《超越型企业的十二突破》是高级总裁研修班最受欢迎的课程之一，因为它有效解决了企业发展的制约性问题，书中分为突破企业发展阶段、突破产品结构、突破产品结构、突破企业管理技术等几部分内容，适合国家机关与事业单位领导、企业董事长、总裁、高级管理者以及关心、研究企业的人士阅读。

本书是高级总裁研修班最受欢迎的课程之一，因为它有效解决了企业发展的制约性问题。适合国家机关与事业单位领导、企业董事长、总裁、高级管理者以及关心、研究企业的人士阅读。

开场白

00 绪论：突破之前的准备

 看海尔如何化茧成蝶

 掌握突破的三个前提

 管理突破之道

 产品突破之道

 掌握三大要素，决定企业未来

01 成功突破第一招：突破企业发展阶段

 企业发展的三阶段

 机会型企业突破之道

 管理型企业突破之道

 战略型企业突破之道

 经营社会资本

02 成功突破第二招：突破企业的生命周期

 角度决定高度

 企业生命周期的四个成长阶段

 不同阶段，不同管理

03 成功突破第三招：突破产品结构

 经营产品网络

 产品不等于商品

 提升产品结构

 新型企业新特征

04 成功突破第四招：突破商业决策

 决策是把狙击枪

 勇敢迈出决策的五大步

05 成功突破第五招：突破企业管理技术

 管理技术的六个基本招式

 现代化管理让你“飞得更高”

06 成功突破第六招：突破人才管理

 用人不疑，疑人不用

 人才是这样炼成的

 给人才提供制度保障

 这样用人才是高手

 留住人才

07 成功突破第七招：突破企业制度

 制度的突破之道

 生产是流程，也是制度

 九个特征锁定层级管理

 中国企业要做好制度文章

08 成功突破第八招：突破企业核心竞争力

 核心竞争力是一棵偷不走的菜

 把握核心资源，提升核心能力

09 成功突破第九招：突破企业发展战略

 引爆战略计划

 战略需要国际化

10 成功突破第十招：突破企业财务管理

 三个角度控制财务管理

 财务管理是种境界

11 成功突破第十一招：突破企业执行力

 执行是目标和现实之间的桥梁

 突破执行力的八个阶段

12 成功突破第十二招：突破企业家的个人理念

结束语

中国有一个民族品牌，特别受国人推崇。1984年，它的年亏损额是147万。经过短短20年的发展，到了2005年，它的销售额超过了1000个亿。这个企业就是我们大家熟悉的海尔集团。

首先我要和各位一起来研究一下，看看海尔为什么能够在短短20年里把销售额提升到1000个亿；在这20年的发展过程中，它到底抓住了哪些突破点，利用了哪些突破技术，采用了哪些突破方法，最终赢得了企业的成功。

根据我个人总结，海尔的发展经历了三个阶段：第一个阶段是1984年到1991年，第二个阶段是1991年到1998年，第三个阶段是1998年到2005年。海尔在这三个不同发展阶段，都遇到过什么样的困境？作为海尔集团CEO的张瑞敏需要思考什么问题？他应该如何去实现海尔集团的突破？这是我们提出的几个问题。

我们现在来分析一下，这样一个曾经亏损147万的小型企业，经历了怎样的过程，最终才成了在国内冰箱行业中赫赫有名的企业。回溯历史，1984年的海尔，一没有人才，二没有资金，三没有技术，和我们现在大多数中小企业所面临的困境是一样的。海尔最初的发展回答了我们今天提出的第二个问题——企业应当如何来实现突破。张瑞敏的突破方法是什么，这是很多企业家关注的问题，也是我们中小企业在发展过程中应该学习的地方。

