最权威，最全面，最实用，管理者测评必备参考书，销售人员自我管理指导手册。

营销人员面对的一个关键挑战，就是如何衡量他们在营销规划、销售和执行过程中以及售后对客户关系的总结阶段所进行的各种活动。

本书对销售的营销人员来说是一本现成的参考书，书中清晰地描述50个最重要的销售评估指数和公式。

本书通过有条理的描述和引用来自当今许多龙头企业的相关例子，使销售和营销人员学习到相关的衡量与评估技巧。

营销人员面对的一个关键挑战，就是如何衡量他们在营销规划、销售和执行过程中以及售后对客户关系的总结阶段所进行的各种活动。

本书对销售和营销人员来说是一本现成的参考书，书中清晰地描述了50个最重要的销售评估指数和公式。

有着优异业绩的销售人员从事的是富有挑战性和报酬丰厚的工作，他们需要将软性技巧(如关系的发展)和硬性技能(如制定并实现积极的绩效目标)融为一体。销售人员在上述各阶段需要使用各种有计划的手段和技巧来赢得客户的信任、打败竞争对手并提高个人和团队的业绩表现，以便最大限度地获得积极的成果。

本书通过有条理的描述和引用来自当今许多龙头企业的相关例子，使销售和营销人员学习到相关的衡量与评估技巧，它们主要包括：

衡量市场状况、销售预测、赔偿、配额、销售队伍规模、定价以及消费者的重要指数；将指数运用到销售过程的不同阶段；最成功销售人员的关键行为。

致谢

序言

第一部分：销售规划的魔力数字

　魔力数字1 市场份额

　魔力数字2 市场增长

　魔力数字3 市场渗透

　魔力数字4 市场需求

　魔力数字5 因果预测法

　魔力数字6 时间序列分析

　魔力数字7 独立销售代表分析

　魔力数字8 销售百分比

　魔力数字9 流动率

　魔力数字10 招聘

　魔力数字11 分解方法

　魔力数字12 工作负荷法

　魔力数字13 价格

　魔力数字14 溢价价格

　魔力数字15 目标收益价格

　魔力数字16 净销售额贡献

第二部分：销售管理与营销的魔力数字

　魔力数字17 单纯佣金

　魔力数字18 基于利润的佣金

　魔力数字19 单纯薪金

　魔力数字20 薪金加佣金或奖金

　魔力数字21 薪金加佣金和奖金

　魔力数字22 佣金加奖金

　魔力数字23 团队销售薪酬

　魔力数字24 部分收益率

　魔力数字25 客户份额

　魔力数字26：客户购置成本

　魔力数字27：收支平衡分析

　魔力数字28：客户收益

　魔力数字29：客户资产与客户终生价值

　魔力数字30：客户流失率与客户丢失

　魔力数字31：客户特权

　魔力数字32：赢得新客户

　魔力数字33：客户收益

　魔力数字34：项目与非项目费用比率

　魔力数字35：项目费用与工资总额比率

　魔力数字36：时间驱动作业成本法

第三部分：销售业绩与总结的魔力数字

　魔力数字37：绝对指数

　魔力数字38：相对指数

　魔力数字39：销售业绩配额

　魔力数字40：每次电话的平均销售额

　魔力数字41：结单过程与结单比率

　魔力数字42：每次电话的成本

　魔力数字43：收支平衡销售额

　魔力数字44：销售生产力

　魔力数字45：四因素模型

　魔力数字46：销售差异分析

　魔力数字47：销售价格差异

　魔力数字48：销售总量差异

　魔力数字49：销售赠品

　魔力数字50：销售收益率

含义和潜在的挑战

销售管理层建立配额作为每名销售代表的收入目标。配额适用于一个或多个增长目标或地理区域、产品销售和(或)客户数目——并按照销售额或销售量测量。

销售管理计划直接来源于公司的战略计划和重点营销目标。举例来说，公司的战略计划如果是将产品创新制定为首要目标，那么市场营销将基于这一目标开发其客户发展计划。在这种情况下，市场营销的目标就是那些发现创新产品具有吸引力的早期适用者。然后，销售部门将确定最适合公司和市场概况的具体客户。当日标完成后，销售代表将获得超出其基本工资的报酬。

