《最有效的激励艺术(精)》编著者曾仕强。

《中国式管理全集》煌煌二十四卷，囊括曾仕强教授全部管理著作

汇集大师毕生心血，引领事业人生至高境界

传世文化瑰宝，尽揽领袖智慧，馈赠、收藏首选珍品  

1. 全集首度出版

《中国式管理全集》首次结集出版，精心修订，集中展示曾仕强教授中国式管理系统理论与系列方法，内容之丰、规模之全、编撰之精，同类书无出其右者。从中国人的思维方式、人际关系到中道管理，透彻领会修己安人的管理真谛，从容驾驭复杂局面；从易经管理的智慧到三国的奥秘，轻松掌握中国文化的精髓与实质，豁然贯通应对变化的不二法门。

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《最有效的激励艺术（精）》编著者曾仕强。

《最有效的激励艺术（精）》内容提要：作为企业领导，首先要明白怎样激励员工才能产生更好的效果，其次要懂得由于社会文化的差异，在面对不同类型的员工时，如何灵活机动改变激励方式方法。

激励的目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调适，产生合理的行为。员工自我调适的方向，如果朝向企业的目标，所产生的行为即属合理；若是朝向自己的个人目标，与企业的目标不相符合，甚至于互相矛盾或冲突，那就是不合理的偏差行为。

激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。凡是大家看法相当一致，不易引起众人反感的，可公开激励，目的在获得大家的良好反应，以扩大影响；若是见仁见智互异，而又非奖赏不可的，便暗中进行，以减少误解或不满。

