约翰·巴尔多尼的《卓越领导者的激励技巧》将管理原理与领导力故事融为一体。在原理部分，我们将探讨管理者如何进行有效沟通，如何以身作则、进行辅导、认可员工并为了创建积极的激励环境而牺牲自己。每章还会有一两个领导者一激励者的简要描述。他们践行了这些原则。虽然这里描述的人中并非都是传统意义上的激励者，但他们都通过自己的领导作用激励了他人。因此，他们的故事透射出真实与价值。

在充满激励的工作环境中，员工对领导者满意，对自己满意，他们会自发地想把工作做得更好。约翰·巴尔多尼的《卓越领导者的激励技巧》的主题是领导者如何营造一种充满激励、正能量的工作环境，如何激发员工，帮助他们做得更好。作者认为，领导者应从八个方面进行激励，包括树立正确的榜样、进行有效沟通、对员工提出期望、向员工授权、经常给予指导、对员工的成绩表示认可、为了整体利益牺牲个人利益、鼓舞员工。书中包含了世界上最有影响力的领导者的真实激励故事，包括探险家沙克尔顿、企业家玫琳凯等，作者总结了他们不同的激励技巧，给领导者真实有价值的启发。

第1章 什么是激励

活力

第2章 以身作则

第3章 有效沟通

第4章 挑战

鼓励

第5章 授权

第6章 指导

第7章 认可

劝勉

第8章 奉献

第9章 鼓舞

后记 最后的思考：激励的责任

激励手册营造鼓舞人心的工作环境的秘密

关于恐慌

在很多情况下，管理者会觉得要提高员工的工作积极性需要采取高压政策。他们通常会为了让员工全身心地投入到工作中去而让员工产生一种恐慌感。当然，把恐慌用作一种武器确实能够让员工完成自己的工作，而且许多工作场所研究也显示，专横的老板也能实现自己的业绩目标。而事实上，这些专横的老板得到的业绩只不过是表面上的光鲜亮丽。令人感到遗憾的是，员工忍气吞声，而优秀的员工甚至会为工作业绩差的员工打掩护。与专横霸道的老板共事不是件令人高兴的事情，而这些老板的专横行为也被他们的员工效仿，并被视为工作习惯。值得庆幸的是，情况反过来也是事实：富有同情心、关心体恤员工的老板也会被员工效仿。如果老板通过让员工感到恐慌来管理员工，员工就会为了抵制这种管理方式而抱成一团，而那些不与其他员工抱团的人更容易受到老板的恐吓。具有讽刺意味的是，这些孤军奋战的员工为了保住自己的饭碗会大胆地说出自己的看法，抗议老板的专横管理。

的确，制造恐慌是一种管理方式。在工作中带着些许恐慌可能会迫使一个人在短时间内把自己的工作做好，但这也仅限于在短时间之内。老板可以通过向员工大喊大叫、大声斥责，甚至以解雇他们相威胁，泊使他们完成自己的工作。恐慌，或者说得好听一些叫高压，确实管用。但这种作用只是单方面的你可以控制员工的身体，却控制不了他们的精神与思想。换句话说，你可以通过高压管理让员工服从，却无法赢得他们的奉献精神。更糟糕的是，你无法通过高压管理营造出与员工的和谐关系，也无法调动员工的积极性，让他们全身心地投入到工作中去。任何一种工作，无论是脑力劳动还是体力劳动，都需要员工动脑筋去做，而且有时候还要用心去做。你不妨从员工的角度思考一下这个问题，如果员工讨厌自己的老板，他们就会当一天和尚撞一天钟，他们也没有必要自费心思。这样，老板就会被孤立，虽然周围被权力的光环笼罩，但实际上失去了真正的权力。的确，这样的老板有权雇用一名员工，也有权解雇一个员工，但这又有什么用呢?通过让员工感到恐慌来强迫员工工作，这种管理方法不会是长久之计。