在实行销售配额时，规划设想是很重要的。反思宝洁公司(P&G)的案例，如果该公司确实是在上年收入数字加上公司增长百分比计划的基础上制定未来的配额，那么我们假设销售人员在上一年已充分挖掘了各自市场的潜力。如表39.2所示，销售者相较年120万美元的目标超出了15万美元，达到了分配配额的113％。

但是可能出现的情况是，销售人员可能业绩不佳但其所在区域拥有巨大的潜力。因此，使用上一年的业绩表现加上预期增长可能还不够充分发掘区域潜力。销售管理层必须直接与销售代表合作，以便在区域真正潜力的基础上发展配额。

当销售人员直接参与销售管理层的目标制定时，销售配额才最有效。与销售管理层共同设定目标能使销售人员得到其过去业绩表现的直接反馈，同时还能使销售人员对自己所在区域的特色产生深刻见解。

个人销售配额在团队销售的情况下不太有效，因为合作可能会受到每名销售人员个人业绩目标的阻碍。团队配额也可行，但需要队员之间达成一个明确的协议，即同意成功是基于团队的共同努力，而不考虑个人贡献之间的不平衡。但是，个人贡献的失衡是很有可能的，因为每个人对如何最有效地实现某个目标有不同的观点。团队配额可能会因此只能持续很短一段时间，因为团队中的某个或多个成员可能会觉得他们得到的报酬低于他们所作的贡献。当销售配额数量用在大型工业销售，如重型装备或复杂的企业软件上时效果不大，因为其销售周期很长而且难以预料。定价变化太大的产品也比较难用这种方式测量，因为市场情况可能会在实际销售发生时使早期规划设想变得无效。从根本上讲，销售数量配额奖励的是与销售相关的活动，在这里的非销售活动，如计划编制、计划进展以及客户支持计划通常都被忽略。

附录1：单位数量配额

对于那些销售高成本产品，如计算机硬件、复杂的企业软件或带有显著价格变化产品的销售代表来说，采用单位数量配额来测量他们的业绩目标会更有效。

举例来说，如果一名销售人员卖出50套售价为每套l万美元的产品，那么总销售额是50万美元。但是，如果产品价格上涨20％，达到每套1.2万美元(或许是因为原材料成本增加)，那么在总销售额相同的情况下只有42套产品被卖出。

如果销售人员的目标是卖出50套产品，那么他所面临的挑战是不管价格变动也要实现这一目标。单位配额数量把重点转向解决客户问题的特色与优点，让价格成为次要因素，这也迫使销售人员改变自己的行为。在附录4中我们将讨论活动配额，它是针对有关提高收入、利润、市场份额、产品销量、区域发展或客户购置与保留等绩效活动确定业绩目标。

附录2：点配额制

点配额制是在积累一定数量的点而不是销售额或销售量的基础上设定目标。点配额奖励的是那些销售某些组合产品，或达到一定销售额或销售量的销售代表。举例来说，为了鼓励新产品的植入，销售管理层可能对新产品奖励5点，升级产品奖励3点，遗留产品则只奖励2点。销售管理层也可对达到某种标准的销售额或销售量进行奖励，或者他们可能会将新产品、销售额和销售量都转化成点。

当销售管理层想要改变那些通过销售容易卖出的一种或两种关键产品而忽视其他产品来达到配额之销售代表们的行为时，点配额制可起到作用。高级管理人员可能会在需要更大力植入市场的产品上分配更多点数。另外，如果公司的收益率有待改善，那么点数也可以分配给那些收益率相对较高的产品。

为了说明这一点，我们看一下稍微有所改动的先例，同时假设宝洁公司的管理层希望提高产品“A”和“B”的销售额，因为它们比产品“C”和“D”的利润率更大，后两者利润较低但容易销售。此外，宝洁公司决定对超出配额的销售奖励1个红利点。表39.3展示了两名销售代表的各自业绩。

在点配额制中，高级管理人员给予销售代表1的奖励比销售代表2更有利，即使销售代表2达到了157.5％的配额，而销售代表1只达到了119.5％。因为销售代表1是通过努力销售难以卖出但更有利可图的产品达到配额的方式赢得奖励。