序

前言

第一章 激励的两难

 到底是激励还是不激励

 激励并非易事

 站在不激励的立场来激励

第二章 中国人的激励特性

 有本事就来拿

 拿不到怪自己

 合理的不公平

第三章 中美日的激励文化

 美国人激励个人

 日本人激励团体

 中国人合起来想

第四章 本事是激励的基础

 本事乘以激励等于良好绩效

 有本事未激励不能人尽其才

 反求诸己就是使自己有本事

第五章 本事的内涵

 合理的态度与自主的觉醒

 人际的技巧与专业的技能

 自我的定位与合作的心理

第六章 激励的两大因素

 认清激励的两大因素

 外在的维持因素主要在保健

 维持因素与内在的激励因素要互补

第七章 激励的维持因素

 安人是激励的维持因素

 四种常见的员工形态

 适当调派工作或劝导另谋高就

第八章 激励的激励因素

 安人之外需要增强物

 合理有利的人事政策

 事前事后圆满的沟通

第九章 激励的经

 不任意开例，不造成运动

 不大张旗鼓，不偷偷摸摸

 不偏离目标，不忽略沟通

第十章 激励的权

 依需要和层级而变

 顺时间因场合而变

 看反应视情势而变

第十一章 激励的艺术

 明暗公私要分开

 顺逆刚柔要合适

 动静大小要并用

第十二章 被激励者的修养

 明白自作自受的道理

 做到合理不公平就好

 最好存有感谢的心情

 结束语

第四章本事是激励的基础　　没有本事的人，给予高度的激励，士气很高昂，却不能达到预期的绩效。有本事的人，未给予适当的激励，士气会低落，有能力也不愿意表现出来。有本事未激励，无法人尽其才；没有本事加以激励，又增加了一种浪费。激励的目的，不在士气高昂，而在达成目标。大家反应出合理的行为，才是真正有效的激励。合理激励有本事的人，才是真正的激励，使有本事的人受到适当激励，做出合理的表现。不可以激励没有本事的人，只能通过有本事的人来激励他们。　　　　本事乘以激励等于良好绩效　　激励的目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调适，产生合理的行为。员工自我调适的方向，如果朝向企业的目标，所产生的行为即属合理；若是朝向自己的个人目标，与企业的目标不相符合，甚至于互相矛盾或冲突，那就是不合理的偏差行为。　　年龄愈大，个性愈难改变。强制某人改变行为，不如设法让他自行调适。一般而言，什么样的人就是什么样的人，我们很难改变他。我们所能做的，只是顺着他的个性，增加一些东西，使他自己改变行为。所增加的东西，称为激励的诱因。每一个人的诱因都不相同，必须个别了解之后，分别认清。把每一个人都当成独立的个体来看待，是管理者应有的正确心态。　　由于激励的诱因不同，激励的方法也不相同，对甲有效的激励，对乙未必有效，而且时间改变，方法也要跟着有所调整。因此，对个别差异必须加以重视。　　人的行为，主要来自观念。具有什么样的观念，就会产生什么样的行为。希望员工自我改变行为，最好的办法其实就是让他自己改变原有的观念（如图4－1）。　　观念行为　　合理　　新观念　　合理　　行为　　图4－1激励的目的在产生合理行为　　要改变一个人的观念，首先要让他感觉到改变的需要。管理者必须创造出若干情境，使某些员工觉得原有的观念并不值得保存，而愿意加以改变。然后主动认同组织中的某些观念，用来取代原有的观念而逐渐内化。经过一段不断强化的过程，新的观念便能够产生新的行为。组织中任何一个成员的行为改变，都将对其他成员甚至组织本身产生影响，因而促使整个气氛的改变。　　员工要自行充实自己的实力，增强自己的本事。企业提供合适的工作机会，使具有实力的员工得以好好地表现。然而，有本事的员工，肯不肯表现，会不会好好地表现呢？这就牵涉激励的问题。　　良好绩效是本事与激励的乘积（如图4－2）。　　本事员工应该具备的条件　　企业必须提供的因素　　受到激励应有的表现　　激励　　良好绩效　　×＝　　图4－2本事乘以激励等于良好绩效　　本事指员工应该具备的条件，亦即做人做事的本领。激励是企业在工作机会之外，必须提供的某些因素，用以激发员工努力的意志。良好的绩效则是员工受到激励之后应有的表现。员工具有做人做事的本领，并不一定愿意自动表现出来；就算愿意表现，也不一定朝向企业的目标。这种常见的情况，对管理者往往造成很大的困扰，成为领导上的莫大困难。　　管理者可以把这种员工叫来，对他们大发雷霆，施以十分严厉的警戒。这在短时间内可能有效，促使生产力马上提高。然而，有些员工并不接受，引起企业气氛的恶化，于是离职、缺勤等不良现象大量增加。所以，这种所谓“火性”的管理，实际上不符合人性需求。最好采用“水性管理”，提供若干有利的激励因素，引导水流朝向既定的目标，而且源源不断，由此绩效才会良好。　　火性管理的结果是同归于尽，必须避免；水性管理以诱导为宜，不阻塞也不抵挡，顺性而为才有效。　　本节小结　　激励的目的，在产生合理的行为，以增强工作能力，提高工作绩效。激励有本事的员工，可能达成预期的目标；激励没有本事的员工，反而有不良的后遗症，等于浪费。有了本事，再加以激励，能产生良好的绩效，对企业和员工来说，都是大有裨益的。　　有本事未激励不能人尽其才　　员工的本事是否符合工作的需要，这是管理者在甄选员工时就应该明确辨识的。要从应聘者的专业、态度、喜好、人际技巧以及沟通能力，来判断其做人做事的本领。　　现实中常见的情况是：新进员工都十分卖力，可惜一段时间过后，便逐渐降低努力的程度，然后保持不被开除的水准。原本希望新人新血液能带来新气象，不料新人被旧人同化，依然是旧习性。新力军不能生新力量，反而助长旧人的气势，使得整个企业暮气沉沉。好不容易招聘而来的新员工，同样蒙受其害。企业和个人两败俱伤，毫无好处。有本事未激励不能人尽其才保持平常水准隐藏相当潜未激励会泄气人不能尽其才造成一定损失　　图4－3有本事未激励不能人尽其才　　可见，对有本事的人，必须给予有效的激励，才能人尽其才。有本事未激励，是企业的损失，也会造成人才的浪费（如上页图4－3）但是，如果常常用同一方式来激励不同的人才，实际上收效并不大。管理者最好能够针对不同的需求，分别给予合适的激励，以提升生产力。　　人尽其才，是人力资源管理的最高目标。每一个人的潜力固然有所不同，但是未尽全力，则显然是共同的现象。一般人只注意到识才、觅才、聘才、留才、用才，很少能够尽才。这种人力资源的浪费，必须善用合理有效的激励来加以避免。　　当年诸葛亮不投奔曹操阵营，主要是理念不同；不为孙权所用，则是由于其认为孙权“能贤亮，不能尽亮”，宁愿留在家中，等待刘备三顾茅庐，然后鞠躬尽瘁死而后已，因此被传为千古美谈。可见，仅仅到使人留下来是不够的，必须想办法使其自愿鞠躬尽瘁，才能够大幅度地提高生产力。　　用错人和没有人用，哪一种情形比较可怕？没有人可用，造成人员的缺失，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。　　没有本事的人，不激励他，只是得过且过，大不了浪费一个人力；若是激励他，使其士气高昂，可能帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但做不好分内事，连带影响到别人，为害甚大。有些人愈热心，大家愈害怕，就是因为他不动则已，一动起来破坏力就很大，所造成的恶果，令大家吃不消。　　企业应该明确订立原则，对于没有本事的员工，不予激励。一方面可以促使员工自己提高警觉，随时注意充电；另一方面则让大家明白，未受到激励是一种合理的不公平，不必怨天尤人，应该反求诸己，以免　　造成企业的浪费（如图4－4）。　　激励没有本事的人也是浪费用错人更伤脑筋帮倒忙愈帮愈忙没做好分内事情连带影响到他人造成一定的浪费　　图4－4激励没有本事的人也是浪费　　一般人不愿意承认自己没有本事，只知道埋怨上级不识人，缺乏知人之明；或者对上级有成见，认为其不把表现的机会提供出来；甚至认为上级太自私，偏爱自己人而排斥外人。所以，他们觉得十分委屈而不能够自我反省，失去改善自己的警觉性，也不能够及时充电，以提升自己的实力。企业规定各级管理者不得激励没有本事的人，其主要目的即在提醒员工：想一想，自己是不是属于这种不得激励的人。每当觉得不受重视、未受激励的时候，便应想起这种规定，提高自己的警觉，对自我反省具有相当的敦促力。事实上，人人反求诸己，设法把自己变成有本事的人，不但自己获益，企业也将获得很大好处。　　本节小结　　有本事的员工未得到激励，不能人尽其才；没有本事的员工得到激励，是一种浪费。在企业方面，要激励有本事的员工；在员工方面，要随时注意充电，使自己更加有本事。企业和员工双方共同努力，才能够不断获得发展。　　第四章本事是激励的基础　　反求诸己就是使自己有本事　　新进员工，经过甄选合格，证实并不呆。进入企业以后，如果不知进修，迟早会因停顿而落伍，变成呆人。企业成长必须兼顾员工个人的成长，因此员工由不呆而呆，企业负有相当的责任。但是，话说回来，员工对于自己切身的问题，最好也要自己重视，时常提醒自己“不进则退”，随时把握充电的机会，充实自己的知识与能力。企业和个人，双方面都重视呆人的问题，避免由不呆而变呆，应该是防止出现呆人的最佳保障。　　企业对员工实施训练，应该依据员工的受训意愿，做适当的安排。凡是受训意愿较高的，优先给予受训的机会。可见，员工不能够体会和认知充电的重要性，企业就不会重视对他的训练，日积月累，终久成为呆人。

