吉恩-皮尔里·布鲁恩编著的《管理的缺失(改善员工状况和企业效率的七种方法)》指出了在人力资源管理和组织管理中缺失的部分，并且给出了一套简单可行的办法。第1章描述了我们称作“管理的缺失”的具体内容，并且对组织健康的概念做了解释。第2章侧重分析了工作环境下的认可问题。第3章分析了社会支持和人际关系的重要性。第4章涵盖了工作场所的尊重问题。第5章探讨了工作和生活之间的调和，如今这是一个很热门的话题。第6章是关于工作量的问题。第7章分析了员工自治和员工参与决策的问题。第8章分析了角色冲突和角色模糊的问题。第9章分析了如何将语言转化为行动，并且最后给出了一种简单而有效的变革方式，管理者可以用它来弥补管理中缺失的部分。

为了让自己的企业变得更有效率，管理者通常都会对财务指标保持着极大的关注，其实，除此之外，还有一些与企业效率联系更为紧密的因素：企业员工的状况。

虽然大多数人都对工作很满意，不过已经有越来越多的人觉得他们的工作条件难以忍受。《管理的缺失(改善员工状况和企业效率的七种方法)》提出了一套用来根治这些“管理缺失”的简要策略。对每一类管理缺失都给出了明确的定义，并且还提供了自我诊断问题清单和对应的十个简单行动步骤。

《管理的缺失(改善员工状况和企业效率的七种方法)》由吉恩-皮尔里·布鲁恩编著。

第1章 发现管理中的缺失

 1.1 什么是缺失

 1.2 什么样的企业才算健康的企业

 1.3 你所在企业的现状如何

 1.4 10个简单的行动步骤

 本章要点

第2章 给予员工认可：一个简单的举动

 2.1 给予认可的方法

 2.2 给予认可：一个强有力的工具

 2.3 你所在企业的现状如何

 2.4 10个简单的行动步骤

 本章要点

第3章 给予员工支持

 3.1 什么是社会支持

 3.2 社会支持的力量

 3.3 你所在企业的现状如何

 3.4 10个简单的行动步骤

 本章要点

第4章 建立相互尊重的企业文化

 4.1 给工作场合中的“尊重”下定义

 4.2 想得到尊重，先给予尊重

 4.3 你所在企业的现状如何

 4.4 10个简单的行动步骤

 本章要点

第5章 调和工作和生活的冲突

 5.1 选工作还是选生活

 5.2 你所在企业的现状如何

 5.3 10个简单的行动步骤

 本章要点

第6章 控制员工的工作量

 6.1 重新认识工作量

 6.2 你所在企业的现状如何

 6.3 10个简单的行动步骤

 本章要点

第7章 鼓励、支持员工自治和参与决策

 7.1 员工自治

 7.2 参与决策

 7.3 你所在企业的现状如何

 7.4 10个简单的行动步骤

 本章要点

第8章 明确每个人的角色

 8.1 如何定义角色冲突和角色模糊

 8.2 当什么都不清楚时

 8.3 你所在企业的现状如何

 8.4 10个简单的行动步骤

 本章要点

第9章 化语言为行动

 9.1 成功的关键

 9.2 可能的障碍

 9.3 10个简单的行动步骤

译后记

1．2 什么样的企业才算健康的企业

员工的健康与企业的命运息息相关。

——强生公司

健康的企业应该把员工福利置于同企业的其他目标同等重要。的位置，并且把它列入对管理者的评判标准之中，这意味着不是仅仅只把它列在优先事务列表之中就完事大吉了。大多数企业都倾向于集中精力抓少数几件事(质量、生产效率、技术革新)，对其他事情则往往听之任之。这种做法需要尽快加以调整，企业应该把员工福利纳入到关键管理绩效指标和决策标准当中，因为员工福利与资产的流动性、销售业绩和盈利水平同等重要。

