最大的问题

杉江结束了为期四天的同行调查，他带着报告书去见黑泽社长。

社长办公室的会客室豪华而气派，里面摆放着公司自己制造的高级餐具和花瓶，同时还有国宝级人物赠送的艺术品，弥漫着知名老牌企业的浓厚气息。

黑泽社长坐在会客室中央的黑皮沙发上，表情有些僵硬地接过了杉江的报告书。黑泽社长今年44岁，年轻时他放弃了父母通过关系为其办好的上名牌大学的机会，而选择进入一家国立大学学习经济。毕业后，为了能够对制造业有所了解，他进入了一家电器生产厂工作。在那里他曾担任经营管理部的科长代理，35岁时回到黑泽陶业工作。

正是因为之前的个人经历，黑泽社长有着很强的“我决不能做一个碌碌无为的少爷”的思想。就任社长之初，他怀揣着极大的梦想，一心要将公司发展成为国际性公司，并积极开发海外市场。但是，从父亲那里接手公司已经有4年了，公司不但没能实现飞跃性发展，业绩还在持续下降。他虽然慧眼识珠，亲自聘请了经营企划室室长和生产管理部部长，但是仍然未见任何起色。他那因喜欢冲浪运动而晒得黝黑的肌肤和矮小而粗壮的身体明显透露着些许焦虑。

“那么，请您开始吧。”

杉江从厚厚的文件中取出报告书的复印件，放在坐在社长斜侧方的前野前面。

黑泽社长翻了翻手中的复印件，略微确认了一下。杉江开始汇报。

“首先向您汇报一下我们之前进行的与销售员同行的调查结果。虽然贵公司中期经营规划打出了‘重视顾客’的口号，并把它作为改革的先头兵，但实际与顾客满意还存在一些偏差。现在的经营手段仍然是硬性推销，与顾客需求毫无关系。而且，企业完全没有作为组织所应具有的策略，也就是现在仍然处于一种‘属人式经营’的状态。”

听着杉江的一句句报告，黑泽的表情也开始凝重起来。杉江也注意到了社长表情的变化，但他仍然继续汇报。将与岩田同去KAMIYA公司时对方社长的指责、百货公司楼层经理的抱怨、销售会议的情况以及与销售部门有关的调查报告都如实一一进行了汇报。

“虽然口口声称顾客满意度，但实际仍以达成的销售指标率为标准，对销售人员的业绩进行评定。所以无论是管理者还是销售人员头脑中想的都只是如何向批发商销售产品，从而无暇顾及访问终端用户。另外员工普遍缺乏对账面的‘销售额贡献意识’。长此以往，无论是批发商还是销售店面迟早会放弃黑泽陶业。”

杉江还提到“营业员没有时间意识，下午2点左右便早早关闭了为顾客来访而准备的商业访问渠道”，“因为产品开发部与制造部之间缺少合作，所以难以提供满足顾客真正需求的产品”，“特别是产品开发部一意孤行，即便销售者提出‘希望生产这样的产品，的要求，产品开发部也会一口回绝‘生产这样的产品能卖多少呢？’”

“最大的问题是，科长级别以上的管理者对顾客满意度的‘阳奉阴违’。在他们的内心深处，根本就没有打算改变之前硬性销售的模式，与现场销售人员之间产生极大的意识差距。感受到切肤之痛的只是现场的销售人员，所以他们最终只能追求数字上的漂亮，上面指示要扩大销售，而他们却不知道具体怎么做，产生自己被放任不管的感觉。”

黑泽社长忍不住开口说话了。

“也就是说，我三年来一直强调的‘重视顾客’只是一纸空文罢了？”

“很遗憾，确实如此。究其原因，是因为销售部门自相矛盾的做法。也就是他们并未建立一个系统，以便在提倡提高顾客满意度的同时，实施具体措施并对该措施进行评定。正是这种自相矛盾的做法，导致现场的销售人员无所适从，痛苦不堪。这就是现实的状况。”

面对杉江一针见血、毫不留情的报告，黑泽社长表情尴尬，也只能点头称是。杉江端起黑泽陶业生产的咖啡杯，喝了一口咖啡，继续报告。

“接下来是制造部管理者的同行调查结果。制造部管理者认为‘生产出的产品销售不出去，市场也处于饱和状态。所以，即便提高生产力也于事无补’，所以也就草草应付了事。此外，他们认为‘公司长期以来的做法是，根据销售部门的预测值结合过去的实际销售业绩确定需要的生产人数，然后按照预定的数量进行生产。现在即便是将原来预定的生产量削减两成，仍然有大量产品积压在仓库中销售不出去。所以导致库存积压，问题不在我们’。制造部管理者完全表现出事不关己的态度。”

