业务遍及全球140多个国家和地区，员工达13.8万人，全球消费者每天使用宝洁品牌产品达30亿次，是什么成就了宝洁这一日化帝国？本书通过重现宝洁172年的发展历程与管理特点，为你一一揭示。相信宝洁的成功能够给您带来一定的启发，为您事业的成功助力。

本书通过重现宝洁172年的发展历程与管理特点，揭示了一系列问题的答案：成立之初没有任何优势的宝洁，是如何在众多的竞争对手中脱颖而出、站稳脚跟，从而发展成为全美颇具实力的企业？为何将研发视为企业生存发展的生命线而大手笔投入？如何处理研发与市场的关系？如何避免大公司病、避免官僚习气和内耗？如何提高运营效率，兼顾大公司的规模优势、品牌优势和小公司的高效率？如何率先改变行业规则与沃尔玛联手打造“宝玛模式”这一业界佳话？为何产生及如何实现多领域产品战略？如何建立起大名鼎鼎的品牌管理制度？如何成为营销人员的“黄埔军校”？如何将校园招聘也做成一块响当当的品牌？如何造就“宝洁系”？相信宝洁的成功能够给您带来一定的启发，为您事业的成功助力。

总序

绪论 宝洁通往日化帝国的“三位一体”之路

第1章 日化巨头百年风雨路

 1.1 从默默无闻到举足轻重(1837～1890年)

 1.2 从制造商到品牌之王(1890～1945年)

 1.3 日化帝国梦(1945～1980年)

 1.4 巨人的中年危机(1980～2000年)

 1.5 危局新政(2000～2008年)

 案例1-1：飞跃——从小作坊到初具规模的现代公司

 案例1-2：“2005专案”——凤凰涅的痛苦

 小结：惊心动魄的历程

第2章 公司治理与组织结构

 2.1 一碗牛肉面引发的思考

 2.2 清晰的治理结构

 2.3 股东与股权结构

 2.4 以诚实正直为基调的治理理念

 2.5 健全的董事会

 2.6 着眼长期增长的高管激励

 2.7 独一无二的组织结构

 小结：独一无二的组织结构

第3章 追逐领导力

 3.1 数风流人物——宝洁的掌舵手们

 3.2 宝洁的产业领袖领导力

 3.3 问渠哪得清如许——宝洁的领导力开发通道

 小结：作为稀缺资源的领导力

第4章 肥皂里的高科技

 4.1 堪比高科技行业的研发投入

 4.2 宝洁的技术研发演变史

 4.3 组织与制度保障

 4.4 创新密码

 小结：技术的力量

第5章 颠覆游戏规则

 5.1 谁说大象不能跳舞

 5.2 打通大动脉——让物流、商流动起来

 5.3 带着镣铐的舞者

 5.4 IT在宝洁——以宝洁中国区为例

第6章 豪门家谱——宝洁产品列传

 6.1 今天，你“宝洁”了吗

 6.2 香皂与清洁剂——继承与发扬祖业

 6.3 洗发护发用品——发丝上的战争

 6.4 口腔护理——妈妈你看，没有蛀牙

 6.5 消费性纸制品——后来者居上

 6.6 成药保健品——巨人中突围

 6.7 美容产品——美丽全世界

 6.8 品牌管理——日化业的“孙子兵法”

 6.9 三巨头和而不同——宝洁、联合利华与欧莱雅多品牌战略对比

第7章 营销奇迹是怎样炼成的

 7.1 修炼内功：营销组合拳

 7.2 市场营销——从厂商到消费者的距离

 7.3 市场研究——倾听消费者

 7.4 产品策略——无缝隙覆盖

 7.5 市场宣传——直抵消费者内心

 7.6 价格策略——重新认识价格的战略作用

 7.7 渠道管理演变史——分销与直销的博弈

 7.8 掌控渠道——对经销商及终端的管理与控制

 7.9 促销策略——踢好临门一脚

第8章 世代愿为宝洁人

 8.1 最佳雇主传奇

 8.2 雇主品牌的基本功

 8.3 门槛有多高——宝洁的人才标准

 8.4 校园招聘——尽收天下英才

 8.5 内部提升——留住人才的法宝

 8.6 培训开发——为有源头活水来

 8.7 文化生生不息

第9章 增长——加与减的艺术

 9.1 每10年翻番的增长目标

 9.2 加法的艺术——宝洁收购之路

 小结：成功的外生性扩张

 案例9-1：宝洁公司对吉列收购案的官方总结

 案例9-2：成功收购案的详细分析：爱慕思和宝洁的结合

 案例9-3：“舍得”的智慧——修枝剪叶好过冬

附录A 宝洁大事记

附录B 宝洁的主要产品

附录C 宝洁的基本财务状况

附录D 宝洁公司股价升降级历史

附录E 宝洁公司董事会章程

附录F 宝洁2007年全球可持续性发展报告(精华版)