企业如果仅仅提供瑜珈、按摩、压力疏导之类的活动；那是远远不够的。虽然这些活动不会产生什么危害，但也没有多大益处，更不能消除由于员工福利不足而带来的潜在危险。

健康的企业是能让员工增进健康，而不是消耗健康的地方。员工的健康取决于工作环境中的多种因素，而这些因素的有些组合可能会对员工的健康造成致命性的损害，例如，一个工作量过大、认可度很低而且参与决策的机会很少的工作环境，。与此相对，良好的情感支持、充分的自主权以及明确的角色定位则会促进员工的健康和企业的发展。

那么，究竟如何定义“健康的企业”？该用什么样的标准去定义呢？

首先，健康的企业应该有一套能促进员工身心健康发展的制度和管理方法，而健康的员工反过来又会帮助企业完成生产、服务和经营效率等方面的管理目标。

我们经常听到一些管理者、人力资源顾问和职业健康专家说，没有新闻就是好新闻(如无事故、无病假、无缺勤)。还有一些管理者认为一旦引进了问题管理系统，他们的企业就是健康的企业了。其实，并不是说员工事故少、病假少、旷工少的企业就是健康的企业，认清这一点对企业的发展至关重要。

重申一次：并不是说如果一个企业没有超负荷的工作量、没有员工缺乏自主权的情况、没有工作事故发生，我们就能说这是一个健康的企业。企业的健康实际上是由管理实践的存在与否、管理水平的高低以及是否具有能促进员工福利发展的工作环境来决定的。

下面是很多著名的管理专家①都一致认同的“健康企业”的四项原则。

原则1：把保持员工健康作为企业发展的长期目标。企业不仅需要做好员工疾病和工作事故的预防工作，还需具备应对这些情况的能力。

原则2：把保持健康看成一个动态过程，而非一种静止的状态。企业如果想保持健康，就需要持续不断地努力。尤其是对于员工健康，企业需要像对待财务、营销和质量控制一样，把它当成一项管理职责来看待。只有当企业用这种方式来看待健康问题时，员工福利才会成为一项持续存在的管理责任。

原则3：把保持健康作为企业整体发展战略的一部分。企业健康与企业现状、社会经济形势以及员工个人状况都有联系。企业在制定战略时应考虑这些因素的整体联系，并且尽可能地规避有关风险。

原则4：建设具有合作与交流精神的企业文化。这样的企业文化可以使员工和雇主在保持企业健康的基本问题上进行具有建设性的对话。  研究表明员工福利和企业运营效率之间存在着正相关关系。以下是几项重要发现。P4-6

本书想要回答的问题是：当员工做得不开心，并且企业的效率也不高时，到底有哪些管理因素被忽视了？

在我们 的职业生涯中，有幸与大量优秀的高管、中层管理者、工会代表及一般员工有过合作，他们都坚信员工状况与企业效率之间有着极强的联系，并且希望我们能够帮助他们弄清自己所担负的责任，弄清其职责的正反两面，并找出他们一直在寻找的解决方案。

我们曾对数千人做过调查，对数百名管理人员做过访谈，与问题解决部门的数百名工人有过接触，与数十家管理委员会、董事会和工会团体进行过商谈。我们曾经为航空业、运输业和冶金业的企业服务过，也曾与多家主要金融机构、医药消费者、零售商、政府部门、医院和食品供应企业有过紧密合作。我们曾观察过很多人的工作，其中包括呼叫中心职员、高级管理者、护士、建筑工人、新闻记者、流水线工人、人力资源顾问、会计、社会工作者和教师。我们也曾在企业做过上百次演讲，做过数十种公司培训项目。通过与员工和管理者的大量接触，我们发现其中存在的很多问题都与企业在管理员工和组织时所缺失的部分有关。下面是一些具体的例子。

