《领导者的备忘录(沃顿管理精要)(精)》中，世界著名领导力专家迈克尔·尤西姆提出了有关领导力的15项原则，旨在帮助人们培养自己的领导力，从而让自己在不可预知和充满压力的环境下作出明智而正确的决策。本书深入分析了领导力在两大著名救援案件中的作用：智利矿难中，领导力如何得以运用从而营救了33名矿工；“9-11”事件中，领导力在营救民众时发挥了怎样的关键作用。

《领导者的备忘录(沃顿管理精要)(精)》中，世界著名领导力专家迈克尔·尤西姆提出了有关领导力的15项原则，旨在帮助人们培养自己的领导力，从而让自己在不可预知和充满压力的环境下作出明智而正确的决策。

定制“领导者的备忘录”。本书详细介绍了领导者的备忘录的定制方法、内容和维护手段，并提炼出主导备忘录内容的15项原则，是一本极为实用的领导者工作管理指南。

“实践中的领导力”。《领导者的备忘录(沃顿管理精要)(精)》深入分析了领导力在两大著名救援案件中的作用：智利矿难中，领导力如何得以运用从而营救了33名矿工；“9-11”事件中，领导力在营救民众时发挥了怎样的关键作用。

前言

第一部分：领导者的备忘录

引言

领导者的备忘录15项原则

定制领导者的备忘录

检查领导者的备忘录

激活领导者的备忘录

维护领导者的备忘录

第15项原则

用户手册

第二部分：领导力培训

33名矿工的救援：采访智利矿业部长劳伦斯·戈尔本

9月11日及以后担任领导：采访纽约消防局首席约瑟夫·普法伊费尔

关键任务：就“领导者的备忘录”采访作者

注释

领导者的备忘录

一份备忘录的好坏取决于其根本基础，而基础是否坚实又取决于其建造材料和工程。为了创建这份“领导者的备忘录”，我不仅使用了自己的经验，而且还使用了大量调查员、研究者、思想家和实践者的经验。

通过与参加亚洲、欧洲和美洲领导力项目的数百名管理人员一起从事开发工作，通过对美国及国外的许多管理者进行调查采访，通过亲眼目睹管理者面对一系列关键时刻的情形，我得出的结论是：他们的想法和经验无一例外地指向这15项任务关键型领导力原则的核心；令人吃惊的是，这些原则在公司或国家之间并没有太大差异。

而且，通过我自己的阅读，我已开始相信，和其他很多事情一样，对于领导力而言，简洁是智慧的灵魂。阿尔伯特·爱因斯坦曾经描述道，现代物理学的使命，就是努力使物质世界变得尽可能简单——但不能过于简单。同样地，当“领导者的备忘录”以尽可能简洁为目标时——但不要超出这个尺度，其最佳效用就能得到发挥。在这些篇幅中，我试图保持这种风格。

和众多领导力项目的参与者一起共事也很关键。我问他们将如何领导团队。我把他们安排在管理者的位置上，这一刻对他们的领导力特别具有挑战性。我引出了他们的一些基于经验的语用知识，在他们看来，这是有效实践领导力的必要条件。

这样一个时刻能够有效地说明这些核心原则：当时，IBM时任首席执行官路易斯·郭士纳刚刚以35亿美元收购了软件制造商莲花发展公司。起初，莲花对此次收购表示抗拒，但是，在一周之后，当IBM将其报价抬高10%以上时，该公司的首席执行官和董事会接受了收购。

在宣布并购的第二天，郭士纳从纽约阿蒙克的IBM总部启程，前往波士顿与莲花的一半职员会面，在此之前，即将离职的CEO已经将他们召集起来，以便帮助员工了解他们未来的状况。听说自己的公司即将被一个在软件开发方面几乎没有任何经验的计算机硬件公司接管，很多人对此表示怀疑，同时，也有很多人为重新安置和裁员问题而担忧。甚至在收购之前，莲花就已经宣布了一项在管理层中裁员15%的计划，而且，伴随着当时的竞争，IBM本身也在经历一场大规模的重组和精简。对于莲花员工（也就是现在的IBM雇员）来讲，需要担心和怀疑的事情有很多。

