罗伯特·I·萨顿编著的《好老板坏老板(部属不说但你非懂不可的管理秘技)》写的是卓越的主管应该做什么，而不是普通的或勉强合格的主管该做什么。大多数人都不想满足于仅仅成为一位平庸的主管。这本书是每一位管理者的个人教练：它热情、充满智慧，并擅长将科学研究转化为现实的技巧。《好老板坏老板(部属不说但你非懂不可的管理秘技)》将帮助你一直位于管理的最顶端。

罗伯特·I·萨顿编著的《好老板坏老板(部属不说但你非懂不可的管理秘技)》是管理者的职场发展指南。作者在《好老板坏老板(部属不说但你非懂不可的管理秘技)》中揭示了好老板和坏老板的差别，从而得出卓越的管理者应具备的行为准则，包括创建充满高度责任感、信任、公平和温情的工作氛围，不断协调自己与下属之间的关系，尽一切所能支持并鼓励他们等。从任职30年的资深管理者到作者本人的丰富工作经验，书中运用了很多真实和典型的案例，帮助你成为一位卓越的管理者。

第1部分 为成为卓越的主管打好基础 1

 第1章 正确的思维 2

主管的重要性 4

业绩与人性 22

卓越主管与禅心 26

第2部分 卓越主管该做什么 29

 第2章 管理与控制 30

加强对假象与事实的控制 32

不要犹豫不决 37

获得与给予荣誉 38

严于责己 41

 第3章 努力成为智者 50

安全感、失败和吸取教训 53

原谅，但铭记 55

心理安全与创造力 56

智慧与错误的推测 57

为正确的观点而争论 60

参与陷阱 64

应对自己的致命缺点 66

智慧：通往共鸣与同情的道路 68

感恩的态度 70

 第4章 “明星人物”与“害群之马” 72

谁是你们的“明星人物” 75

害群之马：“坏”比“好”的力量更强大 82

其他富有智慧的管理技巧 84

看看镜子里的自己 91

 第5章 将“言”与“行”连接起来 95

不做“无能的长舌妇”，或让这种人掌权 97

了解自己所管理的工作，否则就让位 99

理解客户的感受 101

运用重复和明确的指导 104

使用通俗易懂的语言交流 106

尽量简化规定 108

制定简单的战略 109

行动起来，你就会知道如何继续行事 110

做正确的事，不要盲目学别人 112

要有“火”一般的热情，但是要沉着冷静地解决 113

 第6章 充当员工的保护伞 116

不浪费下属的时间 118

推崇“站式会议” 121

拒绝浪费员工时间的外界干扰 123

忽视并反抗高层管理者的愚蠢行为 126

故意不胜任的艺术 129

消除敌人，或至少让他们的脚步放慢 131

为赢得资源而战 133

为下属的过错承担责任 134

你的主管和公司越好，你需要保护下属的事情就越少 135

 第7章 不要逃避那些会给别人带来 痛苦的工作 137

预测 139

理解 141

控制 143

同情 144

对那些会给别人带来痛苦的工作提出质疑 148

谨防报复陷阱 157

 第8章 压制你内心的那个坏主管 159

正视已经造成的伤害 161

造成坏主管普遍化的原因及解决方法 167

回首往事，你会骄傲还是羞愧 179

第3部分 结尾 183

 第9章 一切都与你有关 184

关于主管的故事及观点 189

致谢 191

作者简介 197

当安迪开始从事维修工作时，他还没有过赛车经验。但是，作为一名斯坦福大学足球队的前球员，他惊讶地发现这个赛车维修队的大部分人竟然都不进行练习，甚至最好的维修队员也经常错误百出。安迪认为赛车的加油维修停靠站与踢足球差不多，所以他把维修队员组织起来进行练习，他跟他们一起完美地做好每一个微小的细节。安迪领导和训练修车队员的时候，他的对手们也开始认识到了提高停靠站速度的许多小技巧。例如，把空心管绕成八字形比绕成一个圈更好，因为解开时前者更安全。除此之外，安迪还着重寻找有运动头脑的队员，并给予他们严格的训练。这些小小的胜利，与赛车内数以千计的设计和驾驶技术一起，让亨德里克车队成为该领域中最为稳定的常胜冠军。

