在21世纪的今天，企业如何获得持续的竞争优势？如何保持员工与客户忠诚？如何保持高利润率？这些问题对企业至关重要。本书作者斯科特·卡伍德博士和丽塔.V.贝莉采用一种简单的方法揭示了上述问题的答案：那就是投入的员工=丰厚的利润。员工与企业心心相印、息息相通就能够让企业获得持续的成长。作者用4-A过程详细阐述了赢得投入员工的方法。

4-A过程是企业赢得业务成长的工具。由于竞争的日趋激烈，变革在企业内外部不断发生，适应变革、对变革作出反应是企业走在竞争对手前面的制胜法宝。

4-A过程是企业赢得业务成长的工具。由于竞争的日趋激烈，变革在企业内外部不断发生，适应变革、对变革作出反应是企业走在竞争对手前面的制胜法宝。因此，了解企业的现状——知晓，与企业的员工联系在一起——联合，让员工负责任地完成业务——责任，和对变革作出些微的调整——适应是4-A过程的四个步骤。每一步都会对企业的发展产生巨大的影响，而且每一步都环环相扣，互相影响。

本书作者有多年的企业管理经验，在世界知名的西南航空公司、戈尔联合公司(W.L.Gore&Associate)等公司做过高级管理人员，同时创建了创新型咨询公司。作者对书中列举的诸多公司知之甚深，因此能够将这些公司的成功经验及失败的原因一一列举，并且应用他们提出的4-A过程给出合理的解释。读者可以应用书中列出的一系列练习方法测试自身的问题并应用4-A过程予以解决。

这是一本具有指导性的管理思想与实务读本，企业的经理们可以从中学会很多，包括描述战略思想、让企业业务最大化成长以及让员工承担责任并且适应变化。如果你是一名企业管理人员，通过阅读本书可以帮助你对企业的业务成长作出正确的判断。本书对全球正在致力于改善企业内部管理、适应环境变化的企业领导者来说无疑是难得的宝贵资源，因为书中诸多案例可以为你提供借鉴。

前言

第一章 员工的联通——寻找以人为本的企业

第二章 通往利润之路——发现一种新方法

第三章 4-A过程——业务最大化成长的工具

第四章 知晓——计划你的目的地

第五章 联合——描绘目的地

第六章 责任——通过共享的目标来授权

第七章 适应——进展每一天

第八章 人文关怀——关注持久发展

译者的话

不是说什么，而是做什么

每个人都喜欢创立使命，评价观点。公司把这些使命和任务贴在墙上，发布在网站上，贯穿于员工谈话的过程中。目标可能听起来很远大，但是，却经常不能实现。

斯科特访问过一家零售公司，这家公司的前台墙贴满了不同颜色的贴纸。贴纸上标明企业的五项核心原则，信任这两个字在这五项原则之中。然而，无论何时人们进出大楼，穿蓝色制服的警卫都会检查他们的背包和公文包。组织最重要的原则在员工进出大楼时就被打破了。这种不一致的信息——说一套做一套——侵蚀着信任，造成了疏离。

有些公司将价值观和准则放在一边，作为机会主义的因素，而不是将它们作为实际的目标和理念。原则被设计来实现赚钱的目标，而不是完成客户和员工的体验。这是一种代价很大的背离和失败的做生意的方式。

你公司里的领导者们是真的说到做到还是说说而已？

那些设计了一套价值观但是执行的是另一套准则的公司会对组织内部的每个层面形成压力。我们在曼哈顿的一家顶级公司做的咨询中讲述了这样一个错置优先权的故事。一个副总丢了一台价值1100美元的笔记本电脑。损失引起了一阵恐慌，大会小会都说这件事，尽管那只是一台过时的没有任何重要文件的电脑。“该公司在3个月内走了19个人，但是似乎没人关心这个”，该副总指出。“他们更关心那台1100美元的电脑。这清晰地传递了一个信息，那就是公司真正在乎的是什么——是东西而不是人。”