我让其中一位项目参与者扮演主持集会的郭士纳，同时让其他参与者扮演听众，就好像他们是带着焦虑心情和怀疑态度的莲花员工。这次情景再现中包含了员工对CEO的一轮提问。在亲眼目睹了这一切之后，我向参与者提出的问题是：作为莲花员工，如果想要留在合并后的公司并在今后几个月内更加努力工作，那么，他们希望从自己的新任领导即IBM首席执行官那里学到些什么。

这次实践中刚好出现了12项领导力原则，而且，它们自始至终都具有一致性——不论管理者在投资银行、高科技还是公共服务领域工作；不论他们行使职责的环境是好还是坏；也不论他们身在中国、印度还是美国。我已经开始相信，不管在何时何地，这些原则都应当在任何“领导者的备忘录”上找到一席之地。在我看来，这些原则实际上构成了一份普遍适用的“领导者的备忘录”的重要基础。关于这里出现的三项附加原则，我在本书开篇中已经提到。

15项任务关键型原则

1. 阐明一种愿景。规划一种明确的、具有说服力的愿景，并把它告知企业所有的成员。

2. 用战略的眼光思考和行动。提出一种用以同步实现短期和长期愿景的语用战略，并确保其得到广泛理解；考虑到所有的市场参与者，并在他们表明态度之前预见其反应和抵触情绪。

3. 尊敬同一屋檐下的人。要经常对那些与你一起共事以及为你工作的人表示信任和支持。

4. 负责。采取一种偏爱行动的态度，即使未经正式委托，也要负起职责，特别是如果你已做好充分准备要表现得与众不同。

5. 采取果断行动。做出合理的、适合适宜的决策，并确保其付诸实施。

6. 采取令人信服的交流方式。以人们永远不会忘记的方式交流；简洁而清晰的表达方式会有帮助。

7. 激励基层员工。觉察他们所带来的独特意愿，然后以不同的动机为基础作出最佳选择。

8. 深入第一线。除了战略决策以外，还要进行授权，和那些最直接参与企业工作的人拉近距离。

9. 在其他人心目中构建领导地位。在整个组织中发展领导力。

10. 处理好各种关系。与那些向你寻求帮助的人建立持久的个人关系，并且尽量利用工作场所中的感觉和激情。

11. 确定个人影响。帮助每个人正确估计愿景和策略可能对他们自己的工作以及公司的未来所产生的影响。

12. 传达你的角色。通过手势、评论和描述，确保其他人意识到你是一个正直的人。

13. 抑制过度乐观。制止成功的傲慢，关注潜在威胁和尚未解决的问题，并预防管理者从事无保证风险活动的倾向。

14.建立一个多样化的顶级团队。领导者需要负最终责任，但是，领导力同样是一项团队运动，要有一批能够共同应对所有关键挑战的队员一起参加才能发挥最大作用。

15.把共同利益摆在第一位。在制定策略、传播愿景和达成决策时，以共同目的为先，个人私利排最末。  多种来源都证实了这些核心原则的重要性，包括由学术调查人员开展的有关领导品质的研究，在成熟的机构中所进行的关于领导力发展项目的审查，以及关于领导者的报告如何才能行之有效的思考。以下例子简要介绍了证实这15项原则的来源：

……

P8-14

用领导者的备忘录去领导别人

一位经理向他的高层管理团队简要介绍了来年的计划，内容涉及产品发布、定价压力和分析师的担忧。事实证明，这次非现场陈述很有吸引力，也令人振奋，但奇怪的是，那一刻感觉并不完善，机会也就这么浪费了。

