从本质上来说，公司的每一种工作都是由不同流程组成的，尊重规范的工作序列，这样才能充分调动各种人力、物力、财力等关键因素。对于管理者来说，如何加强流程管理，将有助于提高工作效率，将本企业的全部工作纳入到整体规范中。杨平编著的《流程的力量：流程管理六步法》说理清楚，对于流程管理实践具有相当的指导意义。

《流程的力量：流程管理六步法》作者杨平从事流程管理培训多年，对企业流程运作有着丰富的观察和研究经验，对如何提高企业高层管理者对于流程管理的经验，改变他们对流程管理的看法，丰富他们在流程管理上的实战技巧等等，都提出过自己独到和实用的建议。因此，《流程的力量：流程管理六步法》融合了作者多年的研究心血，结合实际课程中相关知识点的渗透和讲解，列举企业实际经营过程中关于流程管理的客观案例，除了对其进行如实而详尽地分析，还加以一针见血地总结和指导，确保读者在阅读本书后，对流程管理的认识和理解产生质的飞跃。当然，管理本身犹如浩瀚的大海，每个人都如同在大海旁捡拾贝壳的孩子，面对着无穷尽的未知世界，只能继续保持着追寻和探索的求知态度，本书作者将同读者一起，深入实际，体验流程管理的精妙所在，寻觅从管理实践中获取知识与经验的乐趣，并力争通过更缜密的思考，更实用的理念，更执着的信心和更果断的行动，将企业的流程管理水平共同推向更高的值得期望的台阶！

Step1 管理认知：企业为什么要聚焦流程？

 1.聚焦流程管理，多方受益

解放老板：让员工解放老板，让老板解放自己

轻菘员工：跑道顺畅，交棒顺利，奖惩明确，便于管理

降低成本：缩减人力、时间和材料成本

提升绩效：向流程要业绩

 2.实施流程管理的科学原理

复杂的事情简单化

简单的事情标准化

标准的事情流程化

流程的事情可复制化

Step2 分类与分级：在纷繁复杂的类别中选对路径

 3.分类要完整、系统

生产流程

行政流程

营销流程

财务流程

战略流程

运营流程

支持流程

 4.分级要清晰、明确

一级流程：公司的流程

二级流程：职能部门之间的流程

三级流程：部门内部的流程

Step3 必要准备：甩掉经验主义的短板。用知识说话

 5.了解流程的PDCA闭环理论

P（plan）→计划：将步骤和标准落到纸上

D（do）→执行：把纸上的规则落到实际中运用

C（check）→评估：检查设计好的流程执行时是否有问题

A（action）→优化：调整流程的表现方式和使用方式

 6.复习流程规划的六个方面

找到完成一件事情要涉及的部门和人员

确定工作执行流程的先后顺序

确定执行人的标准动作

确定时限

必要的检查

流程的奖惩

 7.掌握绘制流程图的科学方法

最常见的流程图示方法：椭圆、矩形和菱形

关于进口、出口与交叉的规则

Step4 执行与评估：再好的流程也离不开必要的协调与帮助

 8.领导不要当讲师，要当教练

讲师与教练的区别

打造“骆驼团队”

角色扮演：教练的三个角色

 9.要让员工愿意说出问题

员工是流程中最好的顾问

让员工养成有话就说的习惯

想听真心话，先做“倾听式”的领导

 10.帮助而不是管控

管理不仅仅是管控，也是帮助

要有“服务员工”的意识

引导员工和企业一起成长

Step5 流程优化：没有最好，只有更好

 11.流程优化的方式

合并：将不必要的流程合二为

整合：不一定要按照缌}生流程设计

简化：减少不必要的工作流程

增加：建立必要的相互督查系统

明确：让流程的细节得到更多尊重

自动化：运用好oA系统，提高效率

 12.流程优化的时间

根据突出的问题适时进行优化

定岗、定人、定期收集意见并做必要调整

 13.流程优化的“流程”

必须要有专门的部门负责和参与

流程的改动必须经过流程审批

Step6 YES or NO：流程管理的正解和误区

 14.YES！这些事项一定要注意

流程管理要获得领导重视与员工认同

新旧交替可能在短时间内出现效率反而下降的现象

流程管理关键在于协调人

提倡使用OA系统，同时考虑配置专业电脑技术人员

分批实施，过程检验，逐步完善，稳扎稳打

 15.NO！一定不能陷入这些误区

立刻拥有全面系统的流程方案

流程反而让效率下降了

脱离实际，追求大而全

以为随便买一个方案就万事大吉

流程化应该是企业管理模式自我提升中最关键的目标，任何企业愿景的实现，信息系统的使用和分享，企业文化的具体体现以及企业内部的各种生产经营过程，最终都应该通过简单化、标准化，实现流程化的落实。通过运用流程化的管理，企业的经营业绩将承载在流程导向式的扁平化组织上，而不再是传统的金字塔阶层组织。

