对于作为企业领头羊的管理人员来说，如何在严酷的商业竞争中牢牢把握住产品的市场占有率，拓展企业的生存空间，增加企业的竞争能力，是无法回避的问题。从一定程度上说，CEO的管理水平，直接决定了企业的市场竞争力，是企业存亡的关键所在。

本书的出发点便是企业的成长和CEO职业管理生涯的成功，系统地阐述了如何有效进行企业的管理，利用理论与实践结合的方法，采取流程化、表格化的管理方式，系统分析管理人员，在企业日常管理过程中所应用到的流程和业绩考核标准。培养和锻炼企业的管理人员自我分析问题、解决问题的能力，如何将自己的企业形象更加深入得印在消费者心里，以及如何进行企业内部管理，等等。

市场瞬息万变，作为一名企业管理者，如何在变化中求生存，又如何在生存中求变化，成为每一个管理阶层所考虑的首要战略问题。

面对如今的市场情况，买方市场趋于完善，企业间的竞争越发激烈，而对于作为企业领头羊的管理人员来说，如何在严酷的商业竞争中牢牢把握住产品的市场占有率，拓展企业的生存空间，增加企业的竞争能力，是无法回避的问题。从一定程度上说，CEO的管理水平，直接决定了企业的市场竞争力，是企业存亡的关键所在。

无数著名企业的成功都表明了这样一个观点：一个企业的活力历来都与管理直接相关。对于CEO来说，在面对世界经济一体化、全球化的浪潮时，追求卓越的管理永远是他们工作的主旋律，也是企业生存与发展的永恒主题。

正如爱因斯坦所说：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要。因为解决问题也许仅仅是一个数字上或实验上的技能而已，而提出新的问题、新的可能性、从新的角度去看旧的问题，都需要创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”当CEO们将这一发现新问题、解决新问题的思想方式放到日常的企业管理中去时，便不难发现目前的企业管理中存在着诸多需要改进的地方：思维定势与管理创新的矛盾、CEO权力与责任之间的矛盾、多头管理与相互推诿之间的矛盾，等等，正是这些矛盾让企业的管理效率无法得到有效提升。

本书的出发点便是企业的成长和CEO职业管理生涯的成功，系统地阐述了如何有效进行企业的管理，利用理论与实践结合的方法，采取流程化、表格化的管理方式，系统分析管理人员，在企业日常管理过程中所应用到的流程和业绩考核标准。培养和锻炼企业的管理人员自我分析问题、解决问题的能力，如何将自己的企业形象更加深入得印在消费者心里，以及如何进行企业内部管理，等等。

本书是以管理手册的形式对企业管理进行全面而又深入的总结，用通俗易懂的表达方式将企业管理的精髓传递给广大读者朋友，包括了企业生产管理、销售管理、推广管理三大部分。这三大部分都是每个企业日常管理工作中不可或缺的重要组成部分，在实际的企业管理中，需要灵活应用，相互配合，才能够符合企业的实际管理需求，使CEO的管理水平从优秀走向卓越不凡。

一个优秀的生产主管所追求的目标是高效率、低损耗、灵活、清洁、准时、高质以及良好的售后配套服务。高效率便能迅速满足用户各种需求，在当今世界市场竞争日趋激烈的大环境下，哪个企业的供货时间短，哪个企业就能赢得客户的青睐和好评。同时，只有低损耗才能有效降低企业的生产成本，低成本才能有低价格，而低价格才能吸引消费者的目光。当然在“价廉”的同时，企业必须保证产品的“物美”，也就是高质量，毕竟产品质量是企业生存的前提条件。而清洁则要求产品保证外表干净、包装无破损，而在“环保”这个概念越来越为世人关注的环境下，保证产品对周围环境不会造成污染也成为了企业必须做到的事情。灵活是指企业对于市场变化的适应程度，研发新产品或在已有产品基础上做出适当的改进以适应消费者需求。因此，对于企业CEO而言，生产管理方面的要求包括了时间、质量、成本、服务和环境。

