独家深入解读30年全球竞争策略！郭台铭把“垂直整合能力”、“全球制造基地”、“技术开发能力”、“全球行销综效”同时整合在一起时，便让现有资源产生了“效益最大化”，让成本绝对领先，这四项布局，再加上鸿海的执行力及多元整合，就是“超竞争平台”。

2004年台湾最轰动财经书，华人圈IT界老大，挑战2000亿营收。东西方经营理念结合/企业全球竞争范本/“超竞争平台”理念解读。虎一般威震13万全球鸿海大军，狐一样灵敏迅捷改写市场新规则，独家披露郭台铭语录145条，首次解读富士康持续壮大的经营配方。旗下富士康集团连续三年中国出口创汇第一；全球制造业“代工之王”；华人电子业“成吉思汗”。

推荐序

 郭台铭的“虎步”与“狐步”

 中国企业要站起来，走出去

 海峡对岸的经营奇迹

 细节、拆解、简化、贯彻、纪律

作者序 台湾首富郭台铭，全球代工王传奇

序曲 长久经营的灵魂

第一章 挑战全球最低成本——打造超竞争平台

 第一节 以利润为国界的全球地图

 第二节 会赚钱，不等于有竞争力

 第三节 能适者生存，也能长远布局

 第四节 超竞争平台——一种最有效率的规模

第二章 全球制造基地——超竞争平台之一

 第一节 母亲，你在何方？

 第二节 全力冲刺的虎跃厂

 第三节 成长，你的名字叫痛苦

 第四节 善用资本市场

 第五节 善用内地力量

第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二

 第一节 连接器提升客户竞争力

 第二节 用模具吃下“苹果”

 第三节 垂直整合，向前向后挑战不同

 第四节 赤字接单，黑字出货——鸿海控制成本的秘方

第四章 善于变革的企业文化——超竞争平台的执行力

 第一节 强迫主管放弃原来做事的方式

 第二节 没有管理，只有责任

 第三节 台湾最懂得论功行赏的CEO

 第四节 爱心、信心、决心

第五章 全球行销综效——超竞争平台之三

 第一节 库存是企业的市场

 第二节 全球布局成功的四要件

 第三节 “让我们拯救水深火热的客户”

 第四节 CMMS模式的诞生

第六章 技术开发能力——超竞争平台之四

 第一节 日不落的研发帝国

 第二节 对决“337法案”

 第三节 台湾人来了

 第四节 消费电子时代的开卷考验

第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年

 第一节 向加拿大学习

 第二节 6C整合是机会，也是挑战

 第三节 壮年期最适合分权吗？

 第四节 没有郭台铭的鸿海，才是真正的鸿海

后记 走出红色警戒线

附录 富士康总裁郭台铭语录集

Cost Down也是一种服务

不管是来自科学园区的台积电还是联电，可能都不会想到一家来自土城的公司可以在不景气中稳健成长。一名鸿海的员工就指出，他们并不羡慕那些明星公司，“像IC设计公司每年赚两个资本额，但是，景气如果变差，顾客会让他们赚这么久吗？”

这就是鸿海式的思维。外人以为鸿海只是强在“Cost Down”(降低成本)而已，但是对鸿海来说，Cost Down是为了客户的利益，也是一种“服务”，同时也形成了鸿海竞争力的一部分。

“会赚钱的公司，可能只存在两三年，但是有竞争力的公司，才可以长久存在。”鸿海集团副总经理、也是鸿海董事之一的戴正吴语重心长地说。

鸿海能参与全球竞争的第一个关键，就是成本的竞争。鸿海三十年的发展，便是经营“成本策略”不可错过的精彩典范，特别是鸿海在变化快速的竞争环境中，还能持续保持成本领先。

“有成本优势的公司，比较能面对外在变化的环境。”波特在分析“成本优势”时特别指出，成本领先的公司，较有弹性，即使四周强敌环伺，公司也可在产业内获得平均水平以上的利润。

第二个优势是，即使客户的力量再大，顶多也只能把价格压到排名较后的对手附近。

第三个优势是，较能应付成本调涨，抵御强大的供货商，免受价格战的侵蚀。而波特也指出，成本领先，首先要靠“整体严格控制”来完成。

像戴正吴掌管的事业群是“消费电子事业群”，Sony的“PlayStation 2”的千亿台币生意就是由他负责。他也被称做鸿海集团内部的“德川家康”，个性内敛，治军甚严。讲到开除员工，不分什么干部，都一视同仁；但是在制度严明、升官不易的鸿海，他也曾把一名课长一路提拔到经理。当时在公司内部，相当引入注目，也说明了他具有担当的个性。一名鸿海的基层干部表示，“属于他管辖工厂的餐厅，就特别干净和好吃。”