太多的企业仍然在阐述“你在这工作很幸运”的理念。这种观念在组织的每一个层面流传，最终使员工与企业完全疏离。这是一种不会激发员工的全部潜能来赚钱，到最后反而打破底线的观念。

你如何感谢员工为组织赚钱？

当领导者让新员工知道他们为工作需要感恩戴德时，这就制造了一种不必要的等级，从而破坏了信任。问题在于当组织告诉员工他们是最好的资产，然后，在财务危机时，将员工作为削弱成本的手段辞退时，情况变得非常糟糕。除非你的公司正在经历财务方面极端的改变，否则我们从不建议削减人力。在那些罕见的需要裁员的案例中，我们希望企业能够考虑到所有其他可能的选择而不是裁员。

当员工们相信发生财务危机时他们会被抛弃，他们就会与组织背离。他们没有兴趣帮组织赚钱。今天的市场没有就业的保障，不过一定会有对雇员尊重与否的感知。

退步还是进步

在大多数组织中，解决问题的方法经常是经理们去开一个年度会议。他们退一步讨论影响组织中每一个人的问题。很明显，没有人会真正提到那些看上去有些糟糕的问题真正的重要性。但是，一些轻率的图表出现了，奇怪的咨询师出来讲其他人是怎么实现目标的。

每个人都兴奋起来。参会者吃饱喝足了，情绪饱满，准备解决他们两天前遗留在办公室的议题。他们以丰盛的食物和饮料结束了这场讨论。

然而，一旦他们回到办公室，貌似严肃的条款就被束之高阁。一切回到原来的模样，回到他们花了两天讨论要改变的那些行为上。

那么什么东西不见了呢？首先，用“退步”来代替“进步”本身就是退步。你不能去修补组织的任何事情，利润就更不可能。你很难战略性地解决问题——你可以富有创新精神地去解决问题，但是战略是用来建设而不是修补的。进步必须来自内部；组织必须学会重新找到进步的源泉。不像退步总是集中在强制措施方面，进步可以帮助组织探讨真正做得好的地方在哪里以及决定组织如何能做得更好。

你的组织在退步吗？还是在持续进步？

这里有一个进步产生额外效果的例子。一个营销副总在她的团队成员面前表现出了进步的行为：她感谢他们在当年所获得的杰出成绩，希望能够巩固那些赢得成功的行为。我们帮助他们创建了一项议程以及一个简易战略：雇员与顾客之间的联系活动是他们个人与团队成绩的联系行为和抓住他们采取持续积极行动的方法。在议程上唯一没有列入的事情是通常会讨论的退步主题——业务矩阵、竞争行动以及类似于“我们在哪儿迷失目标”之类的内容。这个团队被带到一个开放式的场地，那里有一个热气球正要升空。气球象征该团队成员“探索天空的极限”的目标——以及他们达到及超过预期的能力。他们拿了一个缩微的气球模型回到了办公室。今天，装气球的展示篮被用来收集新观点、感谢以及赞誉，并且成为团队生产力进步的一个记忆。

我们并不是建议你忘掉问题。相反，我们正是建议你去发现“修补”和“建设”的平衡点。修补仅仅把你带回到你应该在的地方；但是不能把你带到你需要去的地方——那是建设才能做到的。要建设我们必须向前看，而且能够在处理挑战的时候平衡自己的力量。

一家生产型企业在客户服务和分销团队方面保持着进步，这种进步可以在客户体验方面得到独立贡献。团队讨论怎样才能整合力量创造一种协作而利他型的服务方法来代替简单的服务。这是该团队第一次有机会在一起讨论怎样能够创建整套的客户体验以及怎样改善服务过程和反应时间。

看上去并不笨

很多组织视信息为权力，他们一点一点地在需要了解的基础上告诉员工这些信息。可是，那些不能完全理解企业对他们期望的员工可能无法投入地工作，因为他们不了解组织的目的地或理解他们的角色。他们总是害怕问问题，因为，对他们来讲看上去可靠要比承认自己什么都不知道要重要得多。

