组织的精神是自上而下建立起来的。一个成功企业一定拥有优秀的企业文化和企业管理方式，最重要的是，一定拥有一个智慧的领导集体、一名卓有成效的领导者。海尔集团首席执行官张瑞敏的管理思想则是“智慧”和“卓有成效”的典型代表。

本书是“中国著名企业家管理日志”系列丛书的第三本，是张瑞敏管理思想的解码，记录了张瑞敏二十多年的思考轨迹和海尔的管理精华。本书以“管理日志”的形式，将张瑞敏的管理思想按主题，按日期逐一提炼，引导读者行走于张瑞敏的内心，看到一个领导者的管理思考与实践，历经岁月积累的自我超越与不凡。

本书是“中国著名企业家管理日志”系列丛书的第三本。本套“中国著名企业家管理日志”丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当的整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。本套图书之前有《柳传志管理日志》《任正非管理日志》，后续还有《王石管理日志》《马云管理日志》《郭台铭管理日志》等。

张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，源自他躬行二十多年不停止地发现问题，并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。”这是张瑞敏的身体力行。

《张瑞敏管理日志》是张瑞敏管理思想的解码，记录了张瑞敏20多年的思考轨迹和海尔的管理精华。本书以“管理日志”的形式，将张瑞敏的管理思想按主题，按日期逐一提炼，引导读者行走者张瑞敏的内心，看到一个领导者的管理思考与实践，历经岁月积累的自我超越与不凡。