高压管理是自取灭亡，这才是最令人感到悲哀的事情。那些通过恐慌来管理的人是曾受到恐慌管理的人。就像习惯于打老婆的人样，他们会觉得所有的问题都可以通过提高嗓门和挥舞拳头得以解决。

虽然专横霸道的老板会自取灭亡，但他们在高压管理过程中会给员工造成相当大的心理伤害。其结果是，这些老板永远无法赢得员工的尊重与信任，而尊重与信任则是真正领导力的精髓。专横霸道的老板也许对领导力不屑一顾，或者误以为自己专横的行为就是领导力，但到头来，他们的行为会产生两种结果第一种，专横的老板是控制狂，他们只会向员工下达命令，而不会向他们征求意见和建议，因此，他们会独揽大权，而不会向员工下放决策权。令许多人感到吃惊的是，很多专横的老板自己也生活在恐慌之中，他们害怕自己的上级会提出自己达不到的要求。这样的老板肩负着部门的重担，最终也会不堪重负。第二种，专横霸道的老板在困难的时候永远也别想指望自己的员工帮忙。受到欺凌的员工在看到公司前景不妙的迹象时会弃之而去。他们会另谋高就，让专横霸道的老板在困境中独自挣扎。

高压管理无异于弄巧成拙。这是因为老板必须思考所有问题，必须向员工下达命令而得不到员工的出谋划策。这样，尽管人人都知道这些命令满是瑕疵，但它们来自上层，因此必须执行。高压管理会使组织萎靡不振：它会消耗老板的精力，还会削弱员工的精力。没有员工有时间停下来思考，每个人都像机器人一样机械地工作。如果没有人对这种高压管理提出质疑，整个组织就会萎靡不振或遭到彻底淘汰。高压管理是……

P21-23

引 言

如果……情况糟得不能再糟， 

我要你们每个人不惜代价去摧毁敌人

如果只剩下一架飞机做最后努力，

我要这个人驾机去发起进攻。

愿上帝与我们同在。

祝你好运，狠狠地打击敌人。

这些话读起来让人感到脊梁骨直冒寒气。第二天早上，写这些话的人就像他命令自己的手下那样战死沙场。你如果得知这个信息，更会感到不寒而栗。他就是大黄蜂航空母舰第八鱼雷中队的杰克·沃尔德伦上校。沃尔德伦上校率领着他的“破坏者”鱼雷轰炸机中队——驾驶着动力不足、慢得危险的飞机直插日本航母的心脏。沃尔德伦和他的部下被飞得更快、机动性更强的“零式”战斗机及舰载防空力量无情地击落。一个半小时后，随后而来的“无畏”俯冲式轰炸机，在海军上校韦德·麦克拉斯基的率领下，在日本航母最脆弱的时刻——一些“零式”战斗机刚从战场上返回而燃料不足，其他在甲板上的战斗机等待加油而且燃料管线横七竖八地摊在甲板上时，向这艘航母发起了攻击。在6分钟之内，3艘航母燃起了大火并最终沉没。当天下午，第4艘航母也被击中后沉没．但它还是先向美国的“约克镇”号航母发起了进攻。这就是中途岛战役。这场战役从某种程度上讲胜在了历史学家维克托·戴维斯-汉森所说的“飞行员主动性”上。而这种主动性中蕴藏的是为了实现比他们的生命更伟大的目标的勇气与胆识，

60年后，一个年轻自行车运动员获悉了他年轻生命中最不幸的信息：他罹患了癌症，而且已经从他的睾丸扩散到了双肺和大脑。他只有25岁上下，自我意识大如天，而且他的比赛意识也同样大如天。他的名字叫兰斯·阿姆斯特朗。他绝不放弃，最终战胜了病魔，恢复了健康，并重返自行车赛场。1999年，阿姆斯特朗获得了他的首个环法自行车赛冠军称号。自行车赛中的环法自行车赛就像美式橄榄球“超级碗”赛中的青年橄榄球联赛，只是环法自行车赛更具挑战性、更使人筋疲力尽，也更令人望而却步。它被称为体育运动中要求最高的项目。这项在法国举办的自行车赛在夏天举行，为时3周，全程2100公里。途中要上山、下山，穿?越低地，还要沿海岸线比赛。2004年，阿姆斯特朗成为获得(次冠军的第一人，而且是连续夺冠。另外只有4人获得过5次冠军．但只有一人——米高‘因多尔伦，曾连续获得5次冠军。这是阿姆斯特朗严格训练、钢铁般意志和执着追逐成功的证明。