点配额制在迫使销售团队把重点放在管理层正试图出售的产品方面具有优势，但其挑战是当公司的产品拓展到多个线路和定价水平时不得不应付的日益复杂性。

附录3：利润配额

点配额制有利于将销售注意力集中在管理产品的组合优先上，而利润配额则会鞭策销售代表达到预先确定的每个产品的销售量利润。利润是在毛利率或边际收益的基础上确定的。毛利率是净销售额(毛销售额减去退货、折扣和折价)与货物销售成本(与生产产品有关的费用，包括劳动力、原材料和管理费用)的差额。边际收益则是指销售价格减去可变成本。当销售代表对最终定价有一定的影响力时采用利润配额的做法最好。宝洁公司2005年实际毛利率超过了52％，因此，利润配额将为每个产品设定至少52％的毛利率目标。在我们先前的例子中，产品“A”和“B”有着较高的利润，因此，管理层可能会将毛利率目标设为60％。产品“C”和“D”的毛利率目标则可能设为48％。整体目标是达到或超过每项产品的毛利率目标，如果做到这一点，那么销售代表们将获得奖金。

P66-69

销售管理与现场销售活动是商业能否取得成功的关键。如果没有优秀的销售人员，大部分组织都只能勉强生存。高级经理层和经理层负责主要业务，但他们都远离销售队伍，看不到销售人员每天面临的挑战。通常，业务人员甚至不知道谁是销售人员，这是一种羞耻，因为对客户而言，销售人员代表了公司的形象。同样，许多销售人员都远离公司总部，不断流动而且即使有机会也很少与总公司的同事见面。既然业务人员要负责完成销售队伍带来的订单，那么销售代表必须努力与公司的业务代表沟通联系。倘若要求每个员工天天如此，那么这种双向的沟通即使听起来很简单，实际上也难以做到。尽管如此，努力改善这种状况对公司在财务和社交方面尢疑是有好处的，同时可消除误解并改善全域范围内的沟通。当然，客户也将从中受益。

清楚地表述销售人员如何完成销售任务是改善公司沟通的一个好方法。对销售管理层和他们的现场销售代表来说，业绩的衡量对公司的成功至关重要。至于销售活动，目前还没有通用公式来衡量销售业绩或是完全准确地预测未来。销售过程十分复杂，还有安排给每个销售代表及团队的任务以达到公司的收入预测。业绩优秀的销售代表们还必须做更多的事：他们必须对自己的产品和经营场所的竞争环境有一个透彻的认识；他们必须了解客户与客户的需求，这就需要有效的咨询、沟通和时间管理技巧，它将有助于建立长期有利的客户关系；销售代表们必须能够与自己所在公司的经理紧密联系，以确保产品和服务的顺利交付和支持，这样既满足了客户的期望，又能实现公司每年的既定目标，这就需要仔细规划并随时保持记录；他们必须能够扩展财政论据来说服客户和本公司的财务人员。当然，他们也必须能够承受住经常被拒绝的挫折。

这里列出的内容并非完美无缺。我只是想说销售人员的工作是比较艰难的。许多成功的销售行为都是主观活动，如劝导艺术的结果，但却没有一个完全成形的公式来指导每次完美的行为。这些主观因素都是具有挑战性的衡量。

销售人员进行个人对个人的销售仍是推销产品的最有效方式之一。但与整合营销传播所建立的广泛联系相比，单个销售人员联系到的客户数量有限，因此成本较高。尽管如此，商业事务仍主要是基于公司与客户关系的经营方式，所以销售人员扮演着关键角色。

销售人员要发现买家——无论是零售买家、批发商、B2B采购队伍，还是零售商店里的个人消费者的需要。优秀的销售人员一般都拥有独特的商业智慧、积极进取的精神、非凡的人际交往技巧和一股强烈的好胜心。

然而，成功的销售是一个靠关系推进的过程。无论您的定量分析做得如何优雅或精密，最后的结果还是取决于人际关系，其中信任是关键。五类大使框架图描述了优秀商务人员，尤其是那些从事销售行业人员的行为(见图1)。销售和市场管理层在发展自己的计划时应当慎重考虑这些因素，因为公司最终会需要人才来确保销售计划的顺利实施。

