领导者投入
在全球竞争性环境下，大家都追逐利润，这促使企业首席执行官发动战略，以优化企业的核心业务流程。许多非常成功的首席执行官都采用六西格玛作为组织的优化战略，他们所在的企业有摩托罗拉、通用电气、卡特彼勒、索尼公司、联合信号公司、得州仪器、必和必拓、美国运通等。首席执行官的投入和随后在整个组织内对六西格玛的大量投资带来了巨额的财务回报。
那么何谓投入？我们应该比较一下投入和兴趣两个概念，它们并不是一回事。感兴趣的领导者会口头赞扬六西格玛，回答询问时表露出支持，并愿意受邀参加六西格玛会议。合理情况下，他们还会批准经费来支持六西格玛举措。这是投入吗？我不这么认为。我相信参与六西格玛实施的员工也不会这么认为。所以。何谓企业领导者的投入？
企业领导者投入时，不会说大白话，而是在行动中表现出来。兴趣可以在口头上表达。投入却要求企业领导者做到：
积极地亲身参与举措。他们不是被动地等待邀请，而是主动地要求参与；他们积极地推动实施，而不是消极地等待别人要求；他们总是谈起六西格玛，因为它是一项主要的战略议题。
参加培训以了解六西格玛，如何应用它，以及如何使用其语言。一他们不让“不懂”阻碍自己去认识六西格玛。
应用于自身的日常工作中。用句老话说，他们言出必践，表明组织和流程中的所有人都要参与六西格玛持续改进，提升工作方式。
让参与者对六西格玛改进工作负责。如何运用六西格玛？让领域内的哪些人参与？取得了何种改进？这些都要下一层级的领导人员负责。项目团队和团队领导者的参与程度和投入会加深，也会更早地实现项目进展，收获经营回报。
下次你坐到一盘熏肉和鸡蛋前，请记住兴趣跟投入的区别：兴趣是乐于闻一闻、瞧一瞧，投入是张口去吃。
促使成功的其他因素
有些组织实施六西格玛很成功，收获最大，请让我同你分享它们的共同点。在摩托罗拉、联合信号和卡特彼勒等公司，你会看到如下特点：
领导者投入；
·把六西格玛看做投资；
·培训最优秀的人并让他们领导团队；
·持续进行一流的训练和培养；
·把绩效评估指标与客户的要求挂钩；
·鼓励并授权员工在工作中开展持续改进。
把六西格玛看做投资
在成功实施六西格玛的组织中，很显然，它们把该举措看做投资而不是成本。六西格玛不是成本，而是回报甚丰的投资。这是它跟其他举措的最大区别。别的举措失败而六西格玛能够成功，最大的原因可能也归结于此。在最初推行六西格玛时，通用电气公司的杰克·韦尔奇说：“不开展六西格玛损失才大。”
培训最优秀的人
在人们眼里，六西格玛不仅是一项企业增值战略，还是最有效的领导力开发方案。若真是这样，谁该接受培训呢？很简单，你必须训练最优秀的人，而不是能够抽出时间的人。实施六西格玛的核心人员必须是充满干劲的人，他们拥有推动实施、领导变革和解决问题的良好技能。他们的晋升空间大，在长时间内，将给组织带来巨大的价值。他们学到的技能可以在公司内部传播，并为培养未来的企业领导者打下坚实的基础。
在当今世界上，我们经常发现某些最大型企业的管理者受训成为六西格玛黑带或者黑带大师。在许多成功实施该举措的组织中，要想晋升，必须接受六西格玛培训。
我经常听到有人说：“如果他们接受培训后走了怎么办？”这些人害怕培养组织中最优秀的人掌握六西格玛技能。对此，我的答案是：“如果你不培训他们，而他们选择留下来，你该怎么办？”值得好好想一想。最好是问一下：“我怎么长期地留住他们，既为公司的利益打算，也兼顾其个人考虑？”
一流的训练和培养
与其他改进举措相比，六西格玛项目参与者要接受更高程度的培训。不光项目团队领导者需要接受训练，企业领导层也需要。
当组织中的流程有许多改进空间时，掌握评估、流程分析和绩效控制等基本技能将带来巨大的改进。刚开始，培训绿带也许就够了，但随着流程绩效的提升，改进更难获得，这时就需要拥有更高层次的技能（掌握统计方法）。高级统计方法将派上用场，培训效果也会受到检验。
领导者必须认真地选择培训师，以确保传授的材料和方法对提高备层级的绩效有用。
把绩效评估指标与客户的要求挂钩
该系统是根据能否满足客户需求（关键质量特性）来评估流程绩效，其实，它不仅着眼于终端产品或服务，还可以把企业内部各个流程当做“客户”来对待。关注内部客户有助于打破公司内的各自为政。流程，不管在哪里展开，都可以用一个百万次采样缺陷率来进行比较。在瞬息万变、高度竞争的世界里，关注客户的需求是维系竞争优势的基础。