“告诉我我想听到的而不是我真正需要了解的”，在一个充满恐慌、胁迫和个人事务的环境里会经常见到这种情况。不对现状提出问题——我们称之为“停滞状态”——人们试图避免让自己看上去愚蠢。

W.L.戈尔对停滞状态提问是很尖锐的。在这家以技术能力为基础的问题解决型公司，员工们被鼓励提问和冒险。戈尔的每个人，每天都在努力创造新的解决方法和应用程序来拓展技术的边界。公司的一个关键承诺是它的产品能做到宣传的那样。从配置安全的光缆到保持干燥的越冬大衣，戈尔尽可能地让事情做到最好。而且，为了做到最好，企业需要最好的员工。

在戈尔，人们不会害怕看上去愚蠢。企业相信如果你能建设投入的、热情的团队，他们将会创造伟大的商业成就。这些成就反过来回馈到组织，产生高水平的能量和持续变得更好的激情。戈尔称其沟通结构为“格子”，这意味着每个人——无论他在组织中的角色是什么——都被鼓励直接跟组织中的其他人直接对话。这种开放式的政策点燃了高度的信任，因为领导者可以非正式地倾听伙伴的意见。P16-20

复杂的管理理论已经够多了！你的成功底线其实就是一个简单的公式：投入的雇员=丰厚的利润。在任何经济类型中获得生存、赢得竞争和繁荣兴旺的最好方法就是通过你提供给员工的经验得到的，这些员工将全心全意地将他们与组织联系在一起并且带来商机。

街边漫步

我们两个在2000年旧金山的一次会议上一见如故。我们在街头散步(实际上走了好几个街区)，边走边分享彼此的观点。当时，我们都在非常卓越的公司工作。丽塔在西南航空空司，斯科特在戈尔联合公司(W.L.Gore & Associates)。当相互兜售自己公司积极的甚至有些令人不可置信的工作经验时，我们发现我们共享着一种想要把我们的发现付诸于笔端的激情：那就是当公司给员工提供一种能够投入工作的体验时，他们将会更赚钱。

我们边走边聊，越聊越投机，越聊越觉得思维更清晰。一方面，如果公司能够有意地接触员工、让员工互相了解、让员工清楚他们的工作，并且能够让员工了解什么是组织的最优员工——利润机会(OPPOs)，这样的公司会更有利可图。员工留在公司，企业的利润就流动，组织也就继续成长。另一方面，那些不能有效组织员工工作的企业就会失去它的雇员，并且损失利润。同时，这样的企业也会成为MBA课程中“一定不要去做”的那些案例中的一个。

西南航空公司和美国捷蓝航空公司是很好的例子。紧密的员工关系会在很大程度上影响企业的利润，特别是在危机时期，这种作用更加明显。这两家公司在整个行业都面对动荡和危机时仍然能够保持赢利，如无法预料的“9·11”恐怖袭击和随之而来的经济衰退、商务旅行的低迷、SARS的爆发、国际冲突、居高不下的燃料价格以及破产等。在2001～2005年行业损失超过350亿美元时(这一数据超过该行业过去50年所创造的利润)，西南航空和美国捷蓝保持了赢利。他们所强调的建立以人为本的文化成为驱动利润的首要因素。

同大多数行业一样，对于航空公司来说更具挑战性的时刻还在前头。不过他们在之前就已经面对过艰难时刻，而由于拥有优秀的员工，他们可以再次为自己寻找定位。毫无疑问，2006年对于美国捷蓝来讲是难过的一年。攀升的燃料成本，高于预期的运营成本以及快速的扩张计划呈现出更大的挑战。但我们仍然相信美国捷蓝能够找到自己的最佳定位从而战胜这些困难，因为我们知道，就像西南航空一样，美国捷蓝意识到了人的力量。