上面这两个情景，尽管在主要内容上迥然不同，但说明了一个令人信服的道理：那种积极性，那种志在必得的意愿，来自内心。没有人强迫沃尔德伦和麦克拉斯基及其他飞行员冲向日本战舰的枪口；没有人强迫阿姆斯特朗参加环法自行车赛，特别是他从鬼门关走了一圈之后。让他们做出惊人之举的是他们的内在动力和持之以恒的毅力。飞行员袭击的是6个月前刚刚偷袭过他们的敌人，而且直到这一刻之前这个敌人都显得战无不胜。阿姆斯特朗则在与疾病抗争，在与几十个自行车手竞争。当然，参加中途岛海战的士兵是英雄，而你也可以把阿姆斯特朗称为英雄。但是，同样可以肯定的是，他们都不愿意接受英雄这一称号。他们之所以这样做，是因为他们认为这样做是对的。而这就是激励的意义所在：从内心引导自己并创造出相同条件以便于他人效仿。激励是一种真正的领导行为。它对领导过程举足轻重。这是因为，正是通过他人的努力，领导者才能实现自己的目标。而且只有当这些目标得到了他人的支持，参与其中的人愿意去实现这些目标时，领导者才能实现这些目标。

写有关激励的东西颇具挑战性，甚至令人心生畏惧。其中一个原因是，已经有很多谈论激励的书籍。但更大的挑战是，一些有关激励的书籍出发点是错误的，这些书中认为，积极性可以强加于他人。这种想法是错误的。如果你动用足够的武力，或者用惩罚来威胁一个人，或者夺去或伤害这个人的心爱之人，那么你可以逼迫这个人，甚至在违背其意愿的情况下，去做某件事情。大多数实施高压政治的人是暴君与独裁者。但高压政治的寿命不会长久，不会产生持久的和令人满意的结果。任务会完成，但做事之人只会半心半意地把事情做完。相比之下，积极性则是发自人们内心的东西。

因此，领导者有责任创造条件让个人与团队以他们感到充实、有满足感的方式做事。如果领导者这么做，积极性就会产生。这不是说领导者要变得婆婆妈妈、心慈手软，而是需要领导者在个人对自我修养的需求与组织对业绩的需求之间保持平衡。积极性激发出来后，人们就会发生蜕变，他们就会想有所成就，想取得成功。这是为什么呢?这是因为，他们的工作对自己的老板、对自己的团队，以及对他们本人都具有重要意义。本书的宗旨就是要通过多种方式让领导者营造出这样一种氛围：员工在这种氛围中获得成功，组织在这种氛围中蒸蒸日上。

在激励过程中，领导者最有力的手段是沟通。沟通促进行动，使领导者和员工，以及领导者和组织步调一致，聚精会神地朝着有意义且值得实现的共同目标前进。从本质上讲，沟通是双向过程，它确保领导者和员工相互理解，而理解对于构建信任不可或缺。只有在员工信任领导者，领导者也信任员工的情况下，积极性才会被激发出来。

本书将管理原理与领导力故事融为一体。在原理部分，我们将探讨管理者如何进行有效沟通，如何以身作则、进行辅导、认可员工并为了创建积极的激励环境而牺牲自己。每章还会有一两个领导者一激励者的简要描述。他们践行了这些原则。虽然这里描述的人中并非都是传统意义上的激励者，但他们都通过自己的领导作用激励了他人。因此，他们的故事透射出真实与价值。