鸿海就是靠十多名这样骁勇善战的副总级干部，一路打上来，撑起大片江山，他们也都奉行郭台铭“成功的人找方法，失败的人找理由”的哲学，治军严格。

产品平均售价每年下降30%

戴正吴也是鸿海的第一任发言人，所以他和许多资深记者的互动较多。戴正吴进一步分析郭台铭提到克服“ASP每年下降30%”对于成本的意义：

“当产品定价下降30%，你首先就一定要让订单数量增加30%以上，接下来再多拿下超过30%的订单(因为单价比原先更低)，才能增加三成营业收入，但问题是你一定不可能增加30%的人力！”戴正吴说，这完全要靠管理的功夫。“等于你几乎要靠原来的人力继续成长，否则没有办法增加利润。”戴正吴说。

靠“管理”？鸿海的绩效管理、成本管理及人事管理，和其他公司有何不同？

戴正吴语出惊人地表示：“在生产线，许多产品我们现在不但没有库存的呆账，而且库存甚至是负的！”

为什么库存会是“负的”？主要就是备料零件一进发货库房，就同时领走，甚至时间还没到，下一批出货单已到了发货库房。“我们也要归功于最严苛的会计查核系统。”戴正吴解释，要是备料到了一定时间(这段备料时间比一般业界要短)还没出货，就会马上被打成库存呆料，先折价一半。所以，要是没有准确算好出货进货的时间，严格执行时间表，财报上的业绩就会很惨，所有人年底都拿不到奖金。“鸿海的生产单位几乎都有这种从进货到出货，准确达到预定数目的功力了。”戴正吴说。  另外一项可以克服“ASP每年下降30%”的优势，来自于规模。“像我们进货的优势，比一般小厂的折扣要多，”一名鸿海内部人士指出，一次订两万个零件，一定比一次订二百个的折扣要多，再加上购买的次数愈来愈频繁，达到一定的量后，折扣更多，“鸿海买到的东西，一定是最便宜的。”

这也是“规模经济”的好处。波特就特别指出，要取得“低”整体成本地位的条件，往往是要有较“大”的相对市场占有率。

第三项克服“ASP每年下降30%”的优势，则是速度，这也是鸿海与其他公司差异化最大的地方之一。

“速度，就是我们成本的一部分！”戴正吴指出，对于鸿海来说，真正的成本，不只是看得见的机器、厂房、原料、人工，还包括了所有组装、物流、人员训练等等，管理学者利瓦伊特(Theodore Levitt)也特别指出，“成本领先”来自“规模经济”、“范畴经济”、“学习曲线效果”及“产品设计与制程技术”。其中，速度来自“学习曲线效果”及“产品设计与制程技术”的完美结合。“今天的鸿海，你也可以说，我们是在经营成本。”戴正吴说。

经营成本，是一场淘汰赛

成本优势，也成了鸿海的“进入障碍”。

“台湾产业结构仍然在调整，”郭台铭指出，“过去习惯赚钱的公司，现在就比较难适应了。”主要是只会追求高利润的公司，现在遇到一个很大的问题，“高利润造成大家习惯作决策的质量不是那么仔细，等到外在环境一改变，企业文化一直维持在高利润的心态，将来公司整个文化都很难改。”

郭台铭也回忆某一家通信大厂的总裁对他说：“我们公司过去连续四十几季成长，员工早就忘了怎么让扩充产能刹车，Where is the brake？煞车在哪里？买东西一直买买买，就像在上坡一直开车，脚放在油门上一直开四十几个小时，突然一下子叫司机踩刹车，司机却忘了怎么刹。”

“由俭人奢易，由奢返俭难。”郭台铭语重心长地说，这已经成了鸿海文化的一部分，在最艰难的环境中仍能往上走，鸿海成长，靠的是企业文化。“外界经营环境的变化让我们走向低利润，但我们一定会适度成长。勤奋诚实，这是我们的风格。”

