《精益供应链与物流管理》语言浅显易懂、案例丰富，由浅入深地介绍了精益思想在供应链与物流管理中的应用。

对于供应链及物流管理领域的初入行者或在校生，能帮助他们从整体了解这个行业，并认识该行业的高标准；对经理人员而言，面对日益复杂的市场环境和身处挑战性极强的全球化环境，将可从这本书中获益，学习在供应链和物流管理中训练自己的精益思维，助力推动企业走向精益。

《精益供应链与物流管理》作者保罗·麦尔森拥有30多年的管理、咨询与教学经历，在供应链战略、系统和运作方面具有超过25年的经验。他已经成功地为诸如通用电气、联合利华、切迟杜威旗下的Arm and Hammer品牌等多家企业带来根本性变化，成为令各种客户、不同大小机构发生变革的催化剂。

《精益供应链与物流管理》由(美)麦尔森著，从精益、供应链与物流管理的基本概念入手，阐述如何将精益思想应用到供应链与物流管理的各种流程中，通过识别并消除流程中的八大浪费，介绍了实现精益的各种基本工具和高级工具。在现今全球化的大环境下，《精益供应链与物流管理》告诉读者日新月异的IT技术如何与精益有完美的结合，企业如何从零开始推进精益，产业链各方如何展开更密切的协作，如何评估精益的成功或失败，如何开展精益培训并建立团队，等等。作者在附录A中还列出了13个精彩的精益案例，这是13个不同企业在不同环节实践精益的真实记录，当中的经验和教训非常宝贵；附录B给出了一套完整的、详细的精益评估表格，很有参考价值。

毫不夸张地说，《精益供应链与物流管理》是极具实操性的精益供应链与物流管理的宝典，不仅能够开启读者的眼界和思路，更为读者指引了实施之路。《精益供应链与物流管理》适应面广，因其由浅入深的理论撰写方式和丰富案例，不仅有助于毫无经验者初涉精益供应链与物流管理之门，也可为拥有经验者提供进一步的理论指导和实践参考；同时，《精益供应链与物流管理》还可作为大专院校或培训机构的专业教材。

第1章 介绍：以精益思想武装供应链

 1.1 什么是精益？

 1.2 精益的失败

 1.3 实施精益

 1.4 供应链与物流管理的定义

 1.5 为何精益供应链管理引人注目？

第2章 发展历程：从精益生产到精益企业——速度之需

 2.1 精益的演进

 2.2 速度之需

 2.3 精益办公

 2.4 精益供应链与物流管理

 2.5 周期时间与处理时间

第3章 8种浪费：不浪费则不匮乏

 3.1 什么是“浪费”？

 3.2 八大浪费

 3.3 不一样的思考

第4章 在供应链与物流中的精益机会：既见树木又见森林

 4.1 计划

 4.2 采购

 4.3 制造

 4.4 交付

 4.5 退货

第5章 基本精益工具：建房子需要有坚实的基础

 5.1 标准作业

 5.2 可视化的工作场所

 5.3 布局

 5.4 5S：工作场所的组织化和标准化的5个步骤

第6章 高级精益工具：这不是高深的火箭科学

 6.1 减小批量与快速换模(Quick Changeover)

 6.2 看板

 6.3 源头质量

 6.4 细胞生产

 6.5 全面生产维护(TPM)