流程化之所以能够同标准化充分结合，是因为这种管理思想强调以流程为导向，对组织模式进行构建、修改和重组，从而实现结构和事务上的简单化与高效化，因此流程化和标准化实际上是同一种管理思想的不同体现；其次，流程化还注重过程的效率，它以时间为尺度来运行，因此，对于每一个事件、每一种过程都进行分解考虑，重点观察其时间因素，在这种思想下，企业内部不必要的复杂因素都将被排除，时间成本得以充分发挥。另外，流程化管理思想通过把一个公司所有的业务和管理活动都看做流程，强调了企业内部活动的连续性，取代了各个部门各自为战、个别活动的错误思想，打破了原有的那种以部门为主导的所谓“流程化”，从而提升了整体工作质量，为企业创造出应有的价值。

综上所述，如果能将流程化和简单化、标准化充分科学地结合，将能创造出令人耳目一新的企业管理局面。在这方面，我的一位学员黄总在参加过培训后进行模式革新的过程和结果有相当的参考意义。

黄总服务的企业是东北地区规模相当大的一家建材营销公司，随着企业的发展，仓库储备需求不断扩大，对管理水平的要求也越来越高。从过去仓库和门店的合二为一，到建立专门的地区仓库，后来又通过对客户进行分类管理而增添新的小型仓库，加上使用先进的仓库管理IT系统，减少了订单传递和货品管理的速度，提高了其发货效率。

然而，在黄总参加培训前，该企业仓储管理存在不少问题，例如，从工作程序上来说，部门会计在销售单制作完以后，是通过网络即时通讯的方式告知仓库单号、货品种类、数量等等，而仓库方面也采取同样方式回复；打单员或者审计员则根据单据进行不同的操作，直接从车间调货，又或者从其他仓库调货……但由此造成的风险也显然相当多：同样的工作由不同的员工完成，很可能造成工作权责上的重复或者空白，例如，仓库中的不少工作由审计员和打单员共同完成，很容易因为沟通误会，产生两者之间的配合失误；而由于工作过程中的传递次数较多，例如，销售单据从会计到仓储打单处之间的来回以及仓储打单处到其他仓库之间的发货依据等等，拉长了流程运转的时间，增加了客户等待的时间，也增加了车辆运输等等原材料的成本。

经过培训，黄总发现，在本企业的仓储物流流程中，有不少可以优化的环节，例如，销售单最后审核后，自动生成订单，并通知仓库更新，客户提货时，由审计员查找单子，保管员装货，最后的保管员负责审查签字并将单子交回打单处，而没有发完的情况，则需要填写已发数据，交由打单员放进未发文件夹直至发货，最后由打单员更新状态。

经过对流程的重视和调整，一方面，整个工作过程变得更加简单，另一方面也提高了仓库的利用率，节约了时间成本，同时，信息系统的处理效率也充分提高。无论是打单员、保管员还是会计、审计员，都明确了自己的责任，避免了权责交叉的问题，提高了信息的共享速度。

当然，并不是每一个企业内部都能够有如此明显的流程提升空间，但每个企业管理者都应该通过对“标准化意味着流程化”原理的重视，将流程化管理的作用发挥得更透彻。

●重视流程化意昧着要建立扁平的组织结构

不少企业虽然有着种种工作标准，但这些标准却经常对员工的实际操作没有产生多少指导意义，这倒并不一定是标准本身的问题，而是企业内部组织结构让这些标准无法在贯彻下去影响到员工，也就谈不上了标准的事情流程化。

因此，管理者应该压缩那些较多的管理层级，我一般建议管理者们能将企业的管理层级保持在四个层次之内，这样，将能保证标准在并不复杂的流程中得到有效的贯彻，从而建立起科学系统、高效运作的流程体系，同时，部门和岗位的设置应该保持精简和高效的原则，保证岗位和工作事务紧密结合，利于向企业中的每个员工和流程中的每个环节树立并推行标准意识。

●流程化意味着对企业文化进行转型

企业文化和价值观本身就是企业提升和变革必须重视的内容。根据我的调查和研究，许多企业之所以空有标准化或者流程化的外壳却无法深入生产经营过程，其中很大原因来自于企业本身文化的滞后，由于员工乃至中层固守旧有的工作习惯和价值理念，使得他们同流程管理体系产生较大的不协调，并可能发生冲突。因此，企业管理者在建设流程化工作体系时，不仅要看到流程本身的重要性，还要看到企业文化改造的必要性。