一名记者回忆，2002年底，台湾33家营业收入超过200亿台币的集团所组成的“三三会”，前往日本观摩，拜访日本东芝、佳能、鹿岛建设等有名的大公司。所有三三会的大老板都住宿在位于日本银座的“帝国饭店”，为了能够一起出发，帝国饭店也为三三会打折，一个房间从三万日元变成一万五千日元。但是，在参加完前两天行程后，郭台铭只住一晚就退房了，“我还是搬到我们东京工厂附近，一个晚上六千日元的房间，晚上还可以就近去看工厂。”郭台铭说。

经营成本的比赛，也是一场淘汰赛。

郭台铭相信，产业有其自然法则，“一个行业一定要有人进来、有人退出，才算健康。”郭台铭认为优胜劣汰，这本来就是自然现象，不应回避，所以从某种角度来看，有竞争的产业，才是健康且可以一直生存下去的产业。《财富》(Fortune)排名前五百的大公司，平均寿命是四十年。鸿海在2004年时，正好迈入第三十个年头，鸿海三年前的对手，现在营业收入可能只剩鸿海的五分之一，“所以，投资者不要问谁是下一个当红产业，应该要问，谁会是下一个贏家！”郭台铭豪气干云地说。

P10-13

在中国，联想和柳传志家喻户晓，宏碁和施振荣知者甚多，但鸿海和郭台铭默默无闻。我从四年前就开始在MBA课堂问，有谁知道富士康或郭台铭吗？往往只有个别业界的同学知道。然而，鸿海(在中国的企业名字叫富士康)却是华人圈中IT界的老人，无论在营业收入、利润、人员规模方面都是如此。鸿海把企业的重心和基地放在了中国大陆(以下简称“大陆”)，在深圳和昆山各有四万名员工，鸿海是名副其实的中国企业！因此，鸿海和郭台铭是值得中国人了解、研究和学习的。

鸿海和郭台铭至少引发我三个兴趣：

一、为什么台湾地区三十年、大陆二十年来IT界最成功的企业是鸿海这样做代工的企业，而不是宏碁、联想这样做终端产品的企业？宏碁曾经雄心勃勃地大举进军国际市场，也曾有过一时辉煌，联想正在通过并购IBM开始了自己的国际化道路。而鸿海则在产业链的环节上早已完成了全球化布局，打下了稳健的基础。鸿海的起飞点是十年前，十年前的鸿海毫无耀眼光芒，似乎IT业竞争越激烈，越不景气，鸿海的成长越快。那么未来的十年会是什么样子？到2015年，中国人圈子的IT老大会是谁？论个人才智与能力，我认为施振荣、柳传志、郭台铭不相上下，因此，是否最终会是一种策略思想和商业模式的竞争？

二、鸿海毫无疑问是依靠低成本，大规模制造赢得优势的，正所谓“赤字收单，黑字出货”。但低成本、大规模制造似乎并不是没有研发和技术创新。鸿海2003年以1780项技术专利居台湾之冠就是一个佐证。低成本、大规模制造与研发是一种什么关系？生产制造业、尤其是像鸿海这样的代工制造业中的产品和技术的研发能力和生产制造能力、生产管理能力是一种什么关系？在鸿海，产品和技术创新与组织和管理创新哪个更重要？鸿海的成功对大部分的中国制造业企业是否有启示意义？

三、在鸿海这样准军事化管理的企业里，文化到底起了多大作用？“制度到不了的地方，要靠故事来弥补”，鸿海的“故事”在鸿海的发展史上起了多大的作用？鸿海制度到不了的地方多吗？制度到不了的地方是尽量用制度补上，实在补不了的才用故事补，还是有些地方完全依靠故事？

这本书也许回答了上述问题，也许还有待于进一步深入调研和思考。我相信每位有心的读者都会从书中有所获益并有所思考，也会关注鸿海的发展和郭台铭的“虎步”或“狐步”，比如鸿海会用这种模式进军汽车产业吗？郭台铭真的会在58岁退休吗？他退休时会像施振荣那样交给一个外国人还是交给自己的儿子去经营？

鸿海和郭台铭的成功是所有中国人的骄傲，还有不少像郭台铭这样的企业家在中国的两岸三地演绎着同样的成功。中国在世界历史上的衰弱只有一百多年，现在看来，我们只需要两代人的努力奋斗就可以恢复中华民族在世界上的地位。这种努力有赖于政治家，更有赖于企业家中各种各样的中国虎、中国狐、中国龙、中国牛、中国猴。而且，像郭台铭这样成功的企业家也给两岸的政治家提出了更迫切的要求：尽快和平解决两岸问题！