卓越的主管会把困难分解成很多小块之后再去跟下属说。这样，人们做起事来就会感觉每个小任务都可以在不太困难的情况下完成。主管这样做是为了给下属灌输冷静和信心，并激励下属能够做出具有建设性的行动。我认识的一位cEO在一次大的销售活动的专案启动会议上就使用了该条策略，为了使得该次销售活动取得巨大的成功，他带着人们一起讨论必需的行动。结果，他们做出了一份100多个任务的清单，这引起了人们大发牢骚，抱怨几个月内根本无法完成这些任务。看到这些，这个主管让他们把清单上的任务分成了“难以完成的”任务和“容易完成的”任务，这有效地降低了人们的不安与焦虑。对于每个容易完成的任务，他都会询问谁能够完成，什么时候可以完成。15分钟之内，他们发现一半以上的任务都可以在短短的几天内完成。这位主管这样做降低了下属的忧虑，为快速取得胜利创造了条件，而且为整个销售活动增强了信心。

4．小心防范有害串联

几年前，我跟管理团队做过一场专题研讨会。这个团队当时备受团体动态问题的困扰。团队的成员都认为他们的主管，也就是那位高级副总裁专横傲慢，不听别人意见，经常越过例行的讨论做决策。但是，这位副总裁否认他们所说的这一切，并称下属是“神经敏感的窝囊废”。

我请该团队——那位主管和5位直接下属——做一个我曾经在课堂上做过很多年的一个练习的变形。他们大约用了20分钟对自己公司可以出售到市场上的产品自由发表看法和意见，然后又用了10分钟，将他们提出来的选择缩小到3个：最可行的想法，最大胆的想法和最可能失败的想法。由于小组是在集体自由讨论之后做出的这些决定，所以我并没有注意讨论中大家的意见内容。而且我当时正跟那家公司的其他几个人粗略地统计每位成员发表意见的次数、每位成员打断其他成员发表意见的次数，以及被其他成员打断的次数。据统计，在这个短暂的练习期间，该副总裁所发表的意见约占意见总数的65％，打断其他人至少20次，而他却从来没有被别人打断过。后来，我让那位副总裁在做完练习之后先离开会议室，接着，我便问他的5位下属对这些讨论结果的评价。他们对刚才讨论的回忆相当准确，尤其是对主管压制大家的行为，他们记得更为准确。但是，当我们把副总裁叫回来，他的回忆是自己发表了25％的意见，打断别人两三次，被打断过三四次。我们把调查结果拿给他看，并告诉他其直接下属的估算更为准确，这位主管对结果大吃一惊，对会议室里的每一个人都表现出了不满和气愤。

事实也正如该副总裁后来所认识到的那样，做主管跟在任何灵长类动物群体中担任地位高的首领一样：你的下属会按照地位的高低关注着你的一举一动，所以，他们了解你的情况比你了解他们的情况要多得多。研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人类学家在报告中指出：“下属总会看着管理者，而管理者不会经常或热情地看着下属。”例如，从我们对狒狒群的研究来看，它们的群体中，一个典型的成员每20。30秒就会朝“阿尔法雄性”(群体……

从“混蛋”到卓越管理者

我的上一本书《混蛋止步法则》写的是职场“混蛋”的危害，以及如何在令人厌恶、让人痛苦的职场上生存，如何远离、改变、赶走那些卑鄙、极具破坏力的“混蛋”。那本书引起的强烈反响让我深受触动，尤其是我每天听到的、来自读者的痛苦、恐惧和绝望的呼救（当然也有成功的事例）更是让我备感震撼。我被来自世界各地的“混蛋故事”所湮没。我在邮箱、博客评论和电话中看到和听到了发给我的数以千计的个人故事和生存技巧，以及他们新研究出来对付混蛋的方法。我参加的几乎所有与工作有关的会谈（会议、讲课或演讲），不管它的话题是什么，总有陌生人跟我谈论“混蛋”的问题。即使是在工作之余，我也无法逃离这些问题。无论我去哪里，不管是鸡尾酒会、家庭聚会、足球赛、婚礼，还是犹太女孩的成人礼、葬礼，甚至是家长会，人们都会告诉我他们关于“混蛋”的故事。这正应了我的一个同事所说的这句话：“鲍勃，你已经成了一个‘混蛋’——这份工作让你花费了太多的时间和精力。”