参考文献

1.2 从制造商到品牌之王(1890～1945年)

1890年，宝洁这个昔日的小作坊已经不同往日：宝洁销售的肥皂类型达到30多种，高超的营销手段以及稳定的产品、大规模的生产为宝洁带来了源源不断的生意。在接下来的时间里，宝洁开始把触角伸向辛辛那提市以外，先是在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂，接着是跨国扩张，在加拿大的安大略省建立了境外的第一个工厂。1937年，宝洁庆祝其百年诞辰的时候，年销售额已高达2.3亿美元。1945年，宝洁年销售额近3.5亿美元，同时也开始了其国际化进程。宝洁也从那个生产蜡烛和肥皂的小作坊，成为日化用品领域的大型企业。

这样的升级是如何发生的呢？

从小作坊到全美龙头企业

在1890-1945年之间的55年里，宝洁都发生了什么变化？如果用一句话来概括宝洁在这55年之间的活动，那就是：宝洁转型为一家以品牌建设为主的公司，由一个普通的制造商成为全美龙头企业，并为公司后来的发展奠定了良好的基础。

转型往往是痛苦的，且不说这是一个没有先例和经验的不断摸索的过程，宝洁在这期间面临的经济环境也并不总是乐观的。1929年，美国经济大萧条，人们紧缩开支，减少购买品牌商品，产品堆满了公司的仓库；1941年11月，珍珠港事件使美国加入第二次世界大战(以下简称“二战”)，宝洁被美国政府选为向军方供应消费品，战争几乎耗尽了宝洁所有员工的精力。在公司转型、设备更新换代、寻找原材料、劳动力短缺的时候，如何保证军方供应考验着宝洁人的能力。

我们可以先回顾一下此间，宝洁推出的部分品牌：黄色松脂洗衣皂Lenox，Star轻油洗衣皂，白色洗衣皂White Naphtha，象牙皂片Ivory Flakes，专为洗衣机所设计的Chipso皂片，Oxydol洗衣粉，食用酥油Crisco，佳美香皂等。这些品牌有些极为成功，有些不温不火，有的干脆惨遭滑铁卢。在磕磕绊绊中一路走来，所有成功的经验和失败的教训都让宝洁理解了如何进行品牌管理。

为了实现这一转型，宝洁从以下方面进行了改革。

·治理结构：公司上市，技术与研发，培养研发能力。

·销售方式：开始直接销售。

·广告延伸：大胆选用一种全新媒体——广播。

·市场营销：学习研究市场。

所有这些并不是按照一种一目了然的简单步骤进行的，而是承受着巨大的商业压力边做边学。在外部经济不景气和内部改革受挫期，宝洁显示了自己适应环境的能力。然而仅仅是这些模块发挥作用还不够，宝洁还需要学会如何找到一根线，将这些散落的珍珠串联起来，让它们互通有无，彼此调节，浑然一体。

或许是天佑宝浩，它最终找到了这根可以串联珍珠的线——宝洁延续至今的品牌管理系统。宝洁的品牌管理系统萌芽于20世纪20年代末。1931年，在负责佳美香皂的麦克洛伊的建议下，公司创立了专门的市场营销机构，像管理公司一样管理品牌，而品牌之间存在竞争。至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。

(1)规范化管理的端倪——公司上市。1891年，宝洁在纽约证券交易所上市。探寻宝洁上市的动机，可以从内部环境和外部环境两个方面入手。

外部环境：19世纪末，美国产业化市场逐渐成熟，企业纷纷合并，以便能在全国规模的市场中占得先机。卡内基(Andrew Carnegie)打造了规模庞大的新钢厂，洛克菲勒掌控了石油业。通过公司上市，宝洁显示出要在所属行业内取得领导地位的决心。