“但是，制造部管理者对我说，与去年相比，今年的单位生产量提高了8％。”

黑泽社长进行反驳，但是，杉江对此并不赞同。

“对生产力进行测量的尺度本身就存在问题。在中期经营规划中制造部门提出‘要提高单位时间的产量’，但实际上，却并未采取任何措施来提高机器的生产速度。在这次的调查中，我还注意到，生产人员的生产速度也存在极大的差距，参差不齐。而且，管理者既没有明确提出生产效率的具体目标，也没有督促生产速度较慢的员工提高生产速度。

另外，在其他方面也存在一些问题，生产线之间不能实现同步生产。A生产线的产量与后序工程的B生产线的产量不一致，在A生产线和B生产线之间，半成品堆积如山。”

不知何时身体前倾而坐的黑泽发出“嗯？”的质疑之声，然后将背靠在了沙发上。“但是，”杉江口风一转继续报告，“如果能够解决这些问题的话，便可以极大改善生产效率。通过抽样检查，我发现有可能将生产率提高15％。”受害人意识的强烈程度

关于采购部门，杉江指出：“‘受害者意识的强烈程度’是一个很大的问题。采购部门的工作无非是按照产品开发部指定的数量购入其指定的材料。所以，无论是管理者还是现场采购人员普遍认为‘虽然中期经营规划多次提出要削减成本，但是我们不是也没有办法吗？’上面规定的目标值过于笼统，要求将购入价降低10％，采购人员的具体措施是，将包装材料供应商的数量由现在的8家增加到12家，从而形成一个更加激烈的竞争环境，仅此而已。这种做法是不可能实现将成本降低10％的目标的。但是，自中期经营规划制定以来，便任由这种状况发展。”

接下来，杉江又指出，因为采购部门的筑波工厂和枚方工厂之间缺少合作以及采购人员与当地的供货商交往过密导致降低成本的意识非常薄弱。

“最后是产品开发部的情况。”

紧接着，杉江汇报了对产品开发部年轻的经理的访问情况。

“如您所知，贵公司制订了在未来两年内的产品开发规划。其中规划将21条新产品线投放到市场中。对此这位年轻的经理是这样说的，‘这里所有的新产品线到底要满足各个部门的哪些需求呢？要提升多少销售额呢？在我们部门中没有一个人能够系统而科学地对此进行说明。不是，是在我们公司内部也没有。与其说是产品开发人员对设计感兴趣，不如说是依一部分开发部管理者的感觉进行开发’。我们公司现在有1649个产品项目。大家都感觉太多了。但是，却没有一个人敢站出来提出异议。因为大家都清楚，上层肯定会反对，认为如果因削减产品线而导致业绩下滑怎么办。”

杉江的同行调查结果报告持续了将近两个小时。

“难道我们公司的现场最前线就是这样一种状况吗？”  面对比想象还要严重的惨状，黑泽只是心中暗忖却一言未发。杉江反问到：“社长，您对此有何想法？”黑泽此时极度痛苦，但他知道这是一个无法回避的事实，此时必须接受这个事实，然后制定新的策略。

黑泽表情非常苦涩，勉强地回答。

“实话实说，情况比我想象的还要严重。即便如此，为什么我就没有想到这些呢？我自认为自己是事必躬亲，任何事都亲自过问，而且我还亲自到现场视察。为什么大家就没有危机感呢？”

杉江诱导性地询问：“那在您看来，作为社长应该做些什么呢？”

“在我们公司内部，不具有市场营销的功能，这是最大的问题。因为我们没有时间培训和培养公司员工，所以应该外招优秀的市场营销人才。另外，我们也缺乏能够率领销售部门工作的人才，所以我认为也应该引进这方面的人才。”

黑泽社长回答完后，看了看杉江。黑泽心中越发强烈感受到，延续至今的管理层存在很大的问题，如果不辞退这些人的话，改革便无法继续进行。

黑泽心中暗想：“杉江是否也认为管理层存在着问题呢？”

但是，杉江的回答却出乎黑泽的意料。

“在这两年间，社长先后招聘了企划室长和生产管理部长。您认为成功度如何呢？也就是说，因为他们的到来，公司的收益提高了多少呢？”