例如，可以培育开放、合作、理性和共赢的企业文化，通过各种团队训练活动，培养员工的大局观、整体观；其次，还可以通过进行学习文化的建设，强调对合作伙伴、竞争对手乃至客户的学习，得到更新更好的方法和心态。只有不断更新团队文化，企业的流程化目标才能真正得到实现。

流程的事情可复制化

今天的中国企业已经走过了“野蛮生长”的资本积累初期，越来越多的企业正在走向连锁、加盟或者扩张、兼并的新时代，在这个时代下，仅仅靠一种模式的单打独斗，已经无法实现资本的迅速增值，也很难做到在市场上傲视对手，独领风骚。

越来越多的企业管理者向我倾诉种种实际困难，例如：人才数量不足，而且流动性很大，不少企业不仅缺中高层管理者，甚至连好的成熟员工都缺，管理者感觉自己不是在招员工，而是抢员工、保员工；企业内部一个部门一种状况、一个加盟店一种状况，虽然表面上看起来同属一个集体内，但实际上内部千差万别，影响标准化、集体化的进程，也导致在任何一个环节都可能形成产品或者服务的质量下降……

P29-32

流程是企业发展的命门

企业管理是否困难重重？企业发展是否存在着必胜的窍门？相信这样两个问题，无论在什么场合下向任何企业管理者提出，都会引发他们深深地思考：一方面，经济形势瞬息万变，曾经辉煌的企业有可能因为管理不到位而一落千丈；另一方面，市场又在不断地推动企业发展，机会一次次地垂青那些有充分准备的企业家，并帮助他们获得打开财富和成功之门的钥匙。

实际上，现代化的企业中，管理和发展的成败与否不在于有多少雄厚的资本，有怎样丰富的人脉，也不在于管理者本人的学历和头衔。和流程管理比起来，这些都只是一些可以利用的基础，但并不是成功的必然条件。

流程在企业中无所不在，生产是一种流程，销售是一种流程，人事管理同样是一种流程。流程处理得好与坏，将直接关系到企业的绩效变化；流程是否能够在需要的时候获得修补，是否能够主动地自我更新和变化，又将决定企业有没有高效的管理体制和手段。当公司认识到必须全面而深刻地去理解内部流程并加以执行时，他们就会无限靠近自己所制定的绩效目标；反之，如果企业根本没有去做一些事情来改变自己内部的流程，那么，他们也将面临随时可能来袭的失败打击。

说到底，流程管理就是企业为了实现一定的生产经营目的面对各种流程所做出的有逻辑的各种管理活动的集合。流程管理最终是为了满足客户的需要，带给他们更好的产品或服务，而这种管理首先又是为了满足企业自身的需要。因此，管理者所进行的战略控制、计划设定、实际运作和生产监督，无一不是在为整个企业的流程而服务，无一不是为了提高客户的满意度而服务。最终，企业将通过对自身内部的流程进行完善管理，实现整体竞争力的提升，实现对更大市场份额的占领。

一段时期内，由于企业内部强调分工的精细、责任的具体，忽视了企业作为一个整体向社会提供服务的本质，因此，流程很容易在各种各样精细化管理的表面被人为割裂，使企业缺乏完整性和统一性。但今天，我们意识到，流程管理作为一种有效强调企业整合的运营和管理模式，同精细化管理分工毫无矛盾之处，精细化强调对细节的掌控，主张每个岗位尽职尽责完成自己的工作，实际上也是对一个个大流程下的小流程的管理，正是这些小流程，形成了良好运作的大流程。

本书作者从事流程管理培训多年，对企业流程运作有着丰富的观察和研究经验，对如何提高企业高层管理者对于流程管理的经验，改变他们对流程管理的看法，丰富他们在流程管理上的实战技巧等等，都提出过自己独到和实用的建议。因此，本书融合了作者多年的研究心血，结合实际课程中相关知识点的渗透和讲解，列举企业实际经营过程中关于流程管理的客观案例，除了对其进行如实而详尽地分析，还加以一针见血地总结和指导，确保读者在阅读本书后，对流程管理的认识和理解产生质的飞跃。当然，管理本身犹如浩瀚的大海，每个人都如同在大海旁捡拾贝壳的孩子，面对着无穷尽的未知世界，只能继续保持着追寻和探索的求知态度，本书作者将同读者一起，深入实际，体验流程管理的精妙所在，寻觅从管理实践中获取知识与经验的乐趣，并力争通过更缜密的思考，更实用的理念，更执着的信心和更果断的行动，将企业的流程管理水平共同推向更高的值得期望的台阶！