·一位牙科助理抱怨她的老板总不在办公室，并且对员工几乎不给予任何认可。

·一位团队主管表示要处理的文件太多了，就快被压垮了，而且上司根本不想对她的工作量做出评估，甚至连讨论都不想跟她讨论。

·有位55岁的人力资源顾问表示他在处理复杂的劳工问题时根本没什么自由，而且也很少被允许自行决策。

·一位生产主管抱怨说很难在不同部门之间进行预算分配，因为自己所在公司的优先目标非常模糊。

·一位职业健康与安全主管表示团队的士气非常低落，她将这归因于缺乏来自管理层的支持、协助和合作。

·一名护士对自己经常加班很不满，这已经影响到了她的家庭生活。

·一位领班表示每天都被工作烦得要命，而且上司从来都不为他提供援助和支持。

根据经验，很多员工和管理者都很喜欢自己的工作，不过也有越来越多的人觉得他们的工作条件难以忍受。是什么因素妨碍了一家公司成为让人向往的工作场所和高效的企业呢？有没有别的办法可以解决这些问题？公司如何在不影响长期发展的情况下解决好这些问题？

写作本书的目的就是为了分享克服管理障碍的一些经验和知识，这些管理障碍被克服之后，员工将会变得更幸福，企业也会更有效率。我们所关注的全都是日常工作中很常见的事务，只是这些事务一直都被企业界忽略了而已。这些日常事务虽然看起来不像领导力和公司战略那样具有明显的“趋势倾向”和“战略高度”，但同样也是企业取得成功的关键。

随着了解的深入，我们越来越觉得企业的健康和效率不仅仅依赖于用标准化的商业战略来吸引、留住员工，提供给员工的工作 条件也同等的重要。这一点也曾被很多知名财经专家指出过。沃伦·本尼斯（Warren Bennis）就是其中的一位，他认为领导力在企业的成功因素中最多只能占到15%的比重，剩下的85%全要仰赖于成百上千的员工日复一日地努力工作。

另一些财经专家，包括理查德·泰姆普勒（Richard Templar）、詹姆斯·奥图尔（James O'Toole）、奥布里斯·C.丹尼尔斯（Aubreys C. Daniels）和阿里·第·吉尔斯（Arie De Geus），同样也认为员工状况与企业效率之间存在着紧密的联系。因而我们也就不会感到奇怪：当人们抱怨他们的工作状况时，95%的情况下企业效率都会出现问题。

下面来看看某医院放射科的情况。该部门的几位员工都告诉我们，他们已经连续五年没有开过员工会议了。他们感觉自己一点也不被重视，完全被排除在组织之外，严重缺乏管理支持。  在与他们进行访谈时，我们了解到他们从没有因为自己的工作而得到过任何认可。他们士气低落，有一种被孤立的感觉，而且感觉压力巨大。

这种状况不但影响着他们的身心健康，对他们的工作表现也产生了巨大的影响：他们常常会犯错，X光报告时有丢失，同事之间互不合作，没人肯出一点点力气来协助他们的上司，病人总是抱怨他们的服务态度恶劣。

而与此同时，该部门的主管表示自己都忙得要死，根本没有时间和精力来顾及这些问题。虽然这位主管也知道团队的表现确实不怎么样，在工作中存在着大量的问题，但他却不知道如何才能让事情有所好转。

正如这个简短的例子所展现的，这类情况往往会影响员工状况和企业效率。这也正是为何企业需要花精力来改善员工和管理人员的工作条件的原因所在。无论如何，这都是企业和管理层必须要做的事情。公司有权要求员工拿出他们的最好表现，同时公司也有责任提供良好的工作表现所需要的工作条件。

自第一次工业革命以来，企业员工越来越多地被捆绑在流水线上。仅仅做一些机器所完成不了的简单的输入、输出、调试等工作。也就是说职业人群中产业工人的数量在不断地增加，他们一般只与机器配合，做一些非常简单的工作。