就最近一个星期而言，这更有如洪水一般，淹没我的速度虽然有所减慢，但是并没有停止。这一星期，我收到并回复了19封电子邮件，其中包括一位来自纽约的警官、一位来自芝加哥星巴克的咖啡师、一位意大利的会计师，以及一位来自威斯康星州的人力资源部经理。这位经理在一家小公司上班，一直坚持“拒绝混蛋守则”，她的前任主管也喜欢这条守则，但是她的新主管对这种做法大为欷歔惊讶，认为这样做非常愚蠢。一位好莱坞的知情人士跟我说起过与斯科特鲁丁共过事的人都使用过哪些“管理混蛋的方法”。鲁丁获得过“奥斯卡电影制片奖”，一年之内换过50个助手，以言辞激烈、脾气暴躁而著称。跟鲁丁打交道的技巧之一是：他讨厌别人看着自己，所以你一定要避免这样做，否则你就会自讨苦吃。该条建议与鲁丁的一个故事相呼应。虽然这个故事可能是虚构的，但是这种事情却真的在鲁丁身上发生过。这个故事就是鲁丁和他的一位助理行驶在洛杉矶的高速公路上，由于该助理在后车镜里多看了鲁丁几次，鲁丁为了惩罚他，就把他赶下了车。听到这个故事的同一周，我跟一位日本记者交谈了90分钟，这是我跟读者最长的一次会谈。在会谈中，这位记者痛苦地抱怨自己那个已经回到东京的、性格暴躁、不公平、不称职的主管。

热心的读者坚决要求我写一本《混蛋止步法则》的续篇。一位澳大利亚的顾问需要与“混蛋”客户打交道的技巧，一位新泽西的小学教师想要寻求与狡猾或“善于伪装”的“混蛋”对决的方法和手段，一位天主教神父想要找到应付难以相处教区居民的办法。有一次，在我的演讲中，一位听众非要坚持让我放弃我的其他课题，终生致力于“反混蛋运动”。图书出版业的人们也敦促我写一本续篇。其中让我最为喜欢的是《混蛋止步法则》法语版《Objectif Zéro-Sale-Con》的译者玛丽皮埃尔瓦斯莱特给我发来的那封手写的短笺。在她简洁优美的字迹中，玛丽皮埃尔问我：“鲍勃，我能很快再次见到你的‘混蛋和令人讨厌的混球’吗？”

这些压力和诱惑激起了我开始写续篇的想法。但是，在我写作的过程中发生了一件非常有趣的事情。随着我想起所有读者发来的故事和我跟他们的交谈，以及我阅读了大量的相关研究，我突然意识到，对于大多数职场上的大多数员工来说，“混蛋问题”并不是人们所关心的一个孤立的问题。他们所关心的是围绕在主管这个中心人物周围的情感、看法和愿望。我发现，卓越主管已经远远超过了那些只实行“混蛋止步法则”的主管。卓越主管会采取多种多样的、相互补充的步骤和方法，为员工营造有效的、人性化的工作氛围。而最糟糕的主管，也不仅仅是让那些混蛋们占据高位的主管，他们的无能和不称职也会以许多其他形式出现。

在大多数我所听到的损害员工表现和破坏员工自尊的故事里，主管都是故事的中心人物。例如，一位推销员给我发来的电子邮件，它的标题是“被一位缺德经理欺负的白血病患者”。他说，当化疗开始耗尽他的精力时，他那邪恶的主管把他的销售配额增加了1倍不说，每天还斥责他是一个“笨蛋”和“傻瓜”。还有一位法律秘书，她所服务的律师们总是无视她的存在。那些律师骄傲自大、自命不凡，路过她身边时从来不跟她打招呼。他们还经常在她的办公桌前长时间的大声交谈，而且从来没有停下来一会儿以表示她的存在。另外，还有一位产科医师，在她的职业生涯中，当她在培训期间遇到分娩有困难的手术时，那些资深的医生就会非常粗鲁地贬低她，这让她逐渐对自己失去了信心。

一项非常谨慎的调查研究表明了坏主管的流行趋势。2007年，佐格比公司的一项调查显示，在美国，将近8 000（受访者中的37%）名成年人感觉自己在职场上受到了欺负，72%的人认为自己被主管欺负过。该系统的调查鼓励大家说出坏主管损害他人利益的“故事”。佛罗里达大学的研究人员发现，如果主管喜欢骂人，员工就会比其他人的工作效率更慢，或故意造成失误，他们的失误比例是30%∶6%，躲避自己主管的比例是27%∶4%，没有全心全意努力工作的比例是33%∶9%，没病装病的比例是29%∶4%。辱骂员工所达到的效果，可能比给员工提出建议，或尽心尽力地去为员工修补职场中遇到问题所达到效果要少2/3。而且，喜好骂人的主管还会把员工“赶走”，2 000万个美国人为了逃离被欺负的工作环境而辞职。