企业的销售业绩离不开全体销售人员的共同努力，但是更离不开优秀的销售管理者的领导。如果说优秀的销售员工是一粒粒散发着个人魅力光芒的珍珠，那优秀的领导者便用自己的管理能力将这些珍珠连成美丽的项链。对于销售管理而言，同样的产品、同样的销售人员配置，如果是不同风格的销售管理者进行管理，其取得的销售业绩可能大相径庭。那么作为一个企业的销售管理者，如何才能有效提高自己的管理水平，成为一个能协调销售队伍，合理整合现有资源，最大程度发挥企业的销售能力，将企业产品成功推给市场的成功管理者呢？世界上没有固定不变的销售模式，因为“市场中惟一的不变就是变化。”销售管理者必须一切以市场和用户需求为导向，以自身企业发展的实际为根本，不能照搬现有的销售模式，而重在创新。

企业的推广管理是一项没有一个具体的硬性指标考核的内容。一般来讲，企业的推广可以分为外部推广和内部推广两部分。外部推广大多注重于企业产品的推广，以树立企业形象为目的；而内部推广注重的是对企业文化的建设。而大多数企业的都认为外部推广的作用要远远大于内部推广，而这也正是众多企业所忽视的一点，其实，内部推广与外部推广同样重要，外部推广中树立企业形象、树立品牌形象，它们的树立离不开企业内部制度的推动，建立企业独特的企业文化、树立员工共同的价值观念、采取完善的人力资源管理制度相配合，这些都可以作为企业推广的助推器，让企业内外一致，统一形象，使消费者对本企业的产品产生永久的购买行为。

管理的流程化对企业的运转更加有序，而表格化的考核更能使这流程化的管理发挥效用。采用表格化的方式，把每一项要求进行系统合理的规划，用业绩考核的办法督促具体措施的实施，为参与者与管理者提供直观的衡量标准。

不论生产管理、销售管理还是推广管理，最终的目标都是为了降低企业成本，增加企业利润，树立企业形象，保持企业基业长青。

前言

第一编 生产管理分册

 第一章 生产流程手册

1．生产布局设计管理

2．生产计划管理

3．生产设备管理

4．采购管理

5．生产作业管理

6．质量管理

7．库存管理

8．生产成本管理

 第二章 生产绩效考核手册

1．进料检验说明书

2．不合格品处理通知单

3．质量因素变动表

4．产品不良记录表

5．作业标准书

6．出货成品品质稽查表

7．顾客投诉处理记录表

8．质管部门专用表格

 第三章 经典案例分析手册

案例1．丰田公司精益生产方式

案例2．通用公司的6西格玛之路

第二编 销售管理分册

 第一章 销售流程手册

1．市场宏观环境调查分析

2．消费者购买行为调查分析

3．销售计划管理

4．价格定位管理

5．营销渠道管理

 第二章 销售绩效考核手册

1．市场开拓可行性判定袁

2．市场销售计划评估表

3．上半年销售计划考核表

4．定价综合评判表

5．部门销售业绩季度考核表

6．销售点业绩月考核表

7．销售管理综合考评表

8．销售人员考绩表

 第三章 经典案例分析手册

案例1．沃尔玛

案例2．肯德基

第三编 推广管理分册

 第一章 推广流程手册

1．企业形象建立

2．企业形象识别

3．企业品牌推广

4．企业促销组合推广

5．促销组合方式

6．人力资源管理

7．人员招聘

8．培训与绩效管理

9．薪酬管理

 第二章 推广绩效考核手册

1．企业形象推广评价表

2．促销计划表

3．促销业绩考核表

4．广告推广计划表

5．员工培训成绩考核表

6．面试评定表

7．员工绩效考核表

8．人力资源总监考核方案表

 第三章 经典案例分析手册

案例1．可口可乐与百事可乐

案例2．宝洁公司

案例3．IBM公司

附录

 1．损益表

 2．资产负债表

 3．现金流量表

参考文献

丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产管理模式以其高效率、高品质和高利润的流程化生产能力，促使丰田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，从而更适合越来越复杂化的市场需求。

丰田精益生产方式已被看作是一种根除浪费、降低成本、提高效率的精神，它之所以能够获得如此大的成就，就因为能以企业的系统性思考为理论基础。丰田公司当初正是自觉不自觉地贯彻了这种思想，才创出了成功的丰田精益生产方式。