五类大使框架图描述了优秀商务人员的行为。本图历经了五年多的发展，最初是基于同美国公司cEO和优秀销售人员的访谈总结而来，后来又通过与亚洲和欧洲公司cE0进行讨论、来自各行业优秀销售人员的反馈以及学生自2001年对美国和亚洲90多家公司的研究得到了进一步完善。

五类大使中的每一项都是优秀商务人员在工作的不同时期所展示的某一具体行为。通常，这些行为在个人推销一种产品、服务或观念时最为突出。优秀商务人员可以根据他们当时所面临的具体商务情形毫不费力地从某类大使角色转换到另一类。当这些优秀商务人员寻求另一方的援助(资金、预算增加、项目帮助)时，也会表现出五类大使行为，而这些行为一般都是无意识的。优秀商务人员并没有在心里想：“我现在必须扮成一位资源大使。”相反，五类大使行为是一组灵活可变的行为，并最终说服对方相信论据所呈现的优点。五类大使行为的每一项本身也包含多重行为，但这些行为都非常类似，可归纳到更加广泛的大使名称下。单独来看，五类大使行为的每一项都是一组绝佳的行为特征。整体来讲，它们又是一个促成公司整体成功的强大技巧组合体。最后要说的是，这五类大使行为并不是按顺序进行的行为，它们常常是同时起到作用。

品牌形象大使

品牌形象大使形容一个人通过视觉或语言形象努力向另一个人或群体(客户、供应商或另一公司部门)展示他所在的公司、公司产品或部门。视觉形象是显而易见的：优秀商务人员善于利用相关的视觉实例来充实他们的陈述，以便听众容易记住并将陈述与最初展现的形象联系起来。语言形象则涉及对文字描述进行润色时采用的措辞。

资源大使

资源大使形容的是优秀商务人员对他(或她)自己公司的了解。这不单是指对该公司产品的一种表层认识，还是对公司组织的深入了解：最有影响力的人，各部门的贡献有怎样的不同以及哪些资源对购买方或接收方将最有吸引力和相关性。它往往是作为一种明确说明哪些部门或活动是所出售项目解决方案的一部分来展现的。举例来说，在软件企业中，一种产品的销售远远不止是软件本身，它包括工程上的支持、客户服务、保修证书、咨询和其他许多方面。一旦产品被售出，客户就会要求该产品正常工作而且具有说明书上指定的功能，如果没有的话，他们想知道有什么补救措施。优秀商务人员懂得这一点，并会在售前过程中努力地描述这些不同的资源，说服客户相信该公司支持其产品而且其产品不同于其他的同类竞争产品。关键点是资源大使行为让公司与客户之间的联系超越了核心产品的购买，将产品的定义延伸到包括支持它的方面。这样，客户会增强该公司将支持其销售产品的信心。

知识大使

知识大使概括了优秀商务人员所拥有并用于向买方描述如市场状况、经济环境的发展趋势和相关信息的知识。优秀商务人员在整个销售或说服过程中介绍这些信息，以帮助客户了解外部环境和可以影响他们商业的因素(解释为什么“需要”购买产品)。这些信息从多种来源(因特网、杂志、报纸)收集而来并成为优秀商务人员努力争取顾客的一个关键环节。优秀商务人员经常更新他们的市场知识，以便说服客户和自己的公司，并证明为什么顾客在具有挑战性的描述环境下需要使用他们的产品来取得成功。知识大使行为帮助客户在自我业务方面变得更加精明，并明白为什么卖方的产品是构成他们成功的必要部分。

关系大使

关系大使描述的是卖家如何与买家建立联系。销售人员必须对自己产品的买主——不仅针对整个公司还针对个别买家，有一个深刻的认识，包括他们是谁、他们的喜好及厌恶、他们的兴趣所在、他们购买前的想法和他们为什么购买。即使销售已经完成，关系大使的行为仍会继续下去：卖方转向了更加非正式的关系，但始终与买方保持着联系。卖方想成为买方准备再次购买时最先想到的那个人。

