高绩效的企业通过提升五种核心能力来打造自己高绩效的财务部门。本书以战略绩效管理为核心，通过“以价值为中心的文化”、“战略绩效管理”、“财务运作”、“资本管理能力”和“企业风险管理”等五个方面，通俗易懂地描述财务人员通往“精通”财务技能之路。

置身于现代金融市场和企业制度环境的财务人员如何踏上通往“精通”财务技能之路，打造高绩效财务部门，这是一个不容忽视的问题，而本书正是为此而作。本书以战略绩效管理为核心，通过“以价值为中心的文化”、“战略绩效管理”、“财务运作”、“资本管理能力”和“企业风险管理”等五个方面，通俗易懂地描述财务人员通往“精通”财务技能之路。

前言

第1章　企业获得成功离不开在财务管理上建立自己的竞争优势

 1.1 确立财务管理的竞争战略

 1.2　长期发展与短期利益

第2章　通往精通财务之路

 2.1 变化的力量

 2.2　财务人员角色的转变

 2.3　通往“精通”财务技能之路

第3章　以价值为中心的文化

 3.1　为谁创造价值

 3.2　持续地创造价值

 3.3　财务部门与价值创造

第4章　战略绩效管理

 4.1 什么是战略绩效管理

 4.2　平衡计分卡

 4.3　平衡计分卡：从战略到实施

第5章　财务运作

 5.1　高效的财务服务

 5.2　财务运作信息化

 5.3 组织结构

 5.4　优化流程

第6章　资本管理能力

 6.1 融资管理

 6.2　投资管理

第7章　企业风险管理

 7.1　对风险的新认识

 7.2 财务风险

 7.3 经营风险

什么是正确的(代后记)

参考文献

不过认识到速度的重要性并不意味着知道如何使其最大化。后者要求我们理解如何在快速抓住成长机会的过程中提高组织的灵活性，而又没有过多地投入企业的资源。一方面，企业成长经常要求进行高风险的投资，而另一方面，控制风险和投资规模又是优化价值创造的关键。这是财务部门面临的众多挑战中最难解决的问题。因此，一些企业要么一头扎进具有重大战略意义但风险极高的投资，最后发现毁坏了价值；或者干脆回避所有这些投资项目。后一种选择会使组织发展减缓并把市场拱手让给竞争对手。

3.3财务部门与价值创造

在现代企业运行方式下，财务部门对于企业价值创造具有举足轻重的作用。

3.3.1财务部门面对的挑战

在任何一个组织机构中，财务部门在确保企业不断致力于价值创造方面的责任最为重大。财务部门的责任就是确保企业财务的健康和连续性，这一点怎么强调也不过分。有无数优秀的企业就是由于没有给股东创造足够的价值而如坐针毡。“耐克”是世界知名品牌，然而它在1998年却出现了麻烦，不得不进行大规模地裁员和削减支出。为什么会这样呢？因为它在亚洲和美国存货过多，在股东价值的业绩指标上亦表现不佳。

现在，在充满竞争的全球经济中，资本到处流动以得到最好和最合理的运用，变化的速度让人害怕，财务部门必须成为企业的中流砥柱，将企业中的各个部门融为一体，并与投资者建立伙伴关系。财务报告更加强调细节和及时性。这就要求财务人员必须理解价值，理解如何创造价值，管理和维系价值。

财务部门必须做到：财务模型必须以价值创造为基础，理想的情况是以可持续发展的现金流来衡量；报告应该及时和透明，利用科技带来的好处，在任何时候都要关注可能的风险，当突发事件发生时，要迅速地和准确地进行报告。

但是，目前大多数企业的财务部门仍存在一些阻碍他们前进的问题。例如，财务业绩评价指标主要反映了财务人员传统的角色，例如报告财务信息，控制成本、费用和现金流等。这使得财务部门过分注重数据的调整和报告，没有充分认识企业所面临的风险并进行有效的管理与防范，未能投资合适的信息系统以有效管理企业的财务数据。换言之，这些活动主要局限于控制职能。财务部门尚未真正成为企业的战略伙伴，也没有成为有效的价值创造者和监督者。

另外，财务部门对创造价值这一概念缺乏足够的认识，没有明确界定持续创造价值的含义。不少企业趋向于将价值创造同股价或每股盈利联系起来，而没有真正掌握创造价值与“持续创造价值”之间的区别。财务人员应该将目标定为“持续创造价值”。也就是说，我们在作决策时应考虑所有利益相关者的长远利益，而不是短期利润的多少或者一时股价的高低。

必须明白，财务部门面对的一项主要挑战是如何协调顾客价值，并为股东创造价值。更重要的是，将股东价值、顾客价值和实物期权价值结合在一起，并将之融入企业的财务管理过程中，这就需要对企业作一次彻底的重新定位。传统的思维方式深陷于传统的会计概念之中，即以历史成本评估实物资产。新经济思维方式则建立在持续价值创造的基础上。在这一思维方式下，您必须着眼于未来，而不是过去。评价经营活动未来能创造多少价值，而不是过去所创造的价值。您还应该重视无形资产，而不能仅仅将注意力集中于有形资产。要注重管理无形资产的价值，如顾客、商标和研发能力，而不是有形资产的价值，如厂房、设备和股票。