那么什么是精益生产呢？北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下了以下定义：

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

精益生产的出现为日本汽车工业赶超欧美汽车业带来了可能性。在精益生产刚诞生的20世纪50～70年代，丰田公司就取得了显著的成就。但由于这一时期整个欧美及日本的经济都呈现高速增长的状态，市场对汽车的需求源源不断，汽车的制造即使采用美国式的大批量生产方式也能取得相当好的效果，丰田精益生产方式的优越性并没有凸显出来。

这种情况到了1973年有了根本性的改变。1973年的石油危机将整个西方经济拖入了漫长的黑夜，却为日本汽车工业提供了极大的发展机遇。在市场环境急剧变化的情况下，美国式大批量生产方式的弱点日趋突出，与此同时，丰田公司精益生产方式为日本汽车工业发挥了神效，使得丰田迅速赶超欧美汽车制造企业，丰田精益生产开始真正为世界瞩目。那么精益生产到底是一种什么样的生产管理模式呢？为什么它能具有如此大的威力？我们可以从以下一些方面对它进行比较分析：

1．从工厂组织看

在美国式大批量生产企业，流水线工人重复地执行一个简单作业，领班的工作是保证组装线工人按照规定工作，而自己不参与组装线。这些规定和要求由工艺师规定，而改进工艺的办法也由他们来负责提出。而其他的如维修工、清洁工以及检验工没有任何权力，他们即使发现了问题，也必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。在这种生产流程中，还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的“万能工”。在这种工厂里，为了保证批量产量，组装流水线一般不允许停下来，让有问题的产品继续存在于流水线，直到最后一道工序。

丰田认为，大批量生产方式造成企业两方面的浪费：一是人员浪费。因为组装线以外的专职人员都是不创造价值的人员，他们的存在是人力的浪费。二是原料与劳动力的浪费。在大批量生产中，为保证组装线不停下来而让有错误的产品存在于流水线，将导致错误不断倍增，原材料大量浪费。并且，由于前面工序的错误导致的大量拆卸返修工作将造成严重的劳动力浪费。

根据这种情况，丰田首先把工人分组，组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。不仅如此，丰田还把清理工作现场、工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。这种生产模式还要求小组定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。

接着，丰田在每个工位都设置拉线，要求每个工人，只要发现了自己解决不了的问题，就必须马上让整个组装线停下来，然后整个小组的所有成员都过来一起解决此问题。

这种措施要求与激励每个员工发现问题并解决问题。丰田为了进一步消除问题，还制定了一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的根本原因，要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改进问题的措施，使这种问题不至于再发生。这比大批量生产中，单纯、机械地修复更有明显的效果。

与人们预料的情况不同，这种生产方式并不会导致流水线经常中断。相反，随着新流水线制度的深入开展，返修工作量却不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。而大批量生产却达不到这样的效果。因为不管专职质检人员如何努力，也很难找出像汽车这样复杂产品(10000多个零件)的所有问题。P56-59

市场瞬息万变，作为一名企业管理者，如何在变化中求生存，又如何在生存中求变化，成为每一个管理阶层所考虑的首要战略问题。

面对如今的市场情况，买方市场趋于完善，企业间的竞争越发激烈，而对于作为企业领头羊的管理人员来说，如何在严酷的商业竞争中牢牢把握住产品的市场占有率，拓展企业的生存空间，增加企业的竞争能力，是无法回避的问题。从一定程度上说，CEO的管理水平，直接决定了企业的市场竞争力，是企业存亡的关键所在。

无数著名企业的成功都表明了这样一个观点：一个企业的活力历来都与管理直接相关。对于CEO来说，在面对世界经济一体化、全球化的浪潮时，追求卓越的管理永远是他们工作的主旋律，也是企业生存与发展的永恒主题。

正如爱因斯坦所说：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要。因为解决问题也许仅仅是一个数字上或实验上的技能而已，而提出新的问题、新的可能性、从新的角度去看旧的问题，都需要创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”当CEO们将这一发现新问题、解决新问题的思想方式放到日常的企业管理中去时，便不难发现目前的企业管理中存在着诸多需要改进的地方：思维定势与管理创新的矛盾、CEO权力与责任之间的矛盾、多头管理与相互推诿之间的矛盾，等等，正是这些矛盾让企业的管理效率无法得到有效提升。