黑泽此前从未考虑过这点，所以面对杉江的突然提问，一时陷入了沉思之中。

“对收益的影响……我不是很清楚。但是，可以明确地说，我不是十分满意。例如，经营企划室长是我们从外资企业中招聘来的，总感觉他一直是理论在先，完全不是做事亲历亲为的类型。也许，在之前的公司中，他的下属很优秀，所以他只需指挥一下就可以了。另一方面，生产管理部长还说得过去，提出了各种提高生产效率的规划……但是，自他就任以来已经一年多了，我还是希望尽早看到成果……”

P18-23

——只有领导者才能完成的最重要的工作

回顾我十五年的顾问经历，我深深地感受到，是领导者决定着企业的价值和竞争力。“领导”不但是经营者，也是能够集聚人才的管理者。只有领导者才能完成最重要的工作。而他如何得以出色地完成，决定着企业命运。

那么要做的工作是什么呢？笔者通过本书给出了问题的回答。但如若用一句话来概括就是：

“将你坚决达成目标的决心传达给你的下属。”

这个工作就像是父母教育孩子要深度思考一样，说“对事情要考虑深远一点”。父母考虑的“深度”与孩子考虑的“深度”肯定是有差距的。可是，当父母通过给孩子提供一起学习的机会，让其不断地去切身感受思考的深度，结果，孩子通过体验，既领会了父母所要求的思考深度，也提高了自己的洞察力和思考能力。

考虑事情的方法以及技巧可以从书本中获得。但是，要把方法付诸实施并得出结果，要全方位思考，要怀着执着的心去行动。这绝不是从书本中能学到的，而要在实践和体验中去切身地感受。

在经营上最重要同时又是最难的，是无声无息地让组织的每个人都与你共享你的价值标准——“达成目标的决心”。所以，作为领导者，一定要利用“切身体会，学习的机会”，挑战这一难题，不断努力，然后去取得成功。

我衷心地祝愿现在作为领导者活跃着的以及将要成为领导者的每个人的努力都会取得很大的收获，并至此结束本书。

最后，我想向给予本书的出版以帮助，为我提供舒适写作环境，并不断关心写作进展的日本经营系统研究所的所长中村寿伸先生表示衷心的感谢。另外，我还要感谢在写作之初在一些关键的地方给予我启示的钻石出版社事业局第一编辑部的中鸠秀喜先生。

同时，我想对从本书开始酝酿之初到最后完成，一直长期给予建议的日本经营系统研究所的同僚，福寸泰司、牧野宪一两位，Management Resealrch&Design公司的代表白石一宪先生，还有教给我顾问基本知识的前辈们以及以往的客户们表示我深深的谢意。

至此，我想把这本书献给一直爱护着我的父母、伴我一起走过人生的妻子范子、独生女麻里。

2006年1月

股份有限公司日本经营系统研究所

战略实行顾问 清水辉幸

序言——怎样引出指向变革的“真心”

第1章　即使心知肚明也无法改变的现实

　严厉的指责

　规划与评定标准的差距

　尚未察觉自己已濒临绝境的老牌企业

　为成功经历所付出的巨大代价

　让人展开行动的原则1：充分认识到理想与现实的差距

第2章　是否存在主人翁意识

　最大的问题

　受害人意识的强烈程度

　为什么就是做不出成绩

　开始实施改革方案

　改革无禁区

　让人展开行动的原则2：下定实施变革的决心

第3章　固有观念的大山，被埋葬的事实——项目执行第一周的改革轨迹

　不合理的要求

　将可改善余地数字化

　细分目标

　固执地认为“绝对不可能有所突破”

　源自成功体验的反抗

　让人展开行动的原则3：断绝退路

第4章　善于发现问题的管理者，不愿面对问题的管理者——项目执行至第四周的改革轨迹

　希望从事有意义的工作

　和年轻人一起工作

　第一次改革会议

　过去的羁绊和习惯

　看不见的事实

　确信自己的所作所为

　让人展开行动的原则4：引导员工自觉发现问题

第5章　加快行动——项目执行至第六周的改革轨迹

　热情的温度差

　得不到实际成效的原因

　下属的参与

　第三次改革会议

　行动变化的影响效果

　坦白自己在最后关头的掉以轻心

　”首先必须自我改变”

　“没有裁员的打算”