与他们私底下对这位经理的了解相比，房间里在座的管理者并没有了解到多少东西。对于经理总体上如何看待他们，以及对他们每个人分别有怎样的期望，他们一无所知。更糟糕的是，他们对那一刻的方法了解更多，而对他们所要追求的更大的目标和战略却知之甚少。如果将领导力比作一张织物，那么，经理最终在多条主线之间来回穿梭，却无法纺成整匹布。

这听起来熟悉吗?应该吧。我在美国及其他国家的领导力发展工作证明，像这样的会议总是以多种语言举行，这令在场的人普遍感到恐慌。有时，问题只是缺乏经验：有效地领导部下是一项复合技能，可以通过实践得以加强。但是，我的研究和观察表明，管理者在工作中，可以学习飞行员或外科医生那样使用备忘录，这不仅可以减少失误，甚至在许多情况下还可以消灭失误；这不仅可以用于会议这样的常规事务中，而且，当工作、生意乃至生活面临危机时，这种简单的方法也会产生效果。

这就是我写《领导者的备忘录》(The Leader's Checklist)一书的原因。本书展现了15项任务关键型的领导力原则，这一核心内容是久经考验的，而且，令人吃惊的是，在公司或国家之间，这些原则竟然大同小异。总的来说，无论面临怎样的挑战和环境，或是处于什么时刻，它们都会为作决策提供模板。持续改进

在第一部分中，我将对构成“领导者的备忘录”的15项原则进行定义，并和大家一起探讨它们在各种不同场合中的应用，如华尔街、南北战争以及在国际关注下实施的一次大胆救援。我还将提供一份“用户手册”——一系列提示，旨在帮助领导者作好应对任何情况的准备——而且，我还要告诉你如何检查及重新检查自己对这些原则的应用。

这项测试非常关键。学会如何领导他人是一项个人能力，它会随着重复运用和经验的积累而不断提高。因此，检查和修正“领导者的备忘录”构成了一个学习圈，它有助于确保其所有原则都是必要的、完整的，并且是和个人环境相关的。

自本书首次出版以来的较短时间内，我收到了许多管理者的来信，他们正是这样做的：将这些原则应用到他们的工作生活中，以及我们所处的经济困难时期的迫切需要中。从更广泛的角度来看——联合国和世界经济论坛，万事达和美敦力，以及礼来公司和IBM，此外还有其他一些组织——他们向我反馈的问题是，他们觉得哪些方面需要给予更多的重视，或是进行更多的调整，以及什么可以特别有力地击中要害。

在你全身心地投入这份备忘录中之前，我有机会在《领导者的备忘录》增订版的这篇前言中向你传达他们的实践智慧和直接经验。既可以把这看成是《领导者的备忘录》一书的强调版，为你提供实地体验；又可以把它看成是一种激励，当你能够更充分地阐释15条标志性训词时，你对它的理解就会更具批判性。我相信，这些原则是永恒的，但是，就像经营状况一样，环境是不断变化的。在行动中缺失

虽然《领导者的备忘录》一书是通过15项原则定义的，但是，很多管理者告诉我，根据他们的经验，有3项原则在行动中容易缺失。管理者说，在某些情况下，他们在执行领导力的过程中极少用到它们，或者已经不怎么使用了。而且，他们也很少看见本应接受这些原则的其他领导者使用它们，这已是司空见惯的事了。不管怎样，结果都是相同的：当一个企业无法运行时，就会采取折中的领导方式。

这些管理者发现，对于他们自己和其他人而言，最少遵守的是以下三项原则：

尊敬同一屋檐下的人：要对那些为你工作的人表示信任和支持。

采取令人信服的交流方式：以人们永远不会忘记的方式交流。

把共同利益摆在第一位：以共同目的为先，狭隘

的价值观排最末。

为什么违背这三项原则比实践它们更为体面?我猜答案取决于一个事实，那就是，很多管理文化并没有充分强调，或是把这三项任务关键型原则写入他们的领导力发展大纲中。然而，不论出于何种原因，人们都能强烈地感受到它们的缺失，而且，结果证明，对于公司声誉、底线乃至国家利益而言，这种缺失有时还会导致灾难性的后果。

……