授权员工
强迫员工发动变革常常会遭遇失败。成功实施六西格玛会授权员工自己寻找解决方案，并发动对企业和六西格玛参与者都有好处的变革。如果环境允许冒适当的风险、鼓励和奖赏持续改进，那么这种授权就会越来越多。它会让人们抛开一个老观念：只有组织最高层的少数人才会有创造力并能够解决问题。六西格玛方法认为各层级的人都有创造力，都可以解决问题，可以带来加速变革、促进创新等益处。
对于管理者来说，这常常意味着重要的行事转变。想想你的教育背景。我知道你学习很努力才达到今天的位置。你训练多年，学习如何找到解决方案，或者如何回答好研究领域的具体问题。当管理者意识到不需要给出所有问题的答案而是授权员工去寻找答案时，行事方法就发生了重大变化。这是成功实施六西格玛背后的动力。
P208-210
就说到这里。很遗憾，我必须结束本书。在结束之前，我想再强调一下所有经营改进工作背后的重要概念——需要积极地变革。这是一部商业著作，但当中讨论的原则可以应用到我们的个人生活中。
在这个地球上，万物都在生长或死亡，前进或后退，这是生命的基本定律——不停变化的定律。我们不能阻止变化，唯一的选择是积极引导变化。从人生的角度思考一下：我们都会变老，我们的健康状况要么改善要么恶化，我们的亲密关系要么变得更美好要么日渐疏远，我们的钱包要么更鼓要么更瘪；事实上——没有什么是一成不变的。因此，如果我们始终追求“圆满”，就需要持续改进人生的各个方面。
同样的道理也适用于六西格玛和其他关键的经营领域。企业领导层若不专注于持续改进安全、生产、客户关系、供应关系、品牌和销售网络，以及其他经营的重要基础领域，企业就会慢慢走下坡路，不管表面上能否看出来。最终，被忽略的关键领域会出现问题，让企业付出惨痛的代价。
你的经营改进举措自身也要不停完善，否则就会遭遇与过去的短命举措同样的命运。我不了解你的情况，但我决不会领导开展没有价值回报、最终会消亡的举措或事业。我想你也许和我有同感，否则你就不会读到现在。
我希望自己的努力对你——一位领导者或经理人——的成功和持续提升有些帮助。我们都应该这么做。我想告诉你：六西格玛不是改进的万能仙丹，精益也不是；然而，它们是能够帮助贵组织和人员成长的战略。哪怕仅运用一些关键原则，也会带来成功。
“企业领导者经常问我六西格玛或精益在他们的公司里会不会管用，我的答案总是相同的：如果你想让这些举措管用，并致力于实施，它们就会管用；如果你推行这些举措，但自身不积极参与，那它们就很可能不管用。简单来说，能否成功实施六西格玛或精益其实取决于你的选择。”
——乔治·李·赛伊
2006年6月
“在我所接受过的管理培训中，六西格玛是最重要的。接受六西格玛培训，比上哈佛商学院和GE克劳顿管理学院更加有用，因为它可以教你如何独创思考。”
——杰克·韦尔奇（Jack Welch），1999年4月
欢迎阅读本书！你的阅读使我备感荣幸，因为我热衷于六西格玛。不过，本书却不是直接描述六西格玛和精益思想的，而是这些概念之后的准则。这个核心准则是做任何事情成功的基础。是的，任何事情——生意、个人健康与活力、人际关系以及运动成绩等。不管任何领域，没有这个准则，成功就难以维系。
定义成功
这个准则到底是什么呢？在讨论该问题之前，必须先搞清楚究竟什么是成功。如果我们连什么是成功都不知道，又怎么能获得成功呢？或者，我们错误地理解了成功，到头来发现自己追求的事业目标和人生目标皆为错误。你认为怎样的人生是成功的？多金？多财产？还是有一大笔退休金？或者在公司里担任高级职位？成功真的就是这些吗？当我在研讨会上问道：“当今世界，谁是最成功的人？”大家意见一致——比尔·盖茨！衡量公司或经营成功的标准是什么？是股价还是投资人的投资回报率？当今社会倾向于用金钱、地位、财产或者其他成就，来作为衡量成功的标准。根据这种定义，人们获得了“社会承认”的成功，但在多数情况下，成功也就是走上下坡路的开始。有个登山爱好者登上了世界最高峰，然后发现生活很让他失望；运动员到达运动生涯的巅峰后，若是连败几场或者排名下跌，便会有失落感。