 6.6 精益分析工具

第7章 供应链与物流中的准时生产(JIT)：JIT真是好

 7.1 关注领域

 7.2 资源整合

 7.3 沃尔玛与戴尔：供应链准时生产(JIT)的案例

 7.4 可见性与可靠性

 7.5 越库配送

第8章 精益仓储：低垂果实，唾手可得

 8.1 仓储管理的精益思想

 8.2 精益仓储案例

第9章 精益的全球化供应链与物流：路漫漫而求索

 9.1 全球化供应链中的物流

 9.2 利用价值流图识别浪费

 9.3 减少浪费的领域

第10章 成功的关键：持之以恒

 10.1 关键成功因素

 10.2 团队协作与精益

 10.3 销售与运营规划

 10.4 S&OP和精益

第11章 起步：推进精益

 11.1 精益机会的评估

 11.2 价值流图

 11.3 精益团队

 11.4 持续改善活动

第12章 精益与技术：为什么我们不能取得进步了？

 12.1 精益与技术：背景

 12.2 企业资源计划(ERP)系统

 12.3 需求预测

 12.4 配送需求计划

 12.5 高级计划与排程系统

 12.6 仓库管理系统(WMS)软件与射频识别

 12.7 运输管理系统

第13章 围墙之外：识得庐山真面目

 13.1 电子数据交换

 13.2 电子商务

 13.3 快速响应(QR)、有效客户反应(ECR)与电子数据交换

 13.4 协同规划、预测与补货

 13.5 供应商库存管理

 13.6 其他潜在合作领域

 13.7 未来的机会与路障

第14章 指标与评测：我们做得怎么样？

 14.1 政策与程序

 14.2 精益供应链与物流指标

 14.3 平衡记分卡

 14.4 为企业评测寻找合适的指标

 14.5 仪表板显示与指标控制

第15章 教育与培训：全员参与，辟精益之旅

 15.1 培训方法

 15.2 培训：工具与提示

 15.3 评测成功

第16章 展望未来：精益的时代来临

 16.1 吸取经验教训

 16.2 供应链整合的障碍

 16.3 精益供应链的发展趋势

 16.4 数据分析

 16.5 供应链分析与精益

 16.6 精益思想在供应链的潜在障碍

 16.7 精益，向前！

附录A 精益供应链与物流管理实例

 A.1 计划：井然有序的办公室(The Organized)

 A.2 计划：精益与六西格玛双管齐下的办公室

 A.3 计划：亨氏(Heinz)得到整合预测

 A.4 采购：汽车精益(外包)供应链

 A.5 采购：赛斯纳(Cessna)电子采购项目

 A.6 制造：精益打包备料过程(

 A.7 交付：精益供应链“瘦身”

 A.8 交付：精益物流——固特异(Goodyear)的自动仓储以客户为先

 A.9 交付：精益物流——想在物流中节省更多吗？

 A.10 交付：仓储精益化

 A.11 交付：美国麦克森(McKesson)推动药品的发展

 A.12 交付：南诺福克——为客户的运输成本增值

 A.13 退货：逆向工程——如何获取逆向物流效率

附录B 精益机会评估

 B.1 内部沟通

 B.2 可视化系统和现场组织管理

 B.3 操作人员的柔性

 B.4 持续改善

 B.5 防差错法

 B.6 快速换模/缩短准备时间

 B.7 入向、出向和管理质量

 B.8 供应链

 B.9 均衡生产(组装、包装和办公室)

 B.10 全面生产维护

 B.11 拉动系统(组装、包装和办公室)

 B.12 标准作业

 B.13 工程

 B.14 绩效评估

 B.15 客户沟通

 B.16 精益机会总结和图表

参考文献

缩略语

译者后记

第1章 介绍：以精益思想武装供应链

随着20世纪80年代“供应链”理念的兴起，生产外包和原材料采购外包逐渐成为业界的主流趋势。企业重大模式的转变面临着不断增长的复杂性、更长的提前期和更高的风险，随之而来的，是企业对供应链与物流管理重要性越来越高的认识和关注度。

同一时期，随着因特网与电子商务的出现，产生了包括电子数据交换(EDI)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、供应链计划(SCP)等系统相关技术，并取得长足进步与高速发展，使企业的生产计划和管理效率也获得改善。技术的发展还带来了被称为“大规模定制”生产模式的实现，大大缩短了产品开发过程、生命周期和交货时间。但是同时，供应链也面临着因政治、财务、社会经济环境及其他无法预料的变数所带来的破坏性风险，而且发生这些风险的概率似乎正在不断增加。

虽然供应链管理面临着这么多变数和破坏性风险的挑战，但同时也蕴含着巨大的机会，这正是本书所要介绍的。我们将详细讨论什么是精益，以及怎样以精益为工具改善企业的供应链与提高物流管理绩效。

1.1什么是精益？

首先，我们来看看什么不是精益。我在拜访一些企业谈到精益时，总有企业总裁对我说：“我们已经实现精益了……我们已经解雇了20％的员工。”我都忘了这样的话听过多少次了。其实与这些人所认为的相反，精益不是某种瘦身套餐，让企业迅速摆脱臃肿、实现机构精简，虽然它或多或少能带来这样的效果，但并非以此为目标。如果有人以这种眼光和目的看待精益，那么他们的精益之旅将注定失败。