内部环境：促成宝洁合伙人将宝洁上市的一个关键人物是库柏——创办人波克特的孙子、亚历桑德的儿子，在以后的章节中，我们还会提到他。

(2)公司的生命线——技术与研发。

宝洁的长远眼光还表现在，它很早就意识到了技术对公司开发新产品、改造已有产品的重要作用。一开始，宝洁的实验室进行的多数是基础性的研究，20世纪初期，它们对某些产品如白色轻油洗衣皂等产品的开发做出了贡献。不过，莫里森(诺里斯的侄子，毕业于耶鲁大学)带领的研究团队在这一时期最重要的贡献是，使公司上下都认同研发的价值。19世纪，技术发明是爱迪生这样的发明家的事情，工厂的工艺改进也大多数是由一线操作人员做出的，比如英国工业革命的发明之一珍妮纺织机，就是由纺织工发明的，技术和生产工艺的改进都是一个经验主义的过程。莫里斯使当时的宝洁公司认识到，一个公司若想保持持续的技术创新和技术优势，就必须以科学的、系统的方法取代这种经验主义的摸索。在他和他的研发团队的努力下，研发已经渗透到公司的各个流程，20世纪20年代中期，宝洁成立化学部。当时的化学部已经有几百位员工，分管研究、流程和产品开发，遵循这样一个工作流程：研究部门做基础研究，其研究成果提交给流程部门；流程部门拿到研究部门的成果后，将这些成果用于改造流程或增加新流程；产品部门与业务部门及一线营销人员协调沟通，根据业务部门的反馈和市场需求，确定对产品的要求。

(3)刮骨疗毒的革新——直接销售。

从创业伊始至20世纪初期，宝洁采用传统的分销模式，即把产品卖给批发商，再由批发商卖给零售商(当时是以杂货店的形式出现，零售商话语权的扩大是20世纪80年代的事情了)，最后由零售商卖给消费者，如图1-1所示。

一开始，这种策略是很奏效的，但是随着宝洁的品牌越来越多，这种分销体系变得越来越难运作，到20世纪初期，该体系的弊病已经很明显，主要有以下几个问题。

第一，批发商的季度性购买。批发商会等到宝洁降低价格(根据原材料价格的变化)时大量囤货，等到宝洁上调价格的时候，批发商就减少甚至停止进货，而销售之前低价时的囤货。显而易见，宝洁无法根据市场需求来安排生产，在订单萎缩的时候甚至需要工厂裁员。

第二，价格争议。1909年，美国最高法院裁定：制造商对通过批发商销售的商品实施强制定价是不合法的，于是宝洁不得不放弃对批发商给零售商的零售价格的控制。

第三，对批发商的管理需要很大投入，而且管理难度大。宝洁试图与批发商结成利益共同体，但这种关系是很脆弱的。当形势大好的时候，这种合作关系容易维护，但当形势急转直下的时候，宝洁的努力则很难奏效。

这些问题困扰着宝洁，使得宝洁痛下决心，考虑直接把产品销售给零售商。1913年，宝洁在纽约市做了直接分销的尝试，结果令人大受鼓舞；1919年，宝洁将这种模式推广到新英格兰地区，结果仍然很鼓舞人心。针对实验过程中遇到的来自批发商的阻力，宝洁意识到如果想要全面直接分销的话，就必须加快速度，在批发商全面抵制前，就建立起自己的分销体系。经过一年的准备，1920年6月28日，宝洁宣布从7月1日起，在全美实施直接分销，对零售商和批发商一视同仁，这种做法在当时是一项创举。

不出所料，批发商对此进行了抵抗，只是他们的抵抗程度超出了宝洁的想象。另外，新体系的运作也常常失常，就连宝洁内部的员工也有人怀疑这一举措的正确性。碰巧当年美国经济不景气，在内忧外患下，宝洁的业绩遭到了重创。1920财年宝洁的销售额为1.888亿美元，1921财年却降到了1.2亿美元，1922财年更降到让人心惊胆战的1.057亿美元，直到1926财年销售额才恢复到之前的水平。当时宝洁的领导人是库柏(创办人波克特的孙子)，他虽然很担心公司的情况，尤其是股票市场的反应，但他坚持认为这些改变从长远来看对股东是有益的。而且在后人看来，情况确实像库柏所坚持的那样。

P22-26

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远，极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指一挥间，16年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有近50余家企业进入了世界500强。但我们不能不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累，但全球竞争能力却明显不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力于探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点：

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而更应深入地了解“how”的过程与内涵。  其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少功夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地简单“克隆”，不是采取拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，也是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授 博导

北京华夏基石企业管理咨询集团 董事长