20世纪90年代中期开始，台湾厂商一连串全球化行动最后以失败收场。当时我在英国攻读硕士，曾行经位于诺丁罕的台湾公司厂房，那是1998年的四月天，当地工人在厂房门口拎着啤酒打发时间。二十年前就因为日韩钢铁崛起而废弃的欧洲厂房，台湾人却仍无法提升效能，反而变成许多台湾公司存货的地方，台湾企业一直在学习全球分工管理的游戏规则，如果说“台积电”是过去十年成功的代名词，最近三年愈来愈常听到有人说，要做这个行业中的“鸿海”。

台积电和鸿海都是壮大台湾的力量，但外界对“鸿海”的了解显然太少，还是停留在“传奇”的层次。

这是我写作的第一个动机。对鸿海知道太少，除了该公司本身对外界沟通的次数，另一方面，也是外界变化目不暇接。短短不到五年间，网络盛极而衰、中国加速崛起、资本主义下的公司治理濒临诚信危机，能驾驭这样的变化起伏，并在资源最缺乏的情况下从弱变强，一路以小事大，这是“鸿海”代表的意义之一。

看看来自韩国的三星，2000年时，三星电子总共用67000个零组件，做出了18000种产品，到了2002年，三星仍然还是用了67000个零组件，却推出了30000种产品，证明了成本和效率也有创新能力，也难怪三星三大项产品：DRAM、TFT面板及手机，均是被分析师不看好的产品，而三星却是2003年全球获利仅次于微软的企业。

这也是鸿海成为全球电子专业代工之王必经之途。坐在上海淮海中路的咖啡店里，看见三星招牌如何进攻中国，也听得见身旁中国商人向欧洲客户展示刚通过ISO 14000的工厂简介。在这个跨国界、跨知识的时代担任记者，就像离开警戒线观看这场变化，而郭台铭可能是全台湾最善于“变”的企业家，诚如台大教授李吉仁所言，追求纪律，又要求弹性；追求成长，又要求利润；追求规模，又要求组织随时可以轻盈地转变，这可能是管理学上最大的挑战，也是我写作的第二个动机。

2004年6月参加郭台铭公子的“世纪喜宴”，加速了本书的诞生。在过去五年产业记者生涯中，因缘际会采访过三位鸿海同仁，婚礼上，我和那些从美国、欧洲、日本赶回来的干部聊起当时采访的趣事、分享最近一年的甘苦，历历如昨。他们可能不是一个成功的丈夫、慈爱的父亲，但他们很清楚自己为何而战。这是本书的第三个动机，更贴近这一场为了超越自我的战争。

有一次跟着三三会一起参观日本皇太子公园，华新科技董事长焦佑衡望着多层次的树林，谈起几天来参观日本百年企业的心得。他说，或许这是个成败论英雄的时代，只要公司赚钱，不论正不正当，人家都说公司老板英明，如果不赚钱，做得再诚信也没有用。“就像如果有一家开在学校旁的餐厅，老板专注经营做得很好吃，但是有一天学校突然关门了，餐厅马上倒闭，这和他做得好不好有什么关系呢！”他一声轻叹。

这就考验CEO对环境全盘观照及掌控的能力。没有可遵循的踪迹，也没有可对照的标准，时空环境、资源和对手都不同，企业家要追求“完美的失败”还是“有瑕疵的成功”？

选择前者的CEO具备悲剧性格，后者则流于权谋家。所幸世界留下的不完美，正是追求完美成功的开始，过去中国人用“狐假虎威”，给予狐狸负面形象’但事实上这就是一种“借力使力”，看清自己的现实条件，善用身边环境各种强大的力量。就像鸿海挑选国际客户，借重全球大厂；就像韩国、日本争相到中国大陆投资；就像英国和美国结盟，而台湾企业如果不懂得先做灵巧的“狐狸”，可能只会先成为老虎的猎物。

这种更多元、诡谲多变的竞争，也成为这本书的书名《虎与狐》的灵感来源。正好郭台铭属虎，鸿海的全球品牌叫做“FOXCONN”，也说明现代CEO必须有力震山河的虎威，才能持续推动内部变革、才能让企业拥有狐狸的灵活和速度，才能在物竞天择中生存下来。