财务部门应该明白以下几点：

第一，财务部门在帮助组织成长的过程当中扮演着十分重要的角色。成长是一种创造活动，然而在传统上，人们把财务看成是一种控制活动。财务部门必须为每一个成长中的组织解决一个难题，即如何在不过度使用资本的情况下使企业成长。大家都知道，通过资本投入实现成长不是一件难事，但这并不创造价值。财务部门必须认识到，有时创造价值也意味着要缩小规模。一旦企业发现自己处于这种境地，财务部门应挑起领导者的重担，制定恰当的战略，使组织内的其他人也接受这一严酷事实。帮助企业作出困难决定也是竞争象限中一项极重要的活动。

第二，把股东价值与管理人员薪酬挂钩是一项必须做的工作。实际上，如果不这么做，对于那些企业所有者来说就意味着犯罪。将管理人员的薪酬与股东价值紧密联系起来是实施积极的组织变革的有力工具。设计并实施这一薪酬方案需要人力资源部的努力，同样也需要财务部门的参与。

第三，当您听到有人说自己将会竭尽全力实现股东价值最大化时，您不应该想当然地认为他们真的理解了什么是股东价值。仅设计一个与股东价值相联系的管理人员薪酬方案是不够的。大多数经理对股东价值最大化与其日常决策的联系只有肤浅模糊的认识。开展管理培训和不断沟通才是克服上述问题的唯一方法。P48-50

当您看到本书的书名时，也许会感到惊讶，为什么要打造高绩效财务？其实，这并不奇怪。由于人们的思维定势，一听到财务部门，就自然联想到穿着长衫，带着眼镜，夹着算盘的“账房先生”。随着现代金融市场和企业制度的发展，如今的财务部门可不再是“账房先生”了。它已经介入高层的管理决策，成为企业经营管理系统的一个举足轻重的子系统。财务人员借助各种信息技术，通过加强内部控制，参与决策，协助战略的制定及其有效实施，为全面提高企业经济效益服务。

研究显示，全球五大经济强国的企业，每年在其财务管理上的花费超过2000亿美元。但是，如此高额的花费并不能使所有的企业避免财务上的问题。解决问题的关键并非在财务管理上资金投入的多少，而在于企业是否能发展自身核心竞争力，并以此保持高绩效。企业的高绩效，很大程度上要依赖于财务部门的高绩效，而财务部门的高绩效来源于出色的财务管理能力。完全可以说，财务部门的绩效在相当大程度上影响着企业整体绩效。

高绩效的企业通过提升五种核心能力来打造自己高绩效的财务部门。这五种能力是：创造以价值为中心的文化的能力、战略绩效管理能力、财务运作能力、资本管理能力、企业风险管理能力。这五种财务能力对于财务部门应对当今的挑战至关重要。基于以上各种能力，高绩效的财务部门有两个明显的特征：一是企业将财务作为自己商业运作的伙伴；二是企业将财务作为效率引擎。研究显示，有38％的高绩效企业将财务部门视为亲密的商业运作伙伴，也就是说，他们把财务作为企业各个部门运作的连接纽带；有32％的高绩效企业把财务作为效率引擎，以便在整个企业内部引入规范性的成本控制。这一切，都有利于企业根据外部竞争环境的变化转变自身职能。

财务部门工作职能的转变，一方面适应了环境的变化，另一方面对财务人员的专业素质也提出了更高的要求。置身于现代金融市场和企业制度环境的财务人员如何踏上通往“精通”财务技能之路，打造高绩效财务部门，这是一个不容忽视的问题，而本书正是为此而作。

本书以战略绩效管理为核心，通过“以价值为中心的文化”、“战略绩效管理”、“财务运作”、“资本管理能力”和“企业风险管理”等五个方面，通俗易懂地描述财务人员通往“精通”财务技能之路。

什么是正确的？这是一个很难回答的问题。没有任何东西是绝对正确的，哪怕它被大多数人视为“准则”。这是一个全新的时代，每一个个人、组织、企业都在不断地认识与评价自己所处的环境，同时也在被环境所认可与评判。在这个时代里，没有企业运行可以遵循的“圣经”。

您所能做的就是阅读所有您认为有用的东西，从您身边的环境中不断学习，但是不要迷信任何书本或者个人。您可以从书本或者他人身上获取信息，但是更重要的是从自己的企业中学习：认识顾客的需求，提供最好的服务来满足这种需求；决定什么对您的利益相关者而言是最好的。

现代管理理论和实践对您的企业来说非常重要，像科特勒(Kotler)、波特(Porter)、彼得斯(Peters)以及卡普兰(Kaplan)这样的大师们所提出的理论，对于理解怎样建设高绩效的企业作出了贡献，但是没有任何东西能够替代在每一次行动中对于顾客的需求、对于信息重要性及其质量的同等重要性的理解。因此，高绩效财务部门的打造，还是在于您的不断观察、思考与感悟。

当然，本书只是提供一个知识的指引。“但凡高手，皆始于知识，悟道于实践与感悟。”如何达到“悟道”之境界，只能靠您的“实践”与“感悟”。