但最近30年来，企业管理活动中出现了三类重要的转变：其一，制造企业的自动化程度越来越高，生产出同样多的产品所需要的人工投入越来越少，很多工作都被自动化运转的机器所替代。其二，人们对多样化的产品的需求越来越高，这就需要生产相应产品的企业增加其在研发、设计、营销上的投入。其三，第三产业在整个经济中的占比不断地上升，越来越多的产品以服务和体验的形式传递给客户。这三类转变带来的结果便是知识型员工在职业人群中的占比不断上升。目前，知识型员工所占比例已经非常高。具体而言，除生产部门之外，企业的各个职能部门绝大多数的员工都是知识型员工。当然，企业的各级管理人员本身也是知识型员工。一般来说，知识型员工大都工作于城市的中心区域，在各大写字楼之中，也就是通常所说的白领。

知识型员工不同于产业工人，他们在工作的时候需要一定程度的自主性，需要发挥其创造力。因而，对于这类员工而言，适用于管理产业工人的由泰勒开创的科学管理理论和同一时期出现的X理论便不太适用了；仅仅通过外部约束而进行强制化的管理只会打击知识型员工的积极性和创造性，而且会让企业组织效率下降。

对于知识型员工，不能仅仅把他们当成可以严格控制的机器，必须给予足够的空间，让他们在工作的过程中能获得认可、尊重，要给他们一个宽松、舒适的工作环境，并给予他们足够的支持、授权和参与。除此之外，还需表现出一定程度的人性化，使他们能够兼顾工作与生活。而这些，一般的管理类教材和畅销书都谈得很少。因此，本书作者将其称为“管理工作中的七项缺失”。

针对这七类缺失，本书都给出了详尽的分析，当然同时也告诉我们该怎么做。而且在每章的末尾都给出了企业诊断问题和简单的行动步骤。因此，本书非常适合作为员工多以知识型员工为主的管理人员的学习资料。在了解并采用了本书所给出的管理方法之后，毫无疑问，团队的积极性将大大地提高，组织效率也将大有改进。

在翻译过程中，何雪飞、傅苏颖、柯如燕、党印、汪国雄、邹俊等人审核或校对了本书的部分译稿。

我很高兴为这本对职场行为和组织管理有着突破性洞察和理解的大作说上两句。从《管理的缺失》中我们可以看出，在21世纪的工作环境下，人际关系将比人力资源更为重要。那些偏爱冷酷风格的管理者应该好好听昕书中的建议。

——比尔·维克森，全球商业经济沉溺与精神健康协调中心创始人，主席及CEO，美国-加拿大精神健康与生产力论坛首席主席

随着商业竞争的加剧，对员工的工作热情、工作效率和生产力的要求也达到了空前的程度。成功的企业都认识到了员工状况的重要性，但还有很多企业没理解这一点。另一些企业则不知道该怎么做。本书的两位作者在他们多年的研究和实践经验的基础上清楚地讲述了这方面的情况，并且给出了一套能帮助企业成功改善员工状况的策略。无论对于CEO还是人力资源主管来说，本书都是必读之选。

——戴维·C．巴特曼博士，雀巢英国及爱尔兰分公司员工待遇主管

管理本来就应该关注人。而非数字。本书介绍并回答了企业管理中最为重要的问题。在当前的管理模式下，企业究竟缺失了什么？人们不是天生就不开心的，企业也并非天生就有缺陷的。组织和个人都是为了做出伟大而精彩的事情而来到这个世上的，他们也经常能做到这一点！把人送到月球再平安地把他们接回来，这难道不是一个奇迹吗？当然是了！因而，如果一家企业让人感觉不对劲，那它在管理中～定缺失了什么。布鲁恩和库珀告诉我们这类企业都缺了什么，还告诉了我们该如何去补上这个洞。所有的管理者都不能错过本书。

——詹姆斯·坎贝尔·奎克敦授，德克萨斯大学阿林顿校区古尔斯比领导力研究院执行院长