简而言之，精益是一种以团队精神为基础，可以实现持续改善的生产方式，精益所关注的是如何识别并消除“浪费”。这里所提到的浪费，是指在客户的观点看来，那些不产生增值的活动。对企业而言，精益更应该被当作是一项长期的健康计划予以实施，而不仅仅只是一顿美食，它应该是一种能使企业在竞争日益激烈、不稳定并充满挑战的环境中，增添能量与活力的有效方法。

1.2精益的失败

在我帮助企业实现精益的许多年里，我听闻有超过50％的企业在初试精益时就失败了(至少在美国就是如此)，以我的过往经验看来这是很正常的。我认为失败的主要原因是企业缺乏可以支持重大变革所需要的企业文化——在某些情况下可认为是激进的。

初试精益失败的原因多种多样，在很多情况下是因为管理层不愿放弃对员工的管控，不想占用有限的时间资源，也不希望在培训和改善上投入费用；还有一些其他原因，是企业仅仅将精益看作是很快就结束的新潮流，或短期规划的项目。

在使企业变得更加精益所需要的培训时间和费用的投入上，大多数美国企业看起来都犹豫不决，并且在为企业员工提供的精益类培训的总数上，他们通常也远远落后于其他国家。虽然也不乏个别表现出色的企业，如通用电气公司位于哈德逊克罗顿的约翰·F.韦尔奇(John F. Welch)领导力发展中心，但是其他大部分企业在精益的培训和支持上都少之又少。通常，美国企业每年的人均培训小时数要远远低于其他的发达国家。

P2-3

在过去的30年，我们已经看到商业供应链的规模和复杂性都显著地增加，供应链越来越难以管理，因此从事这项工作越来越具有挑战性。

与此同时，技术的快速发展使得各种规模的企业随时可以启动供应链管理流程，当然，假设的前提是各种各样的供应链管理流程能发挥最优功能，然而现实往往差强人意。

许多供应链未能发挥最佳功能的部分原因是，虽然目前精益工具在制造业中的使用不断加强，但仅仅在过去的5年左右，“精益”和“六西格玛”才一同应用于供应链与物流领域，促进相关流程的简化和改善。

精益在这个领域的应用时间相对较短，其结果是坊间并没有太多这类主题的书籍可帮助供应链专业人士，该类书大多范围狭窄，或者局限在某种功能(如仅聚焦在采购)，或者局限在某个题目(例如，主要覆盖一种精益工具，像5S现场组织管理或价值流图)。

本书的目的是使实践者了解必要的工具和方法论，并提供在供应链与物流方面成功地实施精益的真实案例。

本书的写作思想是这样的：首先让读者了解作者对近些年供应链与物流发展的若干观点，接着分别解释何为基本精益工具、高级精益工具，并提供相应实例，以及供应链与物流的具体实施机会。本书还利用关键性成功因素，阐明了实施精益的方法论。

除了书中正文所提的实例之外，附录A中还有若干案例研究供读者参阅，以明白他人如何在供应链中成功实施精益。

此外，本书也配有精益机会评估工具(附录B)和培训幻灯片(mhprofessional.com、sites、myerson、)，帮助您的企业或客户从认识精益过渡到实施精益。

保罗·麦尔森

精益，又称精益生产(Lean Production)，源于丰田生产方式，于1985年由美国麻省理工学院组织多个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车制造这一开创大批量生产方式和精益1IT生产方式的典型工业为例，经过理论总结而得。

正如本书作者开篇所言，供应链与物流管理对企业运营所带来的影响与日俱增。精益供应链的核心是减少、消除企业中的浪费，用尽可能少的资源最大限度地满足客户需求。它的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”。而精益物流，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展出一系列具体方法。实施精益供应链与物流，不仅能够促使企业实现以上效益，更重要的是，它提倡建立一种长期的、可持续发展的合作伙伴关系，这在竞合关系变得更加敏感而复杂的当今商业环境中，显得尤为重要。

