一、明确各自职责

 二、保持适当沟通

 三、需要顾全大局

 四、谋求合作共赢

 五、懂得尊重对方

 六、信任而不猜疑

第九章 正确协调同级关系的基本方法

 一、互相支持，和谐共事

 二、谦和忍让，善于处下

 三、巧妙竞争，敢于超越

 四、避免误会，消除摩擦

 五、见贤思齐，成人之美

 六、若即若离，适当亲近

 七、注重人脉，不缠是非

 八、难处之人，小心对待

结束语

后记

(一)、态度诚恳批评，先从自我入手

批评是为了帮助下级认识和纠正错误，而不是为了制服下级或搞臭下级，更不是为了显示领导者的权威。同时，在批评、斥责下级过程中，不能轻视被批评者。领导者若带有轻视的态度，不论语言多么美妙，这种轻视之心仍会表现在领导者的言辞中。在这种情况下，下级感觉到领导者瞧不起自己时，便会丧失改正错误的信心，甚至会产生对立情绪。领导者只有怀着诚意地批评、斥责下级，就会自觉地考虑到下级的自尊，尊重下级的人格，顾及下级的脸面，客观、公正地对待下级。下级在接受批评时，感到上级的诚意+也容易自觉地接受批评，而不是带着消极对立的情绪，从而保证了批评的效果。

再者，领导者批评＼斥责下级要有一个基本的立足点，即在批评下级的时候，首先应该对自己和下级都有+个正确的认识。作为领导者要想到自己应承担的责任，想到自己的不足。不能把下级工作中的失误和过错，不加调查分析，就把全部责任推给下级。要以理解的态度去看待下级的过失，考虑一下自己在同等条件下是否会出现过失，不要以一贯正确的口吻去批评下级。尤其是自己也确有或大或小的失误时，应该先作自我批评，使接受批评的下级能感受到上级的诚意和胸襟。在接受批评时、心情会感到舒畅，他会感到既然领导者都在自责，我接受批评也是应该的。正如一位哲人所说：我们只有用放大镜来看自己的错误，而用相反的方法来对待别人的错误，才能对于自己和别人的错误有一个比较公正的评价。

然而，在现实中领导者往往在实施批评时，做到正确对待自己和下级并非易事。因为大多数人不论外在表现如何，内心都自认为是佼佼者，能力很强，水平很高，自我感觉良好，缺乏对自我的理性评价。心理学上的“归因论”，就是说明人们用什么方式来解释成功或失败的原因的。其中的“基本性归因错误”，是指人们通常总把成功归因于自己，把错误、过失推诿给别人。事情进展顺利，做出成绩，就是“幸亏我如何如何”、“没有我哪行呢”。事情出了差错，造成损失，就会把责任推给别人或客观条件。这种自视甚高、贬低别人的心态对批评与被批评双方都会发生影响。领导者会感觉到自己能力很强，而不知不觉地使用居高临下的态度去批评、斥责下级；而下级则认为自己不弱，认为在同样的条件下，你领导者还不一定能达到自己的水平。显然，领导者在批评下级过程中，是否有诚意，是否把自己摆进去承认自身的不足或失误，对强化或减弱被批评下级的心理抵触很有关系，有经验的领导者是很注意这点的。

有位哲人说过：“人们在批判社会的时候，却往往忘记了自己的责任。”同样道理，有些领导者在批评下级时，往往也会忘记自己的责任。而这正是被批评者反感的原因。在现实工作中，一些事情的处理都要经过实践的检验，有些事情经过实践，说明当初所制定的措施、计划是成功的，但也有些事情，经过实践行不通，出现了失误，导致了失败。出现过错，甚至失败，并不可怕，只要大家总结经验教训，还可以找出更恰当的办法处理，便转失败为成功。可以说，这样的事在日常工作中经常发生。当出现失误，作为工作人员采取什么态度，是个重要问题。如果大家都不诿过，而且主动承担责任，就会使大家增强改进工作的信心，很快扭转局面。但有些人不是这样考虑问题的，而是首先想到的是如何开脱自己，婉转地说明自己当初曾经表示过对的意见，这种事后诸葛亮的推诿责任的方式，会使他后面的一系列批评都失去作用，反过来却促使大家都为自己辩护，实际上任何批评都无法进行了。作为领导者正确的做法，应该在这种情况下诚恳地承认自己在计划、决策和指导方面的失误，对自己责任内的过失进行自我批评，从而引导下级进行自我批评，或先自我批评再批评下级。