但是，当人们寻找（或梦想）一位好主管时，他们想要的不只是一位已经被大家公认了的“混蛋”。他们还希望主管有教养、文明礼貌，希望主管在很多事情上都做得很好。就这一点来说，我们拿我听到的这个故事为例：一位年轻的教授告诉我，她摆脱了一个搞性别歧视的令人讨厌的系主任。新来的主任不仅是一个讨人喜欢的人，而且还为教员工争取资源，保护他们远离那些琐碎又耗费时间的政治斗争方面享有声誉。

《混蛋止步法则》触及了主管们（及想要成为主管的人）的神经。因为这本书让人们用尊严作为防护措施去保护自己。而这却是主管们应该做到的事，但却不是他们唯一应该做到的事。这让我想起了那位来自伊利诺伊州的高中女校长。她努力让老师们“不要再想着如何互相搞破坏，因为这样对大家都有好处，对学生来说也是”。当然，改变工作场所的情感基调，只是要她改变“问题学校”的五点计划之一。

我还想起了一位外科主任。这个医生在实习“外科手术和住院”期间，无论是对护士，还是对住院患者都很尊敬。因为他发誓自己不能变成那种培训过自己的那一类外科医生，那些人总是以自我为中心，喜欢贬低别人。这位外科主任强调说，尊重别人对减少医疗事故很重要。因为护士和住院的患者都需要有安全感，甚至需要有责任感和义务感，让他们在不用害怕被报复的情况下，去给他及其他高级医师指出错误。虽然另一位医生辩解说，仅仅因为你不是一个“混蛋”，并不意味着护士就会轻松地指出你的错误。最好的主管不会把混蛋止步法则视为单独的一条追求卓越的道路，他们只把它视为走向卓越的方法之一。

总之，职场上的混蛋们促使我写下了这本书。我之所以要写这本书，当然也是因为很多人对我说，他们渴望成为一位干练的主管，或受雇于一位干练的主管。

本书写的不是关于大企业取得成功的必要战略，也不是教你该如何成功地领导成百上千名下属。因为无论你是《财富》世界500强企业的CEO、一位师长，还是一位篮球教练；无论你是管理着星巴克，还是领导一个产品研发小组，你的成功都取决于自己如何在本质上对待与你工作最密切的人。因为这些人离你很近，而且一直在注视着你的一举一动。他们希望你能亲自指导、激励和鼓舞他们，并对他们的错误做出正确的惩罚。每当人们说起“我的主管”时，总会使人联想到主管的声音和面部表情，想象人们之间“太过人性”的各种关系。因为在这些关系中，人们都非常了解彼此的怪癖、小嗜好和习惯；即使不是面对面的联系，而是通过电话、电子邮件、短信或电视会议进行联系，大家也会互相了解。由于人身攻击的事情非常普遍，所以作为主管，或被主管雇用的下属，我们都要处理某个人运用权利对其他人近距离人身攻击时，人与人所产生的信任、舒适、怨恨、困惑和愤怒。

本书写的是卓越主管应该做什么，而不是普通的或勉强合格的主管该做什么。大多数人都不想满足仅仅成为一位平庸的主管。像那位给我写信的教授一样，大家都在告诉我他们如何成功地从坏主管那里逃脱，去寻找好主管——不仅仅是能够胜任的主管。所以，人们都坚持要我写出好主管该做什么，尤其是我的妻子玛丽娜帕克，她曾经当过很长一段时间的管理者。在她去非营利性机构之前，曾经在一家律师事务所当了8年的管理合伙人。现在，玛丽娜是北加利福尼亚女童子军的CEO。每当我跟她谈起这本书，她的反应总是很强烈、很迫切，她说：“我想当一位好主管！我想知道好主管是什么样的！我想读这本书！”

最终，这本书果然如玛丽娜所期望的那样，主要着重研究好主管该做什么。我对卓越主管和糟糕的坏主管行为的总结和建议，都是基于我当了30年的研究员，以及在这个研究生涯中大量的学术研究、数以千计的观察资料和与各类主管（他们的同事）的交谈中所得而来。本书中，就卓越主管该说什么或该做什么而言，以证据为基础的建议，更多的是我个人的看法和评价。所以，我不管你是不是你们公司中最有能力的推销员，是不是世界级冠军足球队的教练，是不是获奖高中的校长，如果你视自己的下属如草芥、粪土一般，你在我的书里就不配被称为一位好主管。