为什么人与利润之间的联系如此明显，但大多数组织却难以建立这种联系？从问题本身出发，我们展开了热烈的讨论。实际上，这个讨论延续了4年。后来，长久的思考和无数次的讨论之后，我们酝酿了这本书。

在此期间，我们两个都成为独立顾问，帮助组织理解发展员工文化的原理和实践。我们的热情来自于“去过哪里、做过哪些事”——即在成功的组织内部获得第一手经验。写这本书时，我们被这样一些迫切的需要所驱动，即迫切需要谈及组织中员工对意义与目标的渴望和需要，与那些拥有优秀的员工但是却可能由于缺少互动过程来真正将员工与业务联系在一起的组织接洽。

现实的检验

你的企业正在作和竞争者一样的计划吗？企业的使命和战略表述得如何？谁的产品或服务会率先过时，你的还是竞争者的？你们在什么样的领域竞争，巨浪滔天无法控制的领域还是占优势的领域？我们相信你为员工创造的体验才是真正的竞争优势。

其他关于生产力的书大多关注于如何改善一些事——流动运营、提升技术或更具战略意义的计划。但是，无论你怎么看，是人让业务真正发生。如果没有一种连接员工与业务的文化，培育创新、鼓励沟通，那么系统崩溃的日子就不远了。工作团队之间相互无法联系、生产力下降、利润下跌。

员工们一般愿意每天干点简单的活应付上司，差不多就下班，然后盼着过周末。不过，还有一些人会做得比应付上司更多。他们参与到业务中，去做组织执行目标和战略过程需要他们做的事。这两类员工的差别不在他们的技术水平、工作动机或获得报酬的欲望上，而在于他们是否能感受到与组织紧密结合并且因为有意义的原因去做事情。

我们发现，那些被认为和一般人有所差别的人经常会做这样一些事：他们去上班，很关心他们的工作、团队和组织。他们会做得更多，把自己当成主人，并且得到能动的结果。不像那些只想应付上司拿工资的人，这些投入的员工会让组织得到利润。

在你的组织转一转。情况到底怎么样？员工每天都在做什么？你的员工乐意来上班吗？他们真的以公司价值为己任吗？他们喜欢做自己的工作吗？他们会带来业务还是把业务推给别人？

不论你在将员工与利润联系过程中的任何阶段，这本书都会帮你达到目的。通读下来，你会发现来自CEO们、执行经理们，甚至一线经理们的真实世界。我们发现组织可以被分成两个阵营：那些员工称“为什么我们要做这些事？”的组织和那些员工称“我们怎么去做”的组织。你的员工会怎么说？

我们这里提到的组织都是“我们怎么去做”类型的——那些敢于与别人有差异的突破常规者。有“《财富》杂志100家最佳就业的公司”，也有不属于其中的。有大型组织，也有小型公司。有私营企业，也有公共事业，还有非营利组织。他们代表着各种不同的行业，从交通到健康医疗，从生产制造到信息技术，应有尽有。我们所分享的是创造一处工作场所可以让人们想去工作并且承诺赢得利润的驱动力。

这本书的大部分内容看起来很简单，但是实际上并不是那样。在知道做什么和能做什么之间有很远的距离。我们研究了很多成功的组织，他们做到了这一点：投资于员工的思想因而产生高额回报。

4-A过程

为了使所有人了解员工=利润这一观点，我们提出了4-A过程，这是一个能帮助你以自己的方式思考如何采取不一样的行动，以一种新方法来更新思维方式的过程：对你的目的地加强认识。通过分享目标使组织的每个部分结成联盟。用责任将目标转化为行动。微小的调整会帮助你适应前进过程中的变化。

下面是每章的内容简介：第一章介绍了13家典范型组织，这些组织在商务活动中一直保持执行投入的员工=丰厚的利润这一思想。第二章主要关注这些公司的七条通往利润之路。第三章给出4-A过程的总体框架。第四章到第七章详细表述4-A过程——认知、联合、责任和适应。第八章强调业务过程中首要的沟通和庆祝，而这是经常被遗忘的。通篇下来，你可以看到焦点问题和设计用来将我们的观点应用于你的组织中的团队与个人的练习。