本书的翻译团队来自于中国电信广州研究院政企客户部。作为专注于政企客户研究与产品研发的专业团队，我们积累了多年的行业客户研究、行业解决方案研发经验，尤其对制造业的行业信息化有较深刻的认识。在深入了解制造行业客户的过程中，我们发现虽然市面上有不少关于精益思想、供应链与物流管理的书，但能够结合实践详谈精益供应链与物流管理的书少之又少。区别于市面上同类书籍，本书从精益思想出发，结合作者自己30多年的丰富供应链管理与咨询经验，以深入浅出的方式探讨全球一体化环境下的精益供应链与物流管理这一命题，因此我们觉得本书非常值得推荐。在人民邮电出版社通信编辑部刘洋主任的支持下，我们将其翻译出版，以飨读者。

本书正文之前的序、前言和附录A由郑诚俭翻译，他还负责书中疑难英文翻译问题的处理，他从事行业大客户市场研究近20年，曾经多次参与电信行业关键技术资料的中英文翻译工作，在多家生产制造行业大客户投标项目中从事中国电信投标资料翻译及英文述标工作。第1～4章的翻译以及全书的统稿润色由梁峥负责，她从事行业客户研究和产品研发工作16年，对制造行业及相关信息化解决方案有较深刻认识。第5～10章和附录B由李树星负责翻译，她在此前已经积累了很多精益生产领域的基本原理和前沿论点知识，对供应链和物流管理领域有独到理解。第11～16章由郭颖妍负责翻译，她具有在国内领先的大型制造企业的实际工作经验，深刻了解制造业的经营运作流程。

在整个翻译过程中，我们常常就一些多义词汇、术语、概念和表达方式进行反复交流、讨论，经常为采用什么字眼争论不休，最后才得以形成共识。初稿完成后，经过交叉审核、团队会审、中文校对后，再进行全文统稿润色、交由专家审核，最后再次修改完善后才交稿，整个过程殊为不易。

另外，在本书的翻译过程中，我们与英文原著作者麦尔森先生保持了密切的沟通联系，经常就原著中的疑惑进行交流，十分感谢麦尔森先生不厌其烦地为我们及时答疑解惑。感谢广东工业大学的杨海东教授、屈挺教授和彭云建教授，杨教授同时也是广东省机械工程学会制造业信息化分会秘书长，他们对制造业及供应链管理有深入认识，对本译作进行了专业审核，并提出指导意见。

我们还要感谢中文版的第一位读者杨钧钧，她为本书的中文校对工作付出了不少精力；林涛、陈力和刘伯鹏为本书的前期翻译也做了不少准备工作；在翻译期间，我们还获得了陈殉部长和龙显军副部长的大力支持和指导，在此表示衷心感谢；最后，还要感谢我们的家人和同事，正是有了你们的支持和陪伴，我们才得以顺利完成本书的翻译工作。

虽文稿经过数轮审核校对，但因经验和能力有限，加之时间仓促，错漏难免，我们真诚地希望同行和读者不吝赐教，不胜感激。译者联系方式：zhengcj@gsta.com，liangz@gsta.com，echokwok@189.cn，18925006277@189.cn。

梁峥 郑诚俭 郭颖妍李树星  2014年1月于广东电信科技大厦

“供应链与物流管理在商业领域成为越来越重要的驱动力。保罗·麦尔森从业30余年，担任过经理、咨询师和教师等职务，他将自己的多年经验写人书中，向读者展示了‘如何达成既定目标’的路径，而不是‘走一步算一步’的做法。

该书从获取、保持和提高供应链竞争力的角度出发，为读者搭建了条理化的框架。由于关注客户，作者将重点放在持续消除供应链的非增值活动中，使购书者可以从中获益、物有所值。

要从精益供应链与物流管理中获益，就要具备正确的心态与良好的组织文化，还需要使用恰当的概念和工具，并能充分利用不断演进的IT技术。所有这些思想都呈现在麦尔森的书中。”

——威廉·邓普希(William Dempsey)

“对所有寻求降低成本、改善收益的供应链经理人而言，这本书是必读之书。在投资任何供应链之前，给你的上司和高级经理人手一册吧！这本书什么都讲到位了。无论是对供应链的新任经理还是资深经理，我都力荐此书。”

——理查德·兰乔尼(Richard Lancioni)

市场与供应链管理教授

福克斯商学院

天普大学

费城，宾夕法尼亚州