在当今快节奏的商业环境中，少数人的集中决策已不再奏效。集中决策令那些待命工作的人们感到沮丧，并且妨碍了人们快速而负责任地采取行动。采用这种工作方式的机构几乎不可能在竞争中取得成功，并且公司的员工们都感受不到自身的价值。随着员工们的积极性和道德水准的下降，公司的业绩也会随之下降。

在这里，肯·布兰佳、艾伦·伦道夫和彼得·格雷齐尔指出更加接近前线团队之流动的关键性决策方式，并且证明了学习这种新的团队工作方法可取得良好的效果。他们提供了三步骤程序来创建激发员工并释放他们的知识、经验和内在能动性的团队。

你和你的团队成员将首次评估你们的位置，于是开始循序渐进地转变为更高水平的团队。你将更有效地运用理念做出出色的团队决策，并为致力于一种新的有价值的工作模式而感到自豪。

随着你的团队转变为高水平的团队，责任将从领导转化给员工，他们的创造性将被激发，满意度将随之提高，你将得到杰出的成就。此时，你将发现你的团队已超越了平凡。

在当今劳动力环境下，要求越来越多的人加入团队中进行有效地工作。但是你知道如何才能建立一个真正发挥团队成员的知识、经验和能动性的团队吗？我们中的大多数人的回答是否定的，并且我们很快会变得沮丧、放弃努力，进而选择了单独工作的方式，但对于当今的商业环境而言这不是一种好方法。所幸的是这里有一种好方法，由专栏作家肯·布兰佳、艾伦·伦道夫和彼得·格雷齐尔描绘了一种有助于你将任何团队转化为高水平团队并且包含三个步骤的程序，即能够更加有效地、更好地利用团队成员和团队领导的时间的方法，并且由此可产生出有益于团队成员和团队以及机构的效益。

此书是一本附有详尽指导的工作指南，对于那些想要建立高绩效团队的人们而言，本书将引导你循序渐进地达到更大的成功目标。

通过研讨、举例说明和对问题的思考，你和你的团队成员将学习如何分享信息来建立高程度的诚信和责任感；确定明确的界限，从而制定出团队成员工作责任的自由度；发展自主管理的技能，从而得到更好的团队决策。将本书作为指南，你就会发现团队工作是能够令人感兴趣的、令人满意的，并且是高效率的工作模式。

前言

引言　带领团队迈上成功的阶梯

下一个高水平团队——解读你的未来

 为什么现在需要一种新型的团队

 哪类团队取得了丰硕成果

 高水平团队和领导的作用

 高水平团队的优势

 将你的团队设想为一个高水平团队

 将想法付诸实践

第一步骤　开始学习高水平管理的技能

运用信息建立责任感

 决策需要信息

 可以共享什么信息

　诚信

　需要改变我们关于信息的理念

澄清权限确立工作核心

 什么是权限

 澄清权限的作用

 权限有助于产生创造性和开拓性

 权限：警示

像团队一样共享相关的信息

　高水平团队对比工作小组

　赢得挑战机会开始向高水平团队转变

　有效地利用我们思想的分歧

　团队的基础：一个高水平团队必须回答的四个问题

　团队合作：必要的业务技能

第二步骤　加速变革

共享更多的信息加强诚信

　挫折是常有的，但它又是能量的源泉

　导致挫折的五个原因

　关注团队成员们的利益

　更多地分享敏感信息

　向团队成员们征求信息

　运用测评数据作为资料来加速变革

　共享信息使团队从消极情绪中走出来

拓宽权限极大地提高工作的自主性

　团队目标的重要性

　通过规划个人的发展目标拓宽界限

　扩大有关机构组织议题的权限

　但是，我们的团队无法影响机构组织的政策

　足够宽泛的界限可以疏导消极情绪，并转化为积极发展的动力

制定团队决策建立权力意义

　赋予团队更多制定决策的权限

　招集具有才干的团队成员

　通过培训扩大团队成员们的作用影响范围

通过有效的团队程序克服困难

　什么是造成团队成功或失败的原因

　提高团队解决问题和制定决策的能力

　消极情绪与变革：结束第二步骤

　当我们过渡到第三步骤

 第三步骤　掌握管理技能

充分运用信息努力取得丰硕的成果

 如何更好地运用信息保持变革持续发展

 确定不必要的信息

 再次回顾信息共享与信任

 帮助新团队成员

 为达到高水平团队掌握信息共享技能

用远景和价值观取代界限

 做出“正确的”决定

 扩大界限以加强团队作用

 将远景、使命和价值观作为团队的界限

 进一步扩大团队的角色

 将团队作为业务伙伴

 运用远景和价值观使团队成功

成为高水平团队并取得最佳成就

 如何保持高效的高水平团队

 衡量工作业绩

 衡量团队的运作状况

 每日工作评估

 利用场外经验建立团队

 达成共识

 提高门槛：寻找新的机会

 成为一个拥有光明未来的高水平团队

祝贺：你的团队已经转变为高水平团队

 庆祝的时刻

可以提供的优质服务

本书有别于以往书籍的重要理念

下一个高水平团队——解读你的未来

在当今的工作场合中，你一定听说过团队精神及其重要性，或许你的组织已经与很多团队尝试过合作，并且一直都宣扬团队精神。

但是绝大多数人更熟悉工作团体的概念，那就是负责生产产品或者提供服务的一线团队组织。工作团体的概念是基于一种工作模式的角度，也就是根植于旧观念的刚性的管理控制、权力和责任的机构。换言之，位居领导岗位的人倾向于行使他们对工作做出最终决定的权力，而雇员们则倾向于执行由领导做出的决定，再完成应尽的职责。