同我们一起漫步吧！不论你是否刚刚开始，还是徘徊了一段时间，或是准备来个改头换面，这本书中的信息都能帮你成就一个高执行力的组织。现在就开始通向目的地的旅程吧！欢迎启程！

在21世纪的今天，企业如何获得持续的竞争优势？如何保持员工与客户忠诚？如何保持高利润率？这些问题对企业至关重要。本书作者斯科特·卡伍德博士(Scott Cawood)和丽塔.V.贝莉(Rita V.Bailey)采用一种简单的方法揭示了上述问题的答案：那就是投入的员工=丰厚的利润。员工与企业心心相印、息息相通就能够让企业获得持续的成长。听起来很简单，但做起来未必容易。作者用4-A过程详细阐述了赢得投入员工的方法。

4-A过程是企业赢得业务成长的工具。由于竞争的日趋激烈，变革在企业内外部不断发生，适应变革、对变革作出反应是企业走在竞争对手前面的制胜法宝。因此，了解企业的现状——知晓，与企业的员工联系在一起——联合，让员工负责任地完成业务——责任，和对变革作出些微的调整——适应是4-A过程的四个步骤。每一步都会对企业的发展产生巨大的影响，而且每一步都环环相扣，互相影响。

本书作者有多年的企业管理经验，在世界知名的西南航空公司、戈尔联合公司(W.L.Gore&Associate)等公司做过高级管理人员，同时创建了创新型咨询公司。作者对书中列举的诸多公司知之甚深，因此能够将这些公司的成功经验及失败的原因一一列举，并且应用他们提出的4-A过程给出合理的解释。读者可以应用书中列出的一系列练习方法测试自身的问题并应用4-A过程予以解决。

这是一本具有指导性的管理思想与实务读本，企业的经理们可以从中学会很多，包括描述战略思想、让企业业务最大化成长以及让员工承担责任并且适应变化。如果你是一名企业管理人员，通过阅读本书可以帮助你对企业的业务成长作出正确的判断。本书对全球正在致力于改善企业内部管理、适应环境变化的企业领导者来说无疑是难得的宝贵资源，因为书中诸多案例可以为你提供借鉴。

本书共八章，由赵冰主译、校稿及审稿。本书的翻译经历了很长时间，感谢我的父母对我的鼓励，使我坚持完成了此书的翻译工作。另外也衷心感谢本书的责任编辑黄珊珊女士，为本书的出版付出的心血和劳动。由于译者水平及经验所限，书中难免有疏漏和错误之处，还望广大读者和专家批评指正。

赵冰

2008年5月于北京

卡伍德和贝莉击中了要害。采纳他们的建议，关注你的员工。利润会从完全投入的、受尊重的工人那里通过他们额外的努力而获得。

——杰夫·钱伯斯(JeffChambers)，SASA力资源部副总裁

终于，一本有关员工一利润联系的书出版了!这本书提供了一种启蒙式的思想，告诉读者如何为组织的领导者选择正确的方向。

——斯蒂芬·M.R.柯维(Stephen M.R.Covey)，柯维林克国际公司(Coveylink)的CEO

将优秀的员工放在合适的文化中。给他们成功的知识和工具，你就能更具竞争力。卡伍德和贝莉做到了——企业的成功来自伟大的员工。

——麦克·巴格尔(Mike Barger)，美国捷蓝大学和美国捷蓝航空公司副总裁及首席学习官

充满了思想和创新的真实的公司和真实的员工。这是一本在今天想要通过文化获得卓越成就的组织中经理的必读之书。

——凯莉·萨姆罗(Kelly Semrau)，庄臣公司(SC Johnson)全球公共事务与沟通部副总裁