本书致力于研究最好与最坏主管之间的区别。当主管们在做某些必要的琐事时，如承担重任、做出明智的决策、把谈话付诸于行动，以及干那些给别人带来痛苦的工作时，我把最好与最坏主管的行为拿来做了一个比较。本书中所介绍的大多数研究旨在比较主管所作所为的“更好与更坏”。我之所以这样比较，是因为把正确的事情与错误的事情放在一起时，细微的差别和影响也会变得清晰明了。如果你是主管，你可以通过了解同行主管们的糗事和挫折，避免让自己陷于他们那样的痛苦之中。这就如同美国前第一夫人埃莉诺罗斯福相信的这个谚语一样：“学习别人所犯的错误，从中吸取教训。因为你不可能活得如此长久，让你足以经历那一切。”

本书中的警示故事不仅会节省你的时间和金钱，还会让你免除可能会遭受的羞辱。例如，本书第7章中向大家说明了我们需要在什么时候“保持沉默”。在那里，我描述了一家大型证券从业律师事务所的一位合伙人兼管理者，在拥挤的火车上大声打电话的场景。电话中，他提到将要解雇一批员工，并说出了大约20位即将失业律师的名字。这名乘客知道了他正在与该事务所的管理者谈话，并知道了他的名字，以及他所在的公司。然后，这位不知名的乘客便把该合伙人的谈话内容发到了自己的博客上。后来，公司管理者尴尬地替这个冒失的合伙人向公司员工道歉，并承认裁员即将开始。那个大声说话的合伙人吸取了教训。但是，对于我们来说，从这个人身上吸取经验教训，比成为他这样的人后再吸取教训要容易得多。

当然，如果你真的想成为一位干练又富有同情心的主管，仅仅阅读本书，或仅仅阅读任何一本类似的书是远远不够的。因为只有通过不懈的努力，做好许许多多的小事，并在每一次沉重的打击之后吸取经验教训，无论何时何地都能帮助自己的人奋力向前，你才能取得辉煌的成绩。最好的主管不能“搭着顺风车进城”，不能靠着一两个大胆的行动转败为胜之后，就宣布胜利，然后开始吃老本。因为根本就没有什么最后的胜利。对于成功的主要奖赏，通常应该是继续保持较长时间的努力。但是，人们却往往仅满足于眼前的胜利。尽管有非常多的管理大师总是在胡说八道，但事实上，并没有什么“魔力炮弹”或“立竿见影的疗法”，或简单的捷径让我们变成杰出的主管。如果有人告诉你有捷径，那么他就是骗子。最好的主管之所以成功，是因为他们在一大堆平淡的、有趣的、可笑的、值得的、不值得的、令人沮丧的，以及在大多数情况下看起来可笑荒谬的琐事面前，保持了沉默。坚持致力于把事情做好——不管事情有多小——这是我所知道的，成为并保持做一位杰出主管的唯一途径。

我希望自己可以向大家承诺，这条让你成为杰出主管的道路比较容易走，但是事实却不是这样的。当然，杰出主管的所作所为与极糟主管的所作所为存在着明显的差异，而这些差异便来自我们严格缜密的研究。本书把我们的研究与真实的故事混合到了一起，除了让我们从他们的错误中逐渐吸取教训外，还让我们了解了杰出主管的思维和做事方法，了解了他们的行为举止。我们从他们的错误中吸取经验教训，是因为即使最好的主管也会偶尔犯错误，而最糟糕的主管则会再三地犯错误。

我喜欢这本书，这正是我最喜欢的商业财经类读物。书中有很多重要的、已经过实践的法规和理念，并且包含真实的数据。阅读它、理解它应该是每一位老板的责任。

——约翰·利利

Mozilla公司CEO；火孤浏览器开发者

展示信心的重要性在于，你要承认你不总是对的。这本书为21世纪提供了务实的教育艺术和科学，对于任何想提高自身影响力、达成他们预期结果的人来说，本书必读。

——布莱德·史密斯

Intuit公司CEO

这本书是每一位管理者的个人教练：它热情、充满智慧，并擅长将科学研究转化为现实的技巧。本书将帮助你一直位于管理的最顶端。

——奇普·希思和丹·希思

《应变：变革困难之时的变通之道》

(Switch．How to Change Things When Change Is Hard)的作者