不求回报是最为关键的。如果某种行为是出于某种目的，这种行为就是一种利益交换。利益交换本身并没有错，毕竟人类的很多活动就是建立在利益交换基础上的。例如，你帮我修篱笆，我就帮你剪草坪。不过，无论多么有分寸，出于利己动机的行为并不是行为准则，而是一种讨好或贿赂。别有用心的动机也背离了行为准则的本质。人们对此种行为都很反感，一旦发觉就会躲得远远的。
真正的行为准则与投桃报李的想法无缘，正是这种自愿而不求回报的特征使得它们具有出人预料的力量。因此，行为准则不再只是某种相互影响，而是寻求某种转变，即它具有转变施行者与接受者之间的关系、从而影响企业文化的力量。
我得承认，这里有点让人困惑。按照我的观点，员工的行为对于企业文化的转变，具有莫大的价值，但同时我又说员工行为的目的不是为了获得回报。那么，哪个说法正确呢？对此，我的解释是，符合行为准则的决定的确能为企业带来好处(企业文化发生积极的变化)，不过，没人知道好处是什么或者会在什么时候产生。我们当然希望企业能从中受益，但并不追求个人的利益。基于这一点，我敢说这里展示的行为并不期望得到回报。对于员工行为，不存在投资回报之类的分析方法，因为员工行为难以精确衡量。如果硬要套用计量方式，行为准则就失去了本意。
行为准则的背后，蕴含着公司提升企业文化的期望。企业文化的变迁与行为准则自身间的这种积极联系是一种隐蔽的动机吗？也许是，但没关系。领导者的责任之一就是做出把行为准则付诸实践的决策，他们得担负起驾驭企业文化的责任。带有功利色彩的行为准则，既不恰当也不会成功。在前述“两分钟闲谈”的故事中，雷认为自己的行为对公司的名声有帮助，所以值得为公司这样做，而不是希望日后可以拜托梅利莎为自己安排行程或是帮助自己倒咖啡。
为工作环境做一些得体的安排或布置，我认为也是很重要的。约翰·考恩对接待室环境的生动描述不仅具有象征意义，而且很有说服力。企业中行为准则的重要性是断不可低估的。为了让人清楚感受到企业文化的气氛，行为准则应达到某些重要标准。
除了首席执行官、首席运营官或其他高层管理者所宣称的领导哲学之外，行为准则也可以打包成企业共同的行为规范，由企业向员工发布。这些行为规范应清晰界定哪些行为是可接受的，哪些行为是不可接受的，而且要有助于参与者的行为融入团体行为。即便发生与原来企业文化相抵触的情况，这些行为规范也应能使团体成员更有信心坚持其本原的行事风格。
这些细节往往能传递出很多信号，“温馨而快乐”的工作氛围就是其中之一。不过，我们对行为准则会有些苛刻的要求，尤其当我们希望它们能大规模地产生效果时。根据我的研究，有效的行为准则应体现以下特征：
·感化力 行为准则既是行动，也是激发行动的催化剂。企业变革唯一有效的方式就是改变行为。一旦管理者选择了某种准则，就会传递出这样的信号，即作为准则倡导者的管理者的行为将立刻发生变化。同时，行为接受者的行为也可能随之改变，有可能更好地开展工作，更有效地与他人沟通，甚至会向同事奉行管理者的行为准则。通过这一连串的作用，最初的行动加上催化带来的行动就能使企业文化得到改善。雷的“两分钟闲谈”就是这样一种明确的行动，可以激发其他管理者进行仿效。
·具体化 行为准则应当切实具体，具有可操作性，或者能使周围环境发生可察觉到的改变。相反，缺乏具体性的行为准则就像正直、诚实之类的美德，只是人们要努力争取的美好品质。只有当这些品质被具体化而富有可操作性时，美德才会成为自然而然的行为准则。例如，即使在多年之后，梅利莎还能记得当时与雷的谈话内容。
·实用性 商业中的行为准则应当体现敏感性，要讲究正确的判断、敏锐的识别力和周到的考虑。如果没有约束，人们的行为就会天马行空，无边无际。然而，对于有着各种实际制约因素的商业世界，具有实用特征的行为准则往往最有可能取得成功。
·经济性 对管理者或企业来说，商业中的行为准则在财务上应该负担得起。按照行为准则的定义，这些行为往往不会产生额外的成本。例如，雷的“两分钟闲谈”就不花钱。此外，有效的行为准则在其他方面也应当承担得起，如不会增加公司的日常支出或法律责任，也不会发生昂贵的手续费用。P8-10
仅仅《经理小细节，公司大不同》这个书名就价值不菲！它内容精彩，文字简练，思想深邃，堪称同类书籍中的翘楚。
——汤姆·彼得斯
如果真正关心企业和组织的成功，那么所有人都必须树立尊重别人这样一个基本的价值观。史蒂夫·哈里森在书中指出，这种尊重不仅要明晰可见，而且要触动对方。
——约翰·霍夫迈斯特，壳牌石油公司总裁
这是一本励志的好书，让人们坚信自己的小细节不仅会对他人的福利产生显著的影响，而且能提升工作环境的质量。史蒂夫·哈里森巧妙地揭示了这种日常善举的价值。