经验大使

经验大使涉及来源于反复试验的智慧以及日常的智慧应用。

总体说来，五类大使是优秀商务人员展现的、浑然一体的行为模式。优秀商务人员不是用系统的、严格的、概括自己行为的计划来处理每项业务关系，而是将即兴创造与周密规划结合起来以便实现其目标。

销售经理理解量化和质化测量的双重需要。目前的挑战是决定哪种测量最重要以使销售人员的业绩能有所提高。

公司花了大量资金在他们的销售队伍上，并希望看到他们从新顾客和现有顾客身上成功地创造出定期销售流。销售管理层必须根据公司目标、市场情况和每个销售人员的业绩期望来计划自己每年的销售活动。由于市场、客户和竞争对手都在不断变化，因此挑战的难度也相当大。销售管理层只能通过配额和指标来确立正确的期望，监控每位销售人员的活动，保持集中发展业务的销售队伍，激励团队继续努力工作并尽量减少来自组织中的非销售人员的干扰。

但销售也是有组织化、可测评的。销售人员的薪酬都是基于他们是否以及如何达到一定的预期业绩。本书描述了这些客观测评。这里提出的魔力数字可帮助销售管理层越过销售人员的正常活动，如以打电话次数对其业绩进行评估，并将重点放在更有启迪作用的测量上。

这本书里共有50类销售测评数字，可分为三个部分：销售规划的魔力数字；销售管理和营销的魔力数字；销售业绩与总结的魔力数字。

第一部分：销售规划的魔力数字

本部分的魔力数字将帮助销售管理层发展销售计划，包括理解销售情况、预测机遇、确定销售队伍的理想规模以及制定客户层的价格。

第二部分：销售管理和营销的魔力数字

本部分的魔力数字集中在两个方面：薪酬和客户。薪酬公式帮助销售管理层确定和评估支付给销售人员的酬金，同时客户量度可提供洞察客户关系的财务质量和销售人员与其客户群成效的能力。

第三部分：销售业绩与总结的魔力数字

本部分的魔力数字帮助销售管理层对销售人员的绩效进行考核，将实际业绩与计划业绩加以比较。

每项考核都包括下列五类因素：

1.定义；

2.公式及其构成；

3.数据来源；

4.计算；

5.含义和潜在的挑战。

最后，虽然本书的写作目的是使其成为销售管理层和现场销售代表的一个参考，但市场营销人员和高级管理人员也将从记述的各项测量中受益。高层管理人员、中层经理和员工们越是了解销售，就越能增强对销售过程的理解，帮助整个组织更充分地理解每家公司销售人员发挥的重要作用。

很少有长时间一直保持高于行业平均增长率业绩的公司拥有制度化的世界级营销管理基础。约翰·戴维斯的新书——《魔力数字——测评销售成功的关键因素》为本俱乐部外的各类公司提供了全面的、有规律可循的基本方法，以推动他们的销售业绩。本书对所有忙于工作的管理人员——从销售经理到首席执行官来讲都是一本易于阅读的必备参考书。

——联合技术消防安保公司总裁　威廉·M·布朗

空谈是廉价的，在销售管理行业中更是如此。约翰·戴维斯的新书摒弃了销售中的“空谈”，同时增加了“实质性指导”，为读者提供了用来衡量销售成功的简单指导。本书可适用于营销人员和同类销售商有效地规划、管理并审核相关的销售战略。本书值得全世界的所有销售经理阅读。

——延世大学销售学教授 张大林

本书对从事销售管理的人员来讲是一本有用而且简单的读物，它为衡量复杂的销售经济学提供了一个全面的参考，并将其变为一套易于理解和应用的关键公式。本书将帮助广大销售人员在今天苛刻的市场环境下发展他们的战略计划。

——天祥公证行香港有限公司首席执行官　姚保罗

爱因斯坦曾经说过：“并非所有重要的东西都计算得清楚，也并非所有计算得清楚的东西都重要。”约翰·戴维斯却在如何掌握销售管理中的重要因素方面为我们提供了真知灼见。

——罗伯托·戈伊祖塔学院教授和ZIBS总监 罗容德拉·斯里瓦斯塔瓦