本书的出发点便是企业的成长和CEO职业管理生涯的成功，系统地阐述了如何有效进行企业的管理，利用理论与实践结合的方法，采取流程化、表格化的管理方式，系统分析管理人员，在企业日常管理过程中所应用到的流程和业绩考核标准。培养和锻炼企业的管理人员自我分析问题、解决问题的能力，如何将自己的企业形象更加深入得印在消费者心里，以及如何进行企业内部管理，等等。

本书是以管理手册的形式对企业管理进行全面而又深入的总结，用通俗易懂的表达方式将企业管理的精髓传递给广大读者朋友，包括了企业生产管理、销售管理、推广管理三大部分。这三大部分都是每个企业日常管理工作中不可或缺的重要组成部分，在实际的企业管理中，需要灵活应用，相互配合，才能够符合企业的实际管理需求，使CEO的管理水平从优秀走向卓越不凡。

一个优秀的生产主管所追求的目标是高效率、低损耗、灵活、清洁、准时、高质以及良好的售后配套服务。高效率便能迅速满足用户各种需求，在当今世界市场竞争日趋激烈的大环境下，哪个企业的供货时间短，哪个企业就能赢得客户的青睐和好评。同时，只有低损耗才能有效降低企业的生产成本，低成本才能有低价格，而低价格才能吸引消费者的目光。当然在“价廉”的同时，企业必须保证产品的“物美”，也就是高质量，毕竟产品质量是企业生存的前提条件。而清洁则要求产品保证外表干净、包装无破损，而在“环保”这个概念越来越为世人关注的环境下，保证产品对周围环境不会造成污染也成为了企业必须做到的事情。灵活是指企业对于市场变化的适应程度，研发新产品或在已有产品基础上做出适当的改进以适应消费者需求。因此，对于企业CEO而言，生产管理方面的要求包括了时间、质量、成本、服务和环境。

企业的销售业绩离不开全体销售人员的共同努力，但是更离不开优秀的销售管理者的领导。如果说优秀的销售员工是一粒粒散发着个人魅力光芒的珍珠，那优秀的领导者便用自己的管理能力将这些珍珠连成美丽的项链。对于销售管理而言，同样的产品、同样的销售人员配置，如果是不同风格的销售管理者进行管理，其取得的销售业绩可能大相径庭。那么作为一个企业的销售管理者，如何才能有效提高自己的管理水平，成为一个能协调销售队伍，合理整合现有资源，最大程度发挥企业的销售能力，将企业产品成功推给市场的成功管理者呢？世界上没有固定不变的销售模式，因为“市场中惟一的不变就是变化。”销售管理者必须一切以市场和用户需求为导向，以自身企业发展的实际为根本，不能照搬现有的销售模式，而重在创新。

企业的推广管理是一项没有一个具体的硬性指标考核的内容。一般来讲，企业的推广可以分为外部推广和内部推广两部分。外部推广大多注重于企业产品的推广，以树立企业形象为目的；而内部推广注重的是对企业文化的建设。而大多数企业的都认为外部推广的作用要远远大于内部推广，而这也正是众多企业所忽视的一点，其实，内部推广与外部推广同样重要，外部推广中树立企业形象、树立品牌形象，它们的树立离不开企业内部制度的推动，建立企业独特的企业文化、树立员工共同的价值观念、采取完善的人力资源管理制度相配合，这些都可以作为企业推广的助推器，让企业内外一致，统一形象，使消费者对本企业的产品产生永久的购买行为。

管理的流程化对企业的运转更加有序，而表格化的考核更能使这流程化的管理发挥效用。采用表格化的方式，把每一项要求进行系统合理的规划，用业绩考核的办法督促具体措施的实施，为参与者与管理者提供直观的衡量标准。

不论生产管理、销售管理还是推广管理，最终的目标都是为了降低企业成本，增加企业利润，树立企业形象，保持企业基业长青。