本书中描述的领导者案例包括

·科琳·巴雷特——法律助理出身的美国西南航空公司总裁，她

帮助营造和发展的企业文化，使西南航空公司成为空中和地面

上最人性化的航空公司。

·戴维·哈克沃斯上校——一位功勋卓著的上校，他在越南战场

上出生入死，把群被视为失败者的士兵打造成了一个意志坚

定的战斗团队。

·弗朗西斯·赫塞尔本——美国女童子军前首席执行官、领导与

领导学会首席执行官，被学术界领袖及政府领导人(包括美国

总统在内)誉为一位成就斐然的领导者。

·“魔术师”埃尔文-约翰逊——大学及美国NBA名人堂篮球运

动员，他通过帮助城市中的人们打造了一个非常成功的企业，

还为弱势青年设立了一个教育基金。

·玫琳凯·艾施——企业家，她为无数女性打开了经济自由的大

门。

·山姆·沃尔顿——传奇式商人，白手起家开创了世界上最大的

零售企业。

·帕特·萨米特——美国田纳西大学志愿者女子篮球队的主教练，

这支篮球队是塑造与培养自我管理型团队的典范。

·一行禅师——越南佛教作家与精神领袖，将毕生奉献给了和平

事业。

·金爵曼公司——由保罗·萨吉诺和阿里·维恩兹威格创建、经营

的一个与食品相关的企业团体，公司通过给员工下放权力并认可

他们对成长与发展的需求而得以蓬勃发展。

·疯马——北美印第安苏人勇士，他为了人们的福祉而牺牲了自己

的生活方式，献出了自己的生命，因此被誉为英雄主义典范。

·欧内斯特’沙克尔顿——传奇式极地探险家，他的领导智慧是，

他虽然损失了自己的船只，但没有失去一个队员。

这些领导者来自四面八方，各行各业，也出现在不同历史时期。然而，他们的故事有一个共同的主题：每个人都知道如何创造条件，激发出员工的积极性。其中的一些领导者(如欧内斯特·沙克尔顿和“魔术师”埃尔文·约翰逊)，性格外向、交际广泛；另一些领导者(如疯马)，则温文尔雅、轻言细语，让身教代替言传；一行禅师、弗朗西斯．赫塞尔本、戴维。哈克沃斯是口才卓越的交流者和杰出的管理者和领导者：帕特·萨米特和科琳·巴雷特是教练，前者是年轻女孩的篮球教练，后者是整个组织的教练：玫琳凯·艾施、山姆·沃尔顿是企业家；保罗．萨吉诺和阿里·维恩兹威格也是企业家。他们每个人都有独特的风格，能够将员工吸引在自己麾下。无论这些领导者做什么，不管是体育运动，还是经营生意，或者是保卫自己的人员，他们手下的人都愿意追随其后，积极而为。

有人认为，激励员工的领导者都是像啦啦队般大声叫好的人。还是那句话，一些领导者确实如此，而另一些则完全不同。但是，所有的领导者大多数情况下通过身体力行而不是慷慨激昂的演说来领导员工。这些领导者都令人难以置信地勤奋，全身心地投入到工作中。领导～份事业，无论这份事业是社会工作还是商业，都需要付出许多心血。如果你发誓要打造一种文化，让员工作为个体和奉献者而发挥重要作用，那么领导这样的事业就需要付出更多的心血。这种心血是精神上、情感上甚至身体上的劳顿。它需要强大的自制力与顽强的意志。

一个领导者该如何表现才算是激励者，对此并无范例可循。鉴于此，我在本书中介绍了很多不同范例，希望读者能够从他们独特的激励方法中有所收获，能够找到可以应用到自己生活或领导工作中的东西。