另一方面，领导者还应站在下级的角度考虑问题，设身处地地替下级着想。在批评下级时，也要产生同感。当领导者自己完全没有责任时，要进行批评，就要考虑下级的实际情况，如能力、环境、职责对他的过失的影响，以及批评者自己在相同条件下可能达到的水平。对刚参加工作的下级和有多年工作经验的下级要区别对待，对年轻的下级的工作失误也不应以自己的经验、能力去衡量。而应该承认自己的不足，以己之短，比彼之长，再去批评，对方就会欣然接受。这种考虑别人处境的自我批评很自然地缩短了彼此间的距离，再进一步提出批评，其效果就水到渠成了。

(二)因人而异批评，其方法要得当

作为领导者必要时批评下级是很正常的，但批评的效果有好有坏，能否产生积极的效果，关键在于是否运用了正确的方法。

批评需因人而异。对于领导而言，有两种下级比较容易接受批评。一种是性子比较直率的下级；另一种是能力和魄力强的下级。对这两种人批评可以比较直接激烈。当然也有一种人面对你善意的批评，并不在乎。他只是在表面上接受，而内心深处对你的批评不会产生多大的效果。对于较弱性格的下级应采取柔和鼓励式的一对一批评。直率的下级接受批评后会很快变得振作起来。软弱的下级被批评后，多数不会有任何反抗，但是领导者对其批评得越严厉，他们会越畏缩不前、胆小怕事。因而，对软弱的下级采取提醒式的批评有时就能把问题解决了。对于心怀不满的人要在认真听意见的基础上予以点拨，批评这种人必须要十分注意批评的方法。以便防止形成对立。对于那些油嘴滑舌的下级则应不介意对他们使用过分严厉的批评。这种下级只有彻底修理才会痛改前非，再不偷懒怠工。胡作非为。

批评下级的方法是与批评的艺术紧密相连的，美国著名企业家玛丽·凯·阿什在《谈人的管理》一书中写道：“不要光批评而不赞美。这是我严格遵守的一个原则。不管你要批评的是什么，都必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是所谓的‘三明治策略’——夹在两大赞美中的小批评。”我们知道，一般来说人们在听到批评时，总不像听到赞扬那样舒服。人在本能上对批评都有一种抵触心理，人们总是喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评更敏感，也更喜欢为自己辩解，以便使自己和他人都相信他是没有错误的。从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。即在认识上，人们确信自己是不可能不犯错误的，而在行为上却试图为每一次过失辩解。因此，要使被批评的下级从内心上接受批评才有效果。而要做到这一点，领导在批评下级前要消除下级的抵触心理，这样才能使下级听得进批评意见。而消除顾虑的比较好的方法，就是先表扬，后批评。亦即在肯定他的成绩的基础上再对他进行适当的批评。

只要注意观察一下现实生活，就能发现，凡人缘好的领导者都较喜欢运用赞扬——批评——赞扬的批评方式。在工作中常常听到明智的领导者这样批评下级：“小李，这一段工作很有起色，工作进展很快，到底是年轻人，办事雷厉风行，只是由于求胜心切，工作中还缺乏细致……这样就会使质量受一些影响。好，就这样，好好干，相信你的能力和水平，工作一定会做得更出色。”这样说，小李听后会觉得领导对自己充满期望。不足的地方点得很清楚，合情合理，他就会尽最大努力去改正不妥当的地方。