1984年，在张瑞敏进入海尔的时候，已经看到了海尔有很多地方都存在不足之处。我刚才讲过，海尔当时没有技术，没有资金，没有人才。那么怎么办？张瑞敏的思路是探究技术在哪里，人才在哪里，资金在哪里。实际上，他需要解决的第一个问题，就是如何去寻找企业摆脱困境的突破点。我们知道，在20世纪80年代，当时中国的经济刚刚起步，并且政府在经济发展过程中扮演了一个非常重要的角色。因此敏锐的企业家马上就看到：要想解决企业的问题，必须实现企业和政府之间的资源对接。这个时候的张瑞敏也有同样的发现。

当时，中国提倡改革开放，所以国家会给企业提供这样一个机会：如果你的企业需要从国外引进先进生产线，国家可以给你提供资金扶持。引进先进的生产线以后，相关的先进技术就可以随之而来。

这恰恰是张瑞敏所期盼的东西。所以张瑞敏看到这一点以后，马上就到北京去，先后在那里住了几个月。在这期间，他和当时国家二轻部的领导进行了多层次、多方面的沟通。为了加深领导对他的印象，他还曾经在领导的办公室里，帮领导擦过桌子。由于他抓住了这个机会，通过引进生产线获得了需要的技术，所以他的企业打破了原来没有技术的局面。

没有资金怎么办？国家当时是有配套政策的，凡是引进设备计划通过国家审批的，都可以获得国家的资金扶持。

没有人才的问题怎么解决？引进技术以后，可以由外国的专家对员工进行培训。

在海尔发展的早期阶段，张瑞敏充分地认识到，企业要想发展，必须在关键点上突破，必须寻找自身的引爆点。有了这个引爆点，企业才可以上升到一个新的台阶。如果当时张瑞敏没有引进最后一条冰箱生产线——第41条冰箱生产线，就不会有今天的海尔。

张瑞敏在为企业找到摆脱困境的突破点以后，他解决了一些什么样的问题呢？是不是企业有了一个突破点以后，就可以成功发展呢？不是的。张瑞敏找到了企业的关键资源以后，并没有止步。原因大家都知道，当时我们国家同时引进了四十多条冰箱生产线，可以说大家都有机会。但是为什么张瑞敏能够如此成功呢？这是我们很多人关心的问题。

张瑞敏在成功的道路上有很多有效的方法值得我们大家学习。在早期，他抓住了一个非常重要的东西——利用这条冰箱生产线，解决了企业的三个问题。第一，他通过研究冰箱市场发现，要想使消费者能够持续地购买自己的产品，必须树立企业的品牌。所以他通过做冰箱塑造了一个由国内知名到世界知名的家电品牌。第二，通过生产冰箱他发现，海尔真正需要解决的问题是企业没有合适的人才，员工在企业不知道怎么工作，所以他通过生产线运作解决了海尔在人才方面的问题，培养了一批人才，形成了一套至今还在运行的管理制度。我们大家知道，现在的海尔在国内外东征西讨、南征北战，其实它的核心人才都来自于最初的海尔。张瑞敏解决的第三个问题是成功地搭建了一个融资平台。这个融资平台先后从股市上融资将近50个亿，这是很多企业梦寐以求的。

海尔在实现第一个突破以后，马上进入了第二个突破：从单一产品到多元化产品的突破。

海尔有一个观点，叫“东方亮了还要西方亮”，这也是它的经营理念，在学术界曾经引起了很大的争议。大家知道， “多元化”一般是企业为了解决资源的互补性问题，是为了保证企业的持续发展才实行的策略。这是因为行业是有周期性的，采取不同的行业组合可能会化解经营风险。但是张瑞敏在经营过程中提出一个观点，他说他实行多元化的目的是为了企业发展，所以既要东方亮，还要西方亮。

如果说张瑞敏在发展阶段的第一个突破，是通过产品的形成解决了资源短缺的三个问题，那么，他第二个阶段进行的突破实际上就是产品组合的突破。我们中小企业现在面临什么问题？就是产品单一。单一产品发展到一定程度会出现什么现象？产品价格越来越低，企业的利润越来越薄，企业的关键人才会流失。这些问题的源头是什么？就源于企业没有从生产单一产品阶段过渡到产品组合阶段，没有实现产品组合的突破。P5-8