　让人展开行动的原则5：引导员工制定必要的行动计划

第6章　达成目标凭借的是什么——项目执行至第十周的改革轨迹①

 主人翁意识高涨

 行动计划运转正常

 怎样减少产品种类和项目数量

 新的障碍

 项目负责人的自白

 让营业所长参与其中

 “四步骤”的应用

 全体员工齐心协力的成果

 反向计划思考方式的实践

 增进相互了解的效果

 让人展开行动的原则6：引导员工以正确的速度展开行动

第7章 漠不关心与挫折——项目执行至第十周的改革轨迹②

 令人束手无策的上司

 大胆的行动

 第五次改革会议

 事端发起

 充耳不闻的态度

 “这是一个部长该说的话吗？”

 让人展开行动的原则7：引导员工向周围传播正确的行动速度

第8章 身为管理者的“觉悟”——项目执行至第十四周的改革轨迹

 觉醒

 紧要关头

 “我已经竭尽全力了”

 坚定信念

 第七次改革会议“是对还是错”

 第一次产生连带感

 强有力的决心

 让人展开行动的原则8：引导员工思考行动效果

第9章 将真心与真心相叠加——项目执行至第二十周的改革轨迹

 自己所应做出的贡献是什么

 第八次改革会议的惊叹声

 将数字化转变成习惯

 迈向独立的时刻

 改革的真实感受

 让人展开行动的原则9：引导员工执着于成果

 尾声一理应继承的价值观

 实现不可能的目标

 强韧纽带与一体感

后记——只有领导者才能完成的最重要的工作

——怎样引出指向变革的“真心”

此时不改，更待何时

“咚！”伴随着巨大的声响，办公室的门被推开了。委托公司的负责人宣布要开始执行项目，话音未落，其公司的科长就势不可挡地怒吼起来了。

“要在未来两周内完成如此繁重的工作任务，你们有没有脑子？我们跟你们不同，我们可是有日常业务的！”

“你们是怎么估算工作负荷的？给我把能在两周内完成这些工作的根据说明白！”

“你们没有指使人的权力！这件事社长同意了吗？”

科长喋喋不休，他阴沉的脸色令在场的所有人一瞬间为之僵冷。但是几秒钟之后，我走近愤怒未消的科长，严肃地直视着他的眼睛，这样回答。

“我们并非不明白科长您发怒的原由。但是，这是贵公司的社长决意执行的项目。其目的正如社长所说，是为了改善公司的赢利状况。我们的职责是协助诸位凭借自己的力量达成目标，而为了达成目标，我们所做的只是把‘各位分内的事’客观地传达给各位而已。”

“什么！”面对气愤得几乎要冲过来揪住我的科长，我更为强硬地说道：“为了实现这一产量，请好好想想什么才是必不可少的。如果需要超越自身职权以上的协助，请直接向本项目的最终责任人，也就是社长提出协助请求。”

最终，我们以“那是你的本职业务”为由，击退了科长的不满。

项目执行第四天的星期五下午，在和处长碰头的会议上，“冲突”发生了。处长说有东西给我们看，并中途退席，几分钟后，他拿着那些“想给我们看的东西”回来了。

“咣——”伴随刺耳的撞击声，会议室的桌子被震得抖动起来。那是约有20厘米厚的一捆厚重的副本。在那些足以超过1000张的数量庞大的副本中，每一张都带着反复翻阅的痕迹。

处长扯开嗓门，对我们喋喋不休起来。

“或许你们并不了解业务实情，一个工程议案可是要采购多达几百种材料的。按你们的要求，对去年一年订单额在1000万日元以上的所有物品，按工种和连同工种的类目将供货厂商、进货金额及进货单价的实际数字全部调查一遍的话，就必须在调查的同时，把相当于比这一捆多七八倍的数据与供货厂商进行核对。这究竟是多大的工作量，你们根本不明白吧？”

“从星期三开始，我的员工就一直在分工进行这项‘核对汇总工作’，调查一个工程议案就要花费2个小时。即便只是摆在这里的这一捆资料，也用掉了60多个小时。每天让员工为这种工作加班，如果他们因此在工程现场出了事故，你们打算怎么承担责任？”

虽然我们从心底里对这位处长几日来的努力钦佩不已，但还是强压下了这份感情，这样说道：

“确保这次的项目获得成功，切实完成日常业务，同时对安全管理毫不懈怠，这些不都正是处长您的职责吗？确实地完成所有工作，不正是总经理以及下属对您的期待吗？”

“用至今为止一成不变的方法和效率进行工作，毛利率能有所增长吗？如果不采取不同于以往的新行动是会错失时机的。此时不改，您认为还要等到何时呢？”