在经营上，好多公司确实赚到了钱，但5年之后却走向破产。一个企业曾经赚得丰厚的利润或签下大额定单，但没过3年就破产了。这能叫成功吗？社会普遍认为的成功定义行得通吗？我觉得不行。生命是一个过程，经营也是——所以我认为对我们有益的成功定义应该是动态的，而不是一个终点描述。我认为经营上的成功是指：
成功：（名词）持续为利益相关者创造价值增长。
“持续”意味着坚持做某件事情或者用很长时间来实现某一目标。“持续”是芝加哥公牛队（Chicago Bulls）8年内6次荣获美国职业篮球联赛（NBA）冠军的基石，“持续”也使老虎·伍兹（Tiger W00ds）连赢4次高尔夫球大赛，“持续”还使杰克·韦尔奇在掌管通用电气的20年里，把它从一个价值130亿美元的公司经营成价值3000多亿美元的、世界上最成功的公司之一。
……
本书共分为三部分：
·学习六西格玛
·实施六西格玛
·不断改进六西格玛
第一部分——学习六西格玛
第一部分讲述六西格玛的概念，旨在教给读者传统六西格玛的基础知识，以便展开讨论。本部分将讨论以下主题：
·术语和定义；
·起源：
·如何适用于企业；
·成功背后的法则；
·原始六西格玛改进流程和工具包。
读完本部分，你将为深入探究六西格玛（原始形式）打下坚实的基础。 第二部分——实施六西格玛
第二部分描述了如何成功实施六西格玛。它以“准备好实施六西格玛了吗”开始，涵盖以下关键论题：
·六西格玛战略；
·实施计划；
·创建操作系统以保证成功；
·明确组织结构，包括人员及责任；
·选择并倡导成功实施六西格码和其他经营改进举措。
读完本部分后，你会深知要想发起成功的经营改进举措，对自身和企业有何要求。
第三部分——不断提升经营改进举措
第三部分专门研究持续改进举措本身，我认为这最重要。本部分将要讨论：
·如何加快组织的学习进程；
·成功的四大支柱，以及如何通过评估操作系统来加强这四大支柱；
·精益思考及其如何跟传统的六西格玛发生关联并结合：
·精益六西格玛工具包：
·如何更快完成经营改进项目。
这一部分为何放在最后？原因很简单：没有哪家公司首次就能将其实施完美。成功的经营改进举措都是其自身原则——持续改进——的产物。此部分主要为已经实施经营改进举措的读者提供信息，不过，它也可以为计划实施某些改进举措的读者提供有用信息。
书的最后是附录，包括：
·探讨质量保证和质量改进；
·项目评审时每个倡导者都会提出的关键问题；
·评估经营改进战略的检核表；
·一份《经营改进领导者的自我评估》。
可以确定一点：不管推行何种改进战略，最简单的部分都是培训项目团队领导者了解工具和改进流程。真正的挑战存在于战略层面——用哪种方法实施方案，可对组织的财务收益和员工的工作生活质量产生巨大、积极的影响。花点时间想象一下，做到这点将会怎样。如果你参与实现了该成就，将会有何感觉？这对你的个人生活和职业生涯品质有何影响？这对你自己、公司和周围人的命运又有何影响？
我希望本书的内容可以在某种程度上持续提高你的人生质量，并帮助你迎接挑战。
乔治·李·赛伊
2006年6月于布里斯本
乔治·李·赛伊编著的《六西格玛精益流程（业务持续改善的实用指导）》共分为三部分：学习六西格玛、实施六西格玛、不断改进六西格玛。
《六西格玛精益流程（业务持续改善的实用指导）》第一部分讲述六西格玛的概念，旨在教给读者传统六西格玛的基础知识，以便展开讨论。
第二部分描述了如何成功实施六西格玛。它以“准备好实施六西格玛了吗”开始，涵盖以下关键论题：六西格玛战略；实施计划；创建操作系统以保证成功；明确组织结构，包括人员及责任；选择并倡导成功实施六西格码和其他经营改进举措。
第三部分专门研究持续改进举措本身，本部分将要讨论：如何加快组织的学习进程；成功的四大支柱，以及如何通过评估操作系统来加强这四大支柱；精益思考及其如何跟传统的六西格玛发生关联并结合：精益六西格玛工具包：如何更快完成经营改进项目。
六西格玛可以是很多东西，说清并不容易，容易的是列出它的反面。六西格玛被视作一个愿景、一种哲学、一个象征、一个指标、一个目的和一种方法。
乔治·李·赛伊编著的《六西格玛精益流程（业务持续改善的实用指导）》共分为三部分：学习六西格玛、实施六西格玛、不断改进六西格玛。
本书的内容可以在某种程度上持续提高你的人生质量，并帮助你迎接挑战。