(三)实事求是批评，其程度要适度

批评下级，其内容要客观。要调查了解实际情况，不能偏听偏信，要尊重事实。在没有了解掌握事实真相，就贸然批评，下级自然心里不服，有修养的可能不会顶撞领导，但心里也必然感到委屈，甚至会认为领导没有水平，胡乱训人。性格急躁的下级还可能跟领导对着来，使领导自身不好收场。同时，如果领导者听信一面之词，只要不怀好意的人在领导耳边打小报告，领导就信以为真，抓来下级一阵训斥，这实际上成了小人的枪手，被其利用还不明白，久而久之，下级必然心灰意冷，对领导感到失望。

另外，即使有事实依据，批评的程度也要适度。不可夸大其事，要恰如其分地指出来，不要批评已经认错的人，纠住下级的过错不放，必然使下级感到寒心，对已经认错的下级要略加鼓励。

批评下级也要不失领导的风度。有的领导者，面对自己下级的工作失误，不是心平气和地批评，跟下级一起分析失误的原因，以便找到症结所在，纠正失误，达到批评的效果。而是对下级一番责骂，本来下级已经出现了失误，心中自然非常懊丧，一番责骂必然不好受，也使他感到自尊心受到伤害，这不会有任何裨益的。

一个有过失的下级，若是被一个他足以信赖或仰慕的领导者批评几句，哪怕斥责一番，或许他不会生气，反而会自我反省，努力工作以挽回失败。他一定存了一个期待，期待着下一次的表现能赢得上级的赏识。因为他知道领导的批评是善意的，只是在纠正他的工作失误。如果领导对下级的过错，只是一味责骂，不给下级一点面子，甚至当众羞辱下级，必然损伤下级的人格，不但达不到批评的效果，只能使受责骂的下级心怀不满，远离这样的领导，这次未受责骂的其他下级，也会因之而疏远领导。因此，领导者对下级的失误可批评教育，但不宜责骂。P156-159

美国潜能激励大师戴尔·卡耐基说过：“一个人事业上的成功，只有15%靠他的专业技能，其余85%都是靠他的人际交往及处世的能力。可见，人际关系协调能力对我们的工作、生活至关重要。作为领导者，身处社会大环境中，肩负繁重的领导职能，面对错综复杂的人际关系，要谋求大至国家、民族、军队，小至地方、机关、企业、学校的生存和发展，要有效地开展领导工作，仅仅依靠自己的力量单打独斗是不可能的，必须依托团队的实力，综合各方面的力量配合，才有可能获得成功。因此，一位出色的领导者必须善于协调人际关系，特别是要善于协调领导关系。

对于领导者而言，领导关系是在知识、体力、金钱、物资之外的另一种资源。注意协调领导关系，从工作的角度而言，对于领导者顺页利开展工作、捕捉生存与发展机会、成就一番事业具有重要意义；从个人的成长而言，对于领导者追求进步、不断获得新的发展平台很有帮助。事实一再证明，领导者工作的有效展开、领导目标的成功实现、发展机遇的获得以及个人的进步与领导关系协调的状况几乎是成正比的，也就是说，领导关系协调好了，工作开展起来就顺畅，事业成功的几率就大。

领导者是具有社会性的，这一点决定了领导者无论愿不愿意、喜不喜欢，事实上都无时无刻不在进行着各种人际交往。领导者不可能以任何理由去厌烦和拒绝领导关系，因为领导者的天职就是在上下、左右之间建立、协调关系，通过构建、协调领导关系来化消极为积极、化被动为主动、化冲突为和解、化失败为成功。

领导者并非随随便便就可以协调好领导关系的，因为领导关系微妙复杂的特性，决定了要协调好领导关系必须掌握一定的理论、知识、方法、技巧，这就需要研究、学习和掌握领导关系的协调艺术。

要正确协调好领导关系，首先要树立科学的发展观和正确的政绩观，坚持以人为本，善于调动各方面的积极性和创造性。这就要求我们在对待上级领导时，既要对上负责又不唯上，坚决反对眼睛只对上不对下，只看上级的好恶，不听人民群众呼声的官僚主义；对待下级，要求我们以最大的热情释放每个人的能量，使其为经济社会发展和改革大业尽一份心，出一把力；对待同级，则要求我们以团结和大局为重，互相支持、配合，形成和谐的人际关系氛围。力求事业兴，要为发展计，让我们为创造性地完成上级乃至中央的指示精神而恪尽职守，为人尽其才而绞尽脑汁，为构建社会主义和谐社会而倾尽全力。