坦白地说，我非常理解这位处长的申诉。如果是我们自己处在这位处长的位置上，一定也会做出和他一样的反应。但是在项目执行的初期阶段，我们必须采取“无情、冷静而透彻”的态度。为了使改革获得成功，有两个极其重要的任务。

企业改革的敌人

任务之一，是让其彻底抛弃所谓“顾问总会有办法”的期待。

企业改革的大敌之一，是把咨询顾问当作能够拯救自己摆脱窘境的“魔法杖”，从而摆出委托方坐享其成的姿态。事实上，尽管我们会提出新战略理论或是以供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）以及销售人员自动化（SFA）等等为代表的工T情报系统和人事制度的导入、修改等解决方案，但结果毫无成效的例子数不胜数。

而这些企业所共有的问题，都是其经营者、管理者欠缺“自我变革意识”。不为改变自己付出任何努力，而仅仅想通过由第三方提供的“先进知识和基础建设”对组织进行改革。然而，无法掀起“改革浪潮”的经营者、管理者，终归也无法将先进知识和基础建设活学活用于组织。

不过，意识不到这一矛盾的经营者、管理者却多得令人难以置信。

企业改革另一个目的，是让委托方的管理者自己认识到“自己是如何妥协于现状的”，从而使其萌生自我变革的意识。

可以让人产生变革的原动力，对“自己想做成的事（目标）”而言，使自己客观地认识到自己现在的想法和实际行动之间具有多么悬殊的差距。如果不具备这一“客观性的认识”，无论他人怎样分析、指出企业所存在的问题，都无法驱动从本质上进行自我变革的欲望。企业总会留有“被迫行动”的感觉。

以前面提及的那位处长为例。将所有1000万日元以上的工程议案按工种和类目对供货厂商、进货金额及进货单价进行调查的工作确实非常辛苦，但是，如果能通过这一工作计算出类目的最低单价，就能客观地认识到进货总金额能够得到何种程度以上的改善。实际上，这项工作能使员工初次认识到工作中可以改善的余地之大，进而自然意识到将业已数字化的可改善余地消灭掉的对策。

如此这般，只要能客观地认识到自己是怎样妥协于现状的，人们就会察觉到“变革”的必然性。而察觉到这一必然性，正是改革之初的重要步骤。

本书所描述的正是以作为成熟产业之一的陶瓷器的制造及销售公司为舞台的商业教育故事。故事将围绕接受了让入不敷出的“老企业”起死回生这一委托的咨询顾问，以及在其协助下仅用短短6个月时间就令业绩奇迹般回升的公司内部改革先锋们展开。

其内容是以我在亲手负责的项目中所获得的实际体验为参考著作而成的。对改革计划而言，最为重要而且是最费力气的工作，直截了当地说，就是“能促使人们行动起来的方法”。怎样靠近人类的感情层面，以及怎样让人“认真”起来。故事中也穿插了许多这样的招数。

希望本书能为日后想对自己的组织进行变革的人，以及正身处改革之中的人提供些许具有实践意义的方法。如果书中所述的“让人展开行动的方法”能在诸位读者的改革活动中得以活用，我将必胜荣幸之至。

黑泽陶瓷株式会社是一家有着八十年历史的陶瓷公司。内部利益角逐等原因让这个原本充满活力的公司变得死气沉沉。

年轻的黑泽社长想要打破这个局面。杉江的到来似乎在搅动公司以往的“平静”……可是，他只是公司请来的咨询顾问。他对公司的了解有多少？他有能力去推动公司变革吗？

清水辉幸编著的《浴火重生：关于如何激励员工支持企业变革的财经小说》是一个日本“老企业”浴火重生的商业故事，也是一位咨询顾问成功指导企业变革的真实体验，还是一部对企业员工具有教育和启发意义的激励指南。

对于所有想成为百年企业的企业家、咨询顾问以及期望长寿的职场精英们来说，《浴火重生：关于如何激励员工支持企业变革的财经小说》很值得一读。

本书适合企业家、企业管理人员及全体员工和管理咨询顾问等阅读学习。

关注日本民众在地震海啸中顽强抗争，学习日本企业果断变革，凤凰涅槃！

清水辉幸编著的《浴火重生：关于如何激励员工支持企业变革的财经小说》所描述的是以作为成熟产业之一的陶瓷器的制造及销售公司为舞台的商业教育故事。故事将围绕接受了让入不敷出的“老企业”起死回生这一委托的咨询顾问，以及在其协助下仅用短短6个月时间就令业绩奇迹般回升的公司内部改革先锋们展开。