——艾米·莱曼，优秀职场协会主席
对正在寻求组织转型但又心有余而力不足的人来说，这本书可是一件好礼物。史蒂夫·哈里森以其过人的智慧和准确的判断力给他们指明了转型的途径。
——金妮·迪兹乐，《明年好年头》作者
对于任何公司或组织来说，公司(组织)文化就像心脏跳动和血液流动一样重要，是它们通向成功的关键因素。对他人保持礼貌和尊重，不仅可以提高员工对公司的忠诚度，而且能给员工带来利益，从而促使员工全身心投入公司。
正如书名《经理小细节，公司大不同》所言，四十多年来我就是依赖一些不起眼的细节来经营公司的。无论是经营20世纪60年代初我创办的首家旅游公司，还是负责洛杉矶奥运会组委会，或是担任美国职业棒球大联盟(Major League Baseball)的委员，我为之服务的这些组织有个共同点，那就是积极的组织文化。的确，同事之间如何相处，如何对待顾客、投资者、供应商和合作伙伴是任何公司或组织得以持续的根本。
如果要说我职业生涯中所遇到的领导者对我经营公司产生的最大影响是什么，我会说那就是这些领导者时时刻刻都在运用的行为准则。就拿各方面都令我钦佩的柯克·科克莱恩(Kirk Kerkorian)来说，在我22岁时，他雇我帮他管理Trans国际航空公司，给予我人生第一次突破。科克莱恩是应用本书所介绍的行为准则——两分钟闲聊——的专家。这一行为准则传递了这样的信息：即便是那些在组织中最为默默无闻的小人物，也与其他人一样重要。无论是对酒店的接待员还是帮忙停车的服务生，科克莱恩都会花上一两分钟与对方聊天并牢牢记住对方。当科克莱恩向别人问好时，他的确是想知道对方的情况怎么样，而且他会耐心等待以倾听对方的回答。
行为准则也是一种习惯，需要从小培养，这样才能自然地融入到我们的生活中。这里我要介绍一种：在新员工进公司上班的第一天，我们会送鲜花和贺卡给他的配偶或合作伙伴。借助于贺卡，我们感谢新员工到本公司开始新的事业，同时传递出这样的信号，即新员工的配偶和合作伙伴对我们团队也同样重要。
本书介绍了众多似乎微不足道的行为准则。其中，涉及员工离职的部分显得尤其重要。失业、公司裁员和公司停业是如今商业世界中活生生的不幸。如何对待遭遇这些不幸的员工并帮助他们维持尊严和自尊，对他们的人生会产生极其重要的影响。
显然，本书的作者史蒂夫·哈里森一直在满腔热情地指导人们在面临工作变故时如何找到人生方向。的确，这个世上没有什么人关心那些因企业重组或裁员而遭遇不幸的人有什么需要。通过史蒂夫的名片，我们可以知道，虽然史蒂夫·哈里森是全球最大新职介绍公司的主要创立者，但他所从事的事业实质上就是要赋予人们以力量。哈里森和他的同事坚信，只需要给予一些指导、提供一些训练以及传递一些新观念，人们就能从消极走向积极，并开创出全新的职业生涯。
本书讨论的并不是基于商品和服务转让的交易，而是做人的道理、伦理的本质以及文化的精髓。书中介绍的企业文化旨在激发人们的使命意识，并鼓励人们在任何商业环境里做到最好。
本书所阐述的观念不仅能为公司或组织开发有用的企业文化提供借鉴，而且能够满足各个层面的组织追求成长的需求。
彼得·尤伯罗斯(Peter V.Ueberroth)
Contrarian集团总裁
加利福尼亚州纽波特比奇
如果人行道上有一些垃圾，那么垃圾就会越积越多。最后，就连附近餐厅的人也会把垃圾丢在这里，甚至停在路边的车辆也会遭到破坏。
如果一座房子破了几扇窗户，没有人修理，很快就会有更多的窗户被破坏。
同理，如果企业对不起眼的细节稍有疏忽，那么所传递的信号就是企业不关心顾客或不关心员工。最终，员工可能会把对企业的不满发泄在顾客身上。
现代企业仅靠规章制度来确立企业文化是不够的，现代人跳槽的几率很高，新的工作契约关系正在形成。如何引导员工全心投入工作，如何管理知识型员工，这在很大程度上取决于领导者，即领导者如何对待员工，如何以身作则传达正确优秀的职场文化，本书在这方面给予了重要、具体的指导，会使经验不足的管理者受益匪浅，找对自己的方向。
行为准则也是一种习惯，需要从小培养，这样才能自然地融入到我们的生活中。这里介绍一种：在新员工进公司上班的第一天，我们会送鲜花和贺卡给他的配偶或合作伙伴。借助于贺卡传递这样的信号，即新员工的配偶和合作伙伴对我们团队也同样重要。
本书介绍了众多似乎微不足道的行为准则。本书讨论的并不是基于商品和服务转让的交易，而是做人的道理、伦理的本质以及文化的精髓。书中介绍的企业文化旨在激发人们的使命意识，并鼓励人们在任何商业环境里做到最好。
