质量竞争是快消品企业竞争的第一个阶段，在产业起步后期，一般情况下一个新产品出现，意味着阶段性的“人无我有”优势，但是很快就会出现“你有，我有，全都有”，这个阶段行业进入起步期的高速增长。当众多的企业都开始生产同样产品的时候，价格竞争成为一种必然竞争，而这种竞争是竞争的最低层次竞争。
当绝大多数企业正沉浸在偷工减料带来利润的喜悦时，一部分具有先见之明的企业开始通过增加成本、提高质量来竞争，这个时候就会迅速淘汰一大批靠低价生存的企业，即意味着价格战结束，质量竞争开始。
值得提醒的是，质量竞争并不意味着完全拼质量。事实上，价格战贯穿整个行业发展竞争的全过程。这是大部分快消品企业最容易忽略的地方，因为绝大多数快消品企业认为，有了质量竞争或者规模竞争，甚至是品牌竞争和资本竞争，就没有了价格竞争。
事实并非如此。对于绝大多数快消品企业而言，价格竞争是营销的必要手段，但只有极少数企业会把价格竞争作为一种竞争战略，这个极少数往往是“黑马”，他们的崛起会被同行冠以“价格屠夫”的称呼。
我们的实践和研究都表明，也许价格战不是一种最好的战略选择，也许价格战被很多企业嗤之以鼻，但所有企业都必须把价格优势作为企业的战略命题，并且将价格优势贯穿企业发展的整个过程。否则，企业丧失了价格优势就丧失了可持续发展的根基。
那么，一个企业如何以价格优势作为自身的比较竞争优势并成功突围呢？
一是以规模为前提的价格战，即低成本式的价格战。企业必须明白，在自己还没有规模的时候，打价格战肯定是赔钱的，关键是通过价格战打出规模就会赚钱。打这种价格战的前提有两个，首先是产业成长足以支撑你未来的规模，或者说产业处于高速成长期的时候，你才能具备打价格战的能力；其次是你的自身资源足以支撑你打价格战。否则，实施这种方式的价格战就是一种冒险。
二是升级型产品价格战。大家普遍认为，价格战是杀敌一千，自伤八百的买卖。甚至认为价格战是赔了夫人又折兵，或者说是搬起石头砸自己的脚。
这是习惯性思维导致的习惯性错误。为什么？因为多数企业并不了解产品升级型的价格战。
以方便面产业为例，当竞争导致行业性的标杆产品利润完全缩水并赔钱的时候，惨烈的价格战仍然在进行，因为如白象、华龙，甚至新锦丰等企业仍然会以挑战者的身份看待竞争，尽管各自的利润都被各自的竞争策略完全放水了。但是，没有任何一个企业愿意轻易放弃这种竞争，因为放弃很有可能就意味着出局了。这就是大家想不明白的地方，即大家都不赚钱了，还打价格战，有意义吗？对于局中杀红眼的人来说，有意义。原因是看谁能够坚持到最后，谁就在行业中有立足之地，否则就会出局。
其实，这种竞争的局面在各个行业里都有发生。2003年矿泉水大战的时候也是这种局面，家电大战的时候长虹曾经也推出了卖电视和卖白菜一样，电视机按斤卖。
我们应该深思的是，这种局面的结果怎么样，最后怎么收的场，谁是胜出者，怎么胜出的呢？
我们专门针对不同行业、不同企业的这种竞争局面做了持续、深入的研究，发现了两个共同的规律。
一是凡是出现这种竞争局面，都是在产业发展从成长期进入成熟期，行业没有了高速发展，行业内企业竞争格局最后一轮排序的时候发生的。我们知道，行业进入成熟期，随着竞争加剧导致利润缩水，这个时候“规模优势”开始转化为“规模包袱”，规模经济开始转化为“规模不经济”。这个时候，就会出现规模越大，亏损越多的情况。尤其是作为行业中的第3至第5名。因为老大，老二通过发展，要么具备了品牌议价能力，能卖出个好价钱；要么已经实现了发展的多元化，很多产业实现了互补，即我们说领导者的“大森林战略”已经实现。
就以康师傅而言，尽管其方便面2013年上半年报显示了亏损，但我们必须明白，康师傅方便面仅仅占其集团不足15％的营业额，这么小的比例，意味着康师傅方便面的亏损并不会直接影响到整个集团的发展。P6-9