其次，要钻研领导科学，勤于实践，反复总结，不断提高自己处理领导关系的能力，把领导关系协调艺术融入到我们的工作实践之中。既要与上级关系融洽，又要与下级宽严有度，还要与同级远近结合。既要与反对者进退有序，又要与支持者恪守原则，还要与中间派打成一片，更要与阴谋者明辨是非……这都需要高超的领导关系协调方法、技巧和艺术。作为领导者，如果不在协调领导关系中摸爬滚打，练就过硬本领，领导生命可能就会昙花一现，不知所终！

本书就是以研究、阐述领导关系协调的理论、知识、方法和技巧为己任，立意明确、论述全面、见解深刻、可操作性强。目的就是使领导者提升协调领导关系的能力和水平。因此，本书具有较高的实用价值和学术价值。

在党校工作20多年，接触的领导干部甚多，交往中涉及一个重要的话题——在工作中协调领导关系是一件很重要也很难的事情。究竟怎样协调好微妙复杂的领导关系，感觉到不容易，特别是一些年轻干部总感到无从下手，或者感到力不从心，总希望能在党校学习期间，为他们提供这方面的知识。为了满足学员的这种要求，近几年来，本人试着讲了“如何正确处理上下级关系”专题课。经过几年不断完善、充实这堂专题课的内容，教学的效果越来越好，得到了学员的充分肯定和好评。有的学员还鼓励本人是否将其形成文字性的东西，出一本书，使他们能经常看一看，以便不断提高自身的领导方法和艺术。在这种鼓励下，于2003年开始，着手撰写了《上下级关系协调艺术》一书，并由学苑出版社于2004年正式出版发行。该书出版后，作为党校主体班教材使用，学员普遍感到读了这本书对他们提高组织协调能力很有帮助，很多学员不但自己喜欢这本书，还购买此书送给亲朋好友和同事，深得大家好评。几千册书已销售一空，不少学员和读者还希望得到这本书。鉴于此，为了满足广大干部学员和读者的需要，更为了使该书不断完善，克服语言较为粗糙、理论分析不透和内容涵盖面较窄的不足，在该书的基础上形成了现在的《领导关系协调艺术》。

在撰写《领导关系协调艺术》过程中，一是仍然注重实用的原則，尽量考虑其可操作性，同时，加强了理论分析，使理论与实际有机结合在一起。二是增加了领导关系协调理论概述、同级领导关系协调等内容，并对上下级关系协调的内容进行了修改，基本上涵盖了领导关系协调的主要内容。阅读此书后，应该说对领导关系的协调就有较为完整的理解和把握。三是考虑教学的需要，采用了章节的形式，这样便于大家把握其要点。在确定本书的内容时，既考虑了协调领导关系这一课题的系统性，能够涉猎的内容尽量涉及到；又着重讲实话，希望真正能帮读者或学员解点渴，使大家能获得一点启示或教益，或者至少能引起对此问题的兴趣和重视。同时，本人在撰写过程中，也想尽可能地汲取有关重要文献和科研成果的一些观点，以增加本书的可读性、系统性和条理性。但这些或许都只是主观愿望，鉴于本人的学识、能力和水平，实勉为其难，在书申很多问题讲述不透彻，不全面，甚至还会有不少错误，目的可能难以实现。

值得一提的是，本人在撰写中得到了株洲市委党校领导和同仁的关心支持，张田志、曾桃红、周义平等同志为本人查找资料，校对文稿，付出了半勤的劳动，并提出了不少宝贵意见，在此一并表示感谢。由于时间仓促，不足之处在所难免。希望同行专家、各级领导和广大学员提出宝贵意见，以便本人不断提高本书的质量。

赖建明

2006年9月于醴陵仙山寓所