第一节 战略与薪酬管理
一、战略薪酬的历史进程
战略薪酬理念的出现是时代的产物，经历了一定的发展历程。自从20世纪的工业革命开始之后，经济开始由农业和手工业大规模地向制造业转移，渐渐地个人从农场主或小作坊主而成为大工厂的员工。工业时代的到来促进了人力资源管理领域的发展。
工厂体制带来了基于员工技术、努力和责任差异的分工。工作场所的不断扩大方便了雇用、培训、工资设置、处理纠纷和解聘这些活动的开展。在这个时期，从业者把这些活动称为人事管理，即现代人力资源管理的前身。
在早期的人事管理(包括薪酬管理)中，企业强调的是对劳动力成本的控制和劳动力管理的控制。许多雇主采用“科学管理实践”来控制劳动成本，并通过制定福利条例对劳动力进行控制。“科学管理实践”源自泰勒的科学管理原理，泰勒用时间一行为研究分析了工人完成工作的时间，以此识别工人在最短的时间内完成工作的最有效的步骤。当时，利用工作分析对完成工作的最有效的方式进行分类。
科学管理实践导致了计件工作方式的使用。在计件工作制度下，工人的薪酬依据于其在给定时间内生产产品的数量，并且依据员工的工时产量来奖励员工，而不是依据由制造设备运转速度决定的客观的产出标准。员工每小时都会因为生产的每一件产品高于制定产品的标准而得到计件工作奖励。
福利是雇主为工人提供的奖励，目的是减少工人成为工会代表的渴望，促进好的管理以及提高工人的生产力。随着社会的发展，企业的福利条例不断改变，条款也越来越具有普遍性，例如，一些企业为员工提供图书馆和娱乐设施，为家庭教育提供帮助，提供医疗保险等。福利条例的使用为管理创造了需求，使企业的人事管理越来越向人力资源管理的方向发展。后来，政府为了保护员工的权利，以立法的形式赋予了员工被公平对待的权利，要求给高绩效的员工增加绩效工资。法律导致了薪酬措施的官僚化，使薪酬专家大部分成为受政府影响的管理者。
但是，在20世纪80年代，许多企业的人事管理由纯管理职能向竞争资源转变，薪酬专家开始致力于设计和补充提高公司竞争优势的薪酬方案。这时，雇主开始意识到员工是公司取得成功的关键的、重要的资源，于是开始把员工看成是人力资源，企业开始设计人力资源管理条例以提升竞争优势。
随着生产自动化水平的不断提高，员工的工作和职责扩大了，要求员工具备更高的素质和能力水平。而薪酬条例就是通过发展更有生产力和更高技术的员工来提升企业的竞争力，这就要求薪酬管理不能再停留在简单的操作、技术和制度层面，它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，应该和企业的经营战略联系起来，成为确保企业经营战略落实的重要工具，战略薪酬应运而生。
越来越多的学者和咨询顾问开始注重进行有关组织战略和薪酬战略的一致性研究以及薪酬管理体系设计随经营战略变化而变化的权变型研究，更多的企业也开始把薪酬体系与公司的战略和各项业务的经营战略有机地结合起来，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略，通过高水平的人力资源管理，有效地推进公司战略和经营战略的实施。
Hay管理咨询公司在关于未来薪酬管理发展的基本趋势的研究中指出：“在21世纪，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。”
二、战略薪酬的含义
(一)战略薪酬的概念
要想确切地给战略薪酬下一个定义并不容易，因为战略薪酬实际上是关于薪酬管理职能发挥的一种理念。可以这样来描述战略薪酬：它以组织战略为指导，注重组织目标和价值观的体现，将薪酬管理作为实现组织战略的手段以及赢得和保持组织战略优势的重要工具，它是薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。
战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略。设计薪酬战略所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容。战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外部环境的综合平衡。战略薪酬的核心是作出一系列的战略性薪酬决策。一般来说，战略性薪酬决策需要回答以下几方面的问题：
(1)薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略，当企业面临着外部环境的压力时，企业应该如何调整自己的薪酬战略？
(2)如何保持薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？
(3)如何实现外部竞争力？即相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？
(4)如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么，是个人或团队的绩效，还是个人的知识、经验增长以及技能的提高，或是物价指数的变化？是否需要根据员工不同表现及其业绩状况制订不同的绩效奖励计划？
(5)如何管理薪酬系统？对于员工而言，薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？
(6)如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效地控制薪酬成本，同时又能提高生产效率？
(二)战略薪酬的特点
与传统薪酬相比，战略薪酬具有以下特点：
1.战略薪酬可以提高组织的竞争能力。首先，由于战略薪酬注重组织战略的实施，更强调对员工绩效的肯定，所以可以提高员工的积极性，以此提高企业的生产效率；其次，战略薪酬具有导向功能，组织可以通过薪酬水平的变动，结合其他的管理手段，合理配置组织内部的人力资源，将组织的战略目标传递给员工，促使员工的个人行为与组织行为相融合；最后，战略薪酬能较好地反映员工的能力水平，可以满足员工的高层次需求，帮助员工实现自我价值。
2.战略薪酬注重薪酬体系的整体性。战略薪酬充分体现了薪酬体系的整体性。王长城、姚裕群(2005)认为战略薪酬有两种体系：一是五维度法。这种体系认为战略薪酬应该是薪酬管理哲学、外部竞争力、激励一基础薪酬的组合、个人薪酬升级、薪酬控制方式和标准这5个因素的组合。二是九维度法。这种方法将薪酬分解为风险分担、内部一致性、薪酬保密程度、薪酬与业绩的关系、决策的分权程度、等级性、薪酬参与度、岗位／技能工资、长期工资等9个主要的方面。另外，战略薪酬还强调处理好现在与未来、成本与投资、个人与团队、群体与组织、分工与协作、组织与环境等方面的互动关系。
3.战略薪酬突出了薪酬的制度性。战略薪酬不仅仅是一种人力资源管理的工具，也是组织制度的重要组成部分，战略薪酬制度是企业治理制度的核心和基础。战略薪酬制度可以较好地对企业的代理人(经理等管理者)起到激励和约束功能，同时战略薪酬制度也是组织生产制度、技术开发制度、市场营销制度、财务成本制度等企业内部组织制度正常运行的必要条件。另外，战略薪酬制度是企业产权制度的核心，因为产权制度要解决的基本问题是企业剩余收入的分配，而战略薪酬制度本身就是明确企业剩余分配的有效途径。
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