为什么现在需要一种新型的团队

由于集中决策是少数人行使的制定决策的权力，在当今瞬息万变的商业环境里，采用集中决策工作模式的人们很难再得到满意的结果。另外，集中决策方式已成为众多决策人的额外负担，这也让处于等待中的决策执行者产生挫折感。在传统的工作体制中，人们彼此间的沟通进行得相当缓慢，而由于决策速度的缓慢，更阻碍了人们执行决策速度，因此降低了人们完成任务的行动速度和责任感，造成任务责任得不到落实。

在采用集中决策这种工作模式的机构中，公司的全体员工们都感受不到自身存在的价值，因而这类机构不可能在竞争中取得成功，其结果是造成人浮于事以及公司业绩的下滑。关键性决策只有围绕一线团队的具体情况做出相应的具体分析，才能获得正确的商业判断，而且只有使用这种注重团队核心价值的方法才能取得丰硕的成果。但是对于绝大多数人而言，这是一种全新的团队运作方式。

哪类团队取得了丰硕成果

要想在当今复杂多变的商业环境下取得成功，我们就必须学习一种新的团队工作模式，而这种模式必须使我们的团队提升到更高的水平。这就是要建立具有创造性的团队，使团队成员们能够发挥各自的知识、经验和能动性。

我们了解到，管理者大都为耗费大量时间的工作所困扰，尽管从行政管理角度看，这些费时颇多的工作是重要的，但是这些工作也使管理者在组织机构中似乎并没能更好地发挥其才干和技能。管理者思索着如何才能改变这种状况，他想到：经过他审批的团队小额采购工具及用品的订单耗费了大量的宝贵时间，于是管理者考虑如何才能更好地利用员工知识和技能，而不是仅仅最大限度地发挥他们的经验和技巧。

当需要为团队订购小额工具和材料时，各团队成员都来找主管申请批准采购单，于是该主管指导团队成员们学习如何处理订单，并且开始把采购权限下放给他的团队成员，即允许队员们直接执行未经他批准的小额订单。首先，该主管制定了有关采购的限额范围，即采购成本为100美元。但是随着团队(和他自己)对舒适度水平要求的提高，他又提高了这个限额。没有了因等待主管批准而导致拖延的时间，团队成员们更容易地行使订购所必需物品的权利。该团队成员感触颇深，当他们谨慎地订购真正的必需品时，其采购成本也随之下降了20％。

是不是听起来很容易？但是，回顾团队的历史和传统，我们还有许多需要学习的方面，就像上述这位主管所做的一样，我们也应该废除繁杂步骤。同时也应该意识到，尽管人们会抱怨管理控制，但仍应该感到欣慰，因为他们不必为决策和结果承担过多的责任，而真正需要承担的职责，就是要推动团队在诸如积极性、活力、创造力和执行力方面迈上新台阶。

什么是高水平的团队

按下述建议打造团队，将你的团队提升到高水平：

1.拥有技能娴熟以及积极互动的团队成员，而且他们持有共同的理念和主动性；

2.采用信息分享建立高水平的诚信度和责任机制；  3.采用明确的界限确立自主权利及职责，从而运用一个有效的方式完成任务；

4.有效地利用时间及发挥现有的团队成员和团队领导的才干；

5.运用自主管理技能做出团队决策，为团队、成员和机构组织带来更大的成就。

实例

实施向高水平团队转变

一家核动力工厂，新近成立了一个绩效革新部门，由部门经理负责现场的业务通讯，并且给这个部门经理的团队指派了一名通讯业务编辑人员比尔，他将为一个6000人的建筑工程编辑每期4页的业务通讯月刊。比尔在首次与部门经理的会谈中就指出，这种管理方式已经限制了其业务水平的发挥。比尔还强烈地认为，应该增加业务通讯的版面，将每期4页增加到8页。

部门经理静静地思考了一下比尔真正有可能承担的额外工作量。毕竟，比尔需要负责搜集信息、撰写文章、整理采访照片和图片，并需要与印制人员一起工作，还要将业务通讯刊物邮递给整个工厂的人员。随后，经理想要多派一些任务给比尔(他感觉每期10页也许是极限了)，因此他给了比尔一个明确的绩效目标，他说：“比尔，无论你记录下什么，都要与该项目的工作人员充分地沟通交流，如果该工作量变得太大时，我将会告诉你。”