事实上，有效的激励者数以千计，甚至是数以百万计。他们是使我们的组织得以运转的人。他们不安于现状，加上他们与员工之间所有的真正的亲和力，促进了他们本人及组织的发展。他们身体力行，加上他们与他人的互动，提高了人们的期望值。他们使自己周围的人变得更好。本书中介绍的所有领导者都是这样的人。然而，我当然知道，在世界各地，积极性每时每刻都在出现。当一个人心中、心灵里或精神上的灯光亮起，说“是的，我能做”时，积极性就出现了。说“是的”的理由来自内心深处，但通常情况是，这个人周围的某个人，不管是通过本人还是通过媒体，推动了此人积极向上。这就是激励。

除此之外，这些领导者每个人都有鼓舞人心的故事。他们每个人都面对过让不那么成功的人感到汗颜的关键时刻。他们每个人都从容面对这些挑战，并在此过程中变成了更强大、更高效的领导者。这些领导者从这些关键时刻学到的经验教训已经帮助他们创造了刺激积极性的条件，使积极性得以发挥，你可以将许多同样的经验教训应用到自己身上，激励你的内在动力。  本书是一本手册。它浓缩了一些关键信息和领导经验，领导者可以借此来培养一种文化，以使积极性在这种氛围中为自己的员工、组织和领导者本人开花结果。本书将领导力原则与激励故事融为一体，形成了本书的构架。管理者可以以这个架构为基础，在学习如何将个人行动与组织业绩联系在一起的过程中树立自己的原则，编写自己的故事。我衷心地希望，读者能够从本书中发现既实用又可靠的领导技巧，把员工聚在一起，让他们对要从事的事业产生兴奋，为实现共同目标而奉献自己的聪明才智。

享受这个过程吧！祝你好运！

最后的思考：激励的责任

2004年春，安东尼奥·塔古巴少将曝光了伊拉克阿布格莱布监狱发生的美军士兵的虐囚事件。这一天，在美国参议院到处都能听到“领导者失职”的声音。我们暂且不提士兵犯下的虐囚罪行，让人关注的是，所有受到指控的士兵都说，他们是奉命行事。美军上上下下都说，上级给他们施加了压力，让他们从囚犯口中获得情报。于是，被关押人员的公民权利就受到了践踏。在被关押的囚徒中，有些人有可能是恐怖分子，但很多人并非恐怖分子。毋庸置疑的是，这些士兵为了得到情报而虐待囚徒，这是领导者的失职造成的。美军高层指挥官没有创造条件，让看守监狱的士兵能够遵守有关不虐待俘虏的公约规定。不管是有意为之，还是因为监管不当，美军高层没有营造出让囚犯保持尊严的环境。因此，囚犯和看守士兵都为此付出了代价——囚徒受到了虐待，看守士兵受到了惩罚。双方都受到了军事指挥官和政府官员的指控，这些官员不是故意对监狱的状况视而不见，就是有意助长虐囚风气。

让我们把目光从伊拉克转向美国国内。在这里看到了企业管理方面的领导失职问题。组织的高层领导把自己对财富的追求放在第一位．而不顾股东、供应商和员工的利益。有些公司的首席执行官贪得无厌地捞取利益。有时候，董事会由首席执行官的亲信组成。他们在判断财务管理不善问题时，只看资产负债表上的数字，而不看其背后的真实情况。员工们也会因此而受到连累，一些人会被判入狱，他们会在高层领导之前锒铛入狱，因为高层领导有钱得到更好的法律咨询，而他们则不能。最终，整个组织会遭殃。消费者的权益得不到保障．股东的投资打了水漂，供应商的资金得不到回笼。更糟糕的是，无辜的员工会受到牵连，他们不是失去工作，就是工资得不到保障，甚至连退休金也会大打折扣。

无论是在伊拉克还是在美国国内，高层管理者所营造的是滥用特权的环境。因此，人们唯一的想法就是逃离。确实，这都是领导者失职的例子。

本书聚焦的是积极的一面，具体地说，聚焦在领导者营造让员工提高工作积极性的环境上。领导者可以树立正确的榜样，进行有效的沟通，明智而谨慎地提高员工的期望值，适当地向员工授权，经常指导员工，以有意义的方式对员工表示认可，为了整体利益而牺牲个人利益，领导者可以通过这些方式来激励员工。没有一个领导者能够做到所有这些，但是，你做到得越多，你的收获就会越大。那样，你就拥有一个充满活力的工作场所：员工对领导者感到满意，对自己感到满意，他们就会想把工作做好。领导者的职责