P47－P53

人，最要紧的是自我激励。因为求人不如求己，自己激励自己，不但最方便，而且最为有效。

给自己一些掌声，不受时空的限制，不受任何人的约束，也不致引起其他人的眼红或不悦，岂非方便？

自己激励自己，不会产生不公平的愤怒，不必苦苦期待而导致失望。自己觉得满意就好，不满意时还可以随时增强激励，当然有效。

但是，人是群居的动物，必须和他人互动，才能获得满足。我们对他人的反应往往十分重视。因此对他人的激励也很在意。

没有激励，期待激励；有了激励，引发不平。

对自己来说，为什么给的这么少？同样的贡献，似乎别人获得的激励比较多。就算按照规定，也觉得这么多年没有调整激励水平，很不公平。如果隔年就调整，更令人产生强烈的不平之呜，怀疑是不是因人设事，图利特定的人士。即使当时很高兴，不久也会变质。对他人而言，眼睛看着有人受奖，耳边响起给别人的掌声，除非得奖者平时对自己特别好，或者得奖后可能和自己分享，否则难免有一些酸酸的滋味。不一定是见不得人家好，至少会想自己为什么不是如此风光？

激励者和被激励者的心情，更是每一次都不相同。

对于熟悉的被激励者，激励者的表情，好像增强许多激励的分量；对于不熟悉的人，难免流于官样文章，形式上做做，精神的能量并没有灌入。对着摄影的镜头，却无视被激励者的模样，常常令人情何以堪！

初次接受激励，当然十分兴奋；次数多了，也就没有什么特别的感觉。和什么样的人同时接受激励，常常影响被激励者的心情：认为高攀时，固然与有荣焉；认为被贬低时，当然心生不屑——和这些人同台简直是丢脸。

这么复杂的变化，使得激励活像一把双刃剑：用得好很可能产生良好的效果；若是用得不好，也很可能伤害自己，弄得吃力不讨好，甚至引发相反的效果。

不激励不行，激励得不合理也不行。

偏偏合理不合理又十分难讲，因为公说公有理，婆说婆有理。听来听去，很难决定究竞谁比较合理。

应该激励的，才可以给予激励；不应该激励的，当然不可以给予激励。这种话谁都会讲，但是怎么听都听不清楚，非经一番历练，亲身有所体会不可，否则实在难以理解。何况立场不一样，就有不相同的主张，难以抉择。

好听的话，听多了就不爱听。这还没有关系，一旦听到不好听的话，就会恼羞成怒，造成很大的伤害。

这一本书，从激励的两难说起，让我们体会“激励不一定好，不激励也不好”的两难状态，提高警觉，才能保持激励应有的态度，也就是多方面兼顾，以求合理。唯有合理的激励，才值得做，也才有良好的效果。

欢迎各界先进朋友，不吝赐教，幸甚！