比尔满怀激情和信心地离开了经理办公室，开始着手改进业务通讯刊物的工作。他在运用自己才能的同时，也向团队成员们寻求咨询并得到了他们的帮助，例如给予他帮助的有：图像创作人员、现场摄影师、活动协调员、精通该行业的专业人员和其他人员。在不到10个月的时间里，他们已经将业务通讯刊物发展到了32页，并且这份杂志成为该项目中最受人欢迎的交流渠道。这是一份涉猎广泛，并能够使人增长知识的杂志，随后比尔要求董事会批准，将该期刊扩充为每期88页。

作为部门经理所带领的团队中的一员，比尔得到授权，全权执行现场业务通讯的任务，接下来，比尔恳请并且得到了同事们的协助。由于他们对得到授权的权利和义务感到满意，便开始不断尝试创新，因而显著地改进了业务通讯刊物，并最终使其成为业务现场最重要的通讯交流平台。

在本实例中，我们可以看到将决策权和责任给予比尔及其他团队成员之后，他们最终创立了优秀的业务通讯期刊，并且取得了良好的业绩。

考虑问题

带领团队迈上成功阶梯

在上面的实例中，我们解释了如何将业务通讯刊物的责任与决策权力，更多地给予比尔及其团队成员。例如，他们要做的事情有：

决定业务通讯期刊应包含多少页；

决定业务通讯期刊的内容；

负责控制业务通讯期刊的预算；

是否有可能请其他人协助完成有关文章和图片方面的事情；

回答所有关于业务通讯期刊的询问；

决定为达到所期盼的结果，他们应该工作的时间长短。

想一想这个实例，你与你的团队应该如何充分运用扩大授权范围，更好地安排你所承担的任务和更多地直接支配你的权利？以往是你的主管应做的决定，现在可能是由你的团队做出。

P5-11

我们很荣幸受肯、艾伦和彼得之邀为这本新书撰写前言，肯和艾伦早在30年前就已经是我们的同事和朋友了。我们很高兴地看到，他们运用使团队达到更高水平的指导规则，使布兰佳团队成为了优秀团队。

在过去的20年里，工作中的团队机构建设和团队决策方式已经发生了巨大的变化，为适应全球环境的快速变化，组织机构也在不断地自我完善。在已采用综合管理实践的机构中，生产率、质量和人们的满意度已获得极大提高，并且团队也成为努力达成诸多改革成功的基础。

工作团队及其合作的核心就是更有效地工作。成功完成以团队为基础的实践活动，可以更好地提高生产率、提升满意度、改善员工们的健康状况，并且这些活动还可提升我们的民主价值观。如今，大多数人至少参加了一支团队，甚至有时参加多支团队。遗憾的是，那些团队通常并不能提高他们的潜能，而阻碍他们有效发挥团队作用的障碍之一是：人们还没有得到相关的、恰当的培训，即关于如何在团队中与其他队员相互合作的培训。

正如我们在1989年与肯·布兰佳一起合著的《一分钟经理人》一书中提到的，我们很愿意提供一套基本的理念：

·高绩效团队的特点：

·开发团队的阶段：

·适应于每一阶段的领导行为风格。

这本书现在已经是第2版了，并且本书也已成为最佳畅-销书的标志。众多读过这本书的人，不但很好地理解了建立高绩效团队核心的必要性，而且也参加了关y-团队概念的培训。与谢尔登·鲍尔斯合著的续篇《击掌为盟——神奇的团队合作》一书，亦受到了广大读者的欢迎，该书也是将相同理念作为其思想观点的基础，并通过虚构的寓言阐述个人与机构组织应该做必要的准备工作，才能成功地建立团队。另外还有一本由肯、艾伦和约翰·卡洛斯合著的《授权的三个关键》。

在这些畅销书的思想基础上，本书详细地阐明了以往著作中所提到的理论原则。为了使团队上升到高水平阶段，目前，肯和艾伦以及彼得已经创立了极有价值的行动指南，并展现了切实可行的概念和行动准则。当你阅读完本书后，你将从中获得三个方面的能力和信心：有效地运用共享信息的技能去建立诚信及责任，运用明确责任范围的技能去建立自主性，运用自我管理的技能获得更好的成果。

该系列图书可以作为良好的资源，为众多团队提供长久的服务，从而提高团队的技能、生产率和道德观念。对有关团队基本概念的培训，应该进行合理的安排，从而确保在实际建立团队的过程中有效地应用并发挥作用。

在21世纪，只有能够充分发挥团队成员的潜能、知识和能动性的团队，才能产生优秀的领导，才能不断创新，并提高质量、服务、生产率和人们的满意程度。本书的理念具有现实意义，并且我们希望你能运用它，带领你的团队踏上成功之路。

唐·卡鲁尤妮斯·帕丽斯一卡鲁

(《一分钟经理人》与《击掌为盟——神奇的团队合作》的合著者)

本书展示了如何运用详尽的三步骤程序带领你的团队迈上高水平阶梯的方法，以此改善信息共享、制定界限以及最终使每一个人善于运用自主管理的技能而获得更舒适的自由度。

——《环球邮报》

无论你在何处工作以及你属于哪一类型的团队，这本书都将帮助你“超越平凡”。

——《工商时报》