反过来也是如此。如果管理层(不管是有意为之还是疏忽大意)对员工的需求置之不理，这就向员工传递出一个信号“我们不在乎你们。”这个信息就像公司的广告宣传语一样响亮，会回荡在走廊、休息室和职工餐厅里。也许只有一个地方不会有这种声音，那就是董事会的会议室。很多情况下，工作积极性不高的公司高层领导似乎并不在乎员工的需求，他们即使真的在乎，也会认为自己无法满足员工的需求。事实上，情况并非如此。除了薪资福利，激励员工努力工作的很多其他因素并不需要花钱。树立良好的榜样，经常沟通，向员工授权，带着坚定的信念为员工进行辅导，还有认可员工取得的成绩，这些都不需要花钱。但是，如果领导者不做这些事情，就有可能会让公司付出代价。这是因为，你失去的是员工的奉献精神。具有奉献精神的工作人员甘愿付出更多的心血把工作做好，他们愿意为了按期完工而加班加点地工作，愿意打电话给顾客，愿意为7Z作更高效而欣然接受公司的改革。这些东西是薪资换不来的，只有管理人员愿意为员工奉献自己，他们才能得到员工的甘心奉献。

员工的职责

员工也有责任。管理人员营造出激励员工的工作环境，员工也必须对这些环境做出反应，他们需要打开自己的心扉，接受领导者的沟通、指导、提出更高要求及领导者对其他员工工作成绩的认可。如果领导者以身作则，践行了公司的价值观，或者为了组织利益而牺牲了个人利益，而这样做仍然无法激发员工的工作热情，那么，问题就出在了员工身上。员工之所以无动于衷，可能是因为他不想在这个企业工作。然而，如果管理人员全心全意地领导员工，员工就应该为组织尽最大努力。如果一位员工不能尽力而为，他就没有尽到自己的职责，就应该到其他部门或其他行业另谋高就。比如，如果一名员工在一家制造公司的会计部门工作，但他更愿意在一个学区做社会工作，在这种情况下，即使制造公司提供的条件再好，即使领导者的激励工作做得再好，即使领导者付出更多努力，他都不会感到高兴。只有换一份工作才会激发他的工作热情。

正如前面所述，激励是一条双向道。本书中描述了许多领导者的事例，他们用自己的实际行动表明，如何创造条件，让积极性无处不在。同样，这些领导者手下的员工也做出了回应——他们激励自己，接受挑战。因此，这些领导者为了员工的利益而推动了组织向前发展。其中的一些领导者(如疯马和欧内斯特·沙克尔顿)没有享受到自己的劳动果实；而另一些领导者(如玫琳凯·艾施、科琳·巴雷特、戴维·哈克沃斯、山姆·沃尔顿、帕特·萨米特、一行禅师等)则收获了丰硕成果。对于所有这些领导者来说，他们积极影响他人的能力将是他们留给后人的一份永恒的遗产。

科琳·巴雷特

法律助理出身的西南航空公司总裁，她营造的企业文化，使得西南航空公司成为一家人性化的公司。戴维·哈克沃斯上校

把一群被视为失败者的士兵打造成了一个意志坚定的战斗团队。弗朗两斯·赫塞尔本

美国女童子军前首席执行官，被学术界和政界誉为一位成就斐然的领导者。攻琳凯·艾施

为无数女性打开了经济自由的大门。山姆·沃尔顿

白手起家开创了世界上最大的零售企业之一。欧内斯特·沙克尔顿

带领他的探险团队，经历缺少食物和极度恶劣的气候条件，没有失去一名队员，成功返回自己的国家。