鸿海仍在努力改变自己的基因，而试图了解这种“基因”，是本书最大的企图。杜拉克讲得很清楚，知识正在改变整个制造业，在机械无法完全取代人工的现实基础上，资金、技术、市场和政策都直接影响产业竞争成败，如果鸿海是一个只会节省成本的公司，或是一个把成本隐藏在上百个子公司里的集团，它的成长规模势将面对经济学铁律的考验，反之，鸿海的创新将随着全球化更快速地超越产业标准。

鸿海代表的是台湾制造业的序曲还是终曲？是对产业的破坏式创新，还是把台湾带到下一个十字路口？鸿海的创新，会走出那条红色警戒线吗？希望本书能对回答这个问题有所帮助。

第一章的主题是“全球最低成本的追求”，这种追求来自“竞争”的时空环境，鸿海以最适者生存法则抢占产业结构的关键位置，打造出内部四种能力组合的“超竞争平台”，展现成本、速度和质量的领先，让鸿海一面持续成长、一面持续变革，加入全球成本的大竞赛。

第二章开始探讨鸿海“超竞争平台”的第一项“全球制造基地”。回顾鸿海发展过程的几个关键决定，包括了一家小公司如何“大胆投资设备”、“训练及汰换人才”，以及走出台湾、选定以海外为主的“目标市场”，和竞争对手慢慢区隔开来。

第三章继续探讨超竞争平台中“垂直整合”的能力，并描绘一向朝不保夕的台湾中小企业，如何运用策略性布局，竟发展出“长期”优势，从“开发模具的核心竞争力”及“延伸竞争力”，到困难的“逆向整合”及强化“成本控制”，打下日后承受“零成长市场”的企业体质。

第四章的主题是探讨如果要打造出“善于变革”的优势，需要打造什么样的企业文化，来长期支持鸿海的核心竞争力及快速成长策略，其中包括了“责任制的领导”、“用军事化管理缩短组织变革的程序”、“四流人才的哲学”及“不回头的文化”等，郭台铭用“虎”的领导，打造了鸿海“狐”的灵活与速度。

第五章的主题是“全球营销综效”，描写鸿海如何响应外在变化，快速占据了全球竞争最有利的位置，抓住并服务比它们还要大上数十倍的客户，这些变化包括了“直销模式的崛起”、“全球市场及贸易壁垒”、“大者恒大的趋势”、“ODM及EMS模式的消长”，而有所变与有所不变之间，可能是企业最难作的决定。

第六章的主题是超竞争平台中“技术开发的能力”，让一家来自台湾的小公司一路上和比它们大上数倍到数十倍的国际级对手战斗，从连接器的龙头泰科到EMS的龙头伟创力，只要没死，就进化出更强的基因。鸿海2004年申请的专利核准数已超过台积电，已是台湾专利最多的企业。而鸿海如何“强化专利组合”、发展“技术”与“效率”结合的“e化”、利用全球资金来“并购技术”及“策略联盟”，也都来自和竞争与生存有关的思考。

第七章主题是“多元整合”。郭台铭在2002年曾经提到，鸿海的“天险”是两百亿美元营业收入，约七千亿台币，2004年则宣示挑战一兆台币营业收入后退休。面对这样的挑战，郭台铭近两年忙于内部组织架构调整，试图响应未来不确定性的变化，包括“向加拿大学习”、“动态邦联”及“没有郭台铭的鸿海”，这也是台湾企业领导人试图在变化快速的时代中，打造下一个“三十年”的努力。

企业策略或许可来自观察、来自理论分析，但是最终还是格局决定一切。1989年管理大师哈默尔在么哈佛商业评论》发表《策略雄心》一文，指出领导人企图心远超过可用资源时，只能靠创新来弥补，“在过去二十年崛起成为全球市场领导者的公司，全都是雄心大志远超过本身资源及能力者，可是他们执著要靠组织能力取胜，并且持续一二十年，以这种执著追求领导地位。”也正好说明2004年10月时郭台铭在一场演讲中所言，鸿海其实是“被迫”创新的。

鸿海如此，台湾也是如此，全世界一流的公司都是如此。

2004年8月，希腊足球队在完全不看好的情况下，拿下2004年欧洲国家杯冠军，球迷点燃烟火的画面，从清晨卫星转播传来，我写作直到窗外微亮，正好赶上这一幕。最悲观条件之下，只要努力和坚持，也会有乐观结果。希望光荣长存，制造业带来的文明和丰饶，也曾经照亮台湾，这本书也算是给下一轮丰饶的太平盛世的备忘录吧。