一月 文化溯源

创业之初的艰难

观念转变是创新的起点

无形胜有形

思方行圆

符号沟通（1）五龙塔

符号沟通（2）乾泉

符号沟通（3）时空飞碟

符号沟通（4）海尔新标

符号沟通（5）海尔创牌中心

海尔大学

海尔文化案例（1）激活休克鱼

海尔文化案例（2）海尔画与话

海尔文化核心：创新

移植文化基因

首席文化官

我们向西方管理学习什么？

在成绩面前永远找差距

海尔怕什么

做文化就是做人

批评文化

用文化抢占市场

文化的国际化融合

迅速反应，马上行动

创造感动

文化之海

言传沟通（1）实用言传

言传沟通（2）《海尔企业文化手册》和《海尔人》报

身体力行

变革（1）相信

变革（2）持续和压力

对质疑最好的回应是发展

二月 海尔人才观

盘活人

人才，是企业竞争的根本优势

负激励

三个素养与『一精三高』

同步成长

上下同欲者胜

建立被管理者与管理者之间的信任

三心（1）热心

三心（2）诚心

三心（3）知心

人人是人才

肯定成绩

人的素质=企业的素质

追求活力与卓越

合理化建议

每个人裂天都在提高

工作的意义

互动学习型团队

未经培训的员工是负债

急用先学

培训（1）价值观培训

培训（2）实战技能培训

培训（3）个人职业生涯培训

培训（4）工厂化培训

员工的素质，就是管理者的素质

80/20原则

你和张瑞敏什么关系？

赛马不相马，才能出人才

人材、人才、人财

三月 海尔OEC

OEC管理法

OEC管理法的三个体系

OEC管理法词典：一个核心

三个基本原则，PDCA

问题解决三步法，九个控制要素5W 3H 1S

6S

『6S大脚印』

什么叫做不简单？什么叫做不容易？

从13条起步

日事日毕，日清日高

斜坡球体论（1）

斜坡球体论（2）

2945块玻璃

没有激动人心的事件

小事后面的观念

海尔为何『小题大做』？

细节体现企业本质

提高人的素质

所有员工必须把每件事做好

抓反复、反复抓

抓重点、抓提高

干部的奉献精神和决策能力

干部到线永远重要

纪律之美

没有借口

先变『硬』，才能变『软』

把员工培养成自觉干活的员工

建设性的工作伦理（1）

建设性的工作伦理（2）

一切为了有价值的订单

发年终奖的『学问』

OEC管理法文化内涵

四月 品牌理想

没有品牌的辛酸

起步虽晚，起点要高

挥大锤的企业家

质量的遭遇

从卖方市场到买方市场

质量意识才是大差异

第一枚金牌的诞生

做100万台与做1台一个样

海尔质量管理的三个阶段

狭义到广义

海尔质量管理的三个阶段

从观国内到观国外

海尔质量管理的三个阶段

从体系上的质保到市场链的质保

品牌=命牌

用户永远是对的

品牌与规模

品牌是帆，资本是船

要打就打价值战

谈谈价格战

从潜在市场中创造市场

有效供给不足

创造需求的结合点

用户的抱怨是最好的礼物

衡量名牌的三个标准

国门之内无名牌

企业无边界

不为创汇为创牌

把产品卖到世界的每个角落

从品牌经营到虚拟经营

做国际品牌运营商

提升国家产品形象

中国创造

五月 用户资源

用户资源最值钱

绝不对市场说不

市场不变的法则就是永远在变

先有市场，后建工厂

在美国建厂的动因

高度重视营销网络

资源制高点

决胜在终端

海尔的直供分销制

灵活多变的营销网络

服务的海尔

服务不是推给一个部门的事情

服务无大小

消除与用户的距离

卖信誉而不是卖产品

创造感动的流程

服务是种无形产品，用户永远是对的

视抱怨为黄金、为礼物

用户满意的，才是合格的

在市场夹缝中创造自己的空间

竞争合作

狼和羊不存在合作

竞合是为了获得速度

走出去寻找更多的合作伙伴

商业是战争还是和平

企业的肚量

不是管理规模，而是利用规模

技术高『半筹』，速度快『半步』

卖材料，还是『买』用户的心

为用户提供解决方案

卓越运营

六月 竞争战略

海尔发展的四个阶段

环环相扣的战略转移

每个战略的两点

专业化与多样化并非两极

东方亮了亮西方

多强的人才做多大的规模

三个三分之一

先难后易和创牌不创汇

国际化框架（1）设计的全球化

国际化框架（2）采购的全球化

国际化框架（3）制造、销售

资金运作的全球化

第三只眼睛看机遇

『等』不来下个发展机会

危机=危险+机遇

不断敲门

每广个行业都是『三三制』

有50%的把握就上马

产融帝国

最佳进入时机

股市万变，其宗不变

落潮的时候，谁没穿短裤就看出来了

明天的奶酪

现金流第一，利润第二

流动资金零贷款

增长不等于发展

抓资本回报率

市场链再造成就国际化

国际化之『三』

海尔全球化

兵无常势，水无常形

七月 核心能力

核心业务并不会自动带来核心竞争力

海尔全方位创新能力

海尔的创新三原则

海尔的创新体系（1）战略创新和观念创新

海尔的创新体系（2）时技术创新和组织创新

海尔的创新体系（3）市场创新和文化创新

创新就是创造有价值的订单

『三易』创造市场

市场设计产品

技术的飞靶

企业围墙之内没有技术

集成创新能力

技术创新的速度

市场无法换技术

借梯登高

为什么是创新精神

差异化实现创新

市场差异化创新和技术创新相辅相成

管理是技术创新和市场差异化创新的基础

自我创造性破坏

以无边界组织的团队精神去实现创新

以创世界名牌为创新目标

创新的文化要融合当地文化

海尔只有创业没有守业

1%的创新精神

创新无止境

根植创新的基因

创造资源、美誉全球

创业与创新

天之道，不争而善胜

商业模式与核心竞争力

八月 海尔国际化

远征美国（1）难题

远征美国（2）竞争对手

远征美国（3）本土化的协调

远征美国（4）本土化品牌

与狼共舞

并非新春寄语

两强相遇勇者胜

为什么要『海尔中国造』

『海尔中国造』的内涵

先难后易

集中优势兵力打歼灭战

敢于把自己逼到危崖边上

把全球作为市场

走出去没有固定模式

『国际化的海尔』比『海尔的国际化』更高

设计：适应当地消费习惯

渠道：让外国人『拎包』

营销：从缝隙产品到批量成长

向高端发展 

人才：本地人管理本地企业

文化（1）全球海尔经理人年会

文化（2）在美国工厂打造企业文化

国际化就是本土化 

恃吾有以待 

成为狼的标准

下棋找高手

国际化的企业，国际化的人

人的竞争力是第一位的

500强不是唯目标

走出去：品牌三步走

移植竞争优势和理念

九月 流程再造

从哈佛到洛桑和沃顿

市场链≠价值链

大企业病

为什么要推行市场链

第三次企业管理革命

『SST』机制

市场工资

变职能为流程

从输血到造血

看不见的市场链之手

市场链的强度

从被动激励到主动创新

三个方向的转移

『新经济』之我见

推倒两堵墙

优势互换的共生共赢体

同步流程

零库存

零距离

零营运资本

革命不是请客吃饭

罗盘与晕船论

流程再造就是再造人

正确地做事和做正确的事

把企业做小

海尔的发展主题（1）速度

海尔的发展主题（2）创新

海尔的发展主题（3）SBU

如何成为SBU？

五万个张瑞敏

十月 信息化革命

永远比对手快步

信息化是个系统工程

信息化是『世界语』

信息化是一场深刻的革命

首先要做流程再造

从『上司、活动、任务』到『顾客、结果、流程』

信息化让流程不再被割裂

不生产没有订单的产品

以订单为信息流的核心

明确投入与产出的关系

二站到位，票到底

把家电当海鲜卖

现代物流是企业的肌肉

海尔的物流创新

全球采购网络

统一原材料配送

实施全球成品配送

不搞物流，无物可流

告别工业时代的制造企业命运

后台ERP

前台CRM

海尔的B2C：如果你想要三角形的冰箱

海尔的B2B：商家设计，海尔制造

个性化生存

大象在奔跑

信息化时代海尔竞争的『三个能力』（1）成长能力

信息化时代海尔竞争的『三个能力』（2）利能力

信息化时代海尔竞争的『三个能力』（3）运作零营运资本能力

三个彻底主义

人码物码合一

四个方块

十一月 领导力

得意不忘形，失意不失态

将军赶路不追小兔

桶底子脱

管理无定式

兼收并蓄，自成家

无有他奇，只是本然

强有力的自我定义

管理就是借力

是船主，而非船长

旱则资舟

『算数』和『算账』

领导的真谛在于让开道路

与无效管理做斗争

慎终如始，则无败事

永远的忧患意识

怕的就是不知道自己怕什么

极限随时可能到来

头脑、心胸与胆识

打破平衡，展开竞争

重构的艺术

物壮则老

『飞轮效应』战胜『厄运循环』

崇尚行动

没有什么比御驾亲征更有效

耐得住寂寞，耐得住诱惑

只要找到路，就不怕路远

我没有自己

繁殖领导力

没有个人崇拜，只有市场认可

企业发展无终点

十二月 海尔全球化

全球化品牌战略

全球化品牌战略的三道坎儿（1）从入围资格到进入决赛圈

全球化品牌战略的三道坎儿（2）进入决赛后，从机遇利润到双赢利润

全球化品牌战略的三道坎儿（3）多元文化

提升产品竞争力

企业运营竞争力

全球化企业精神和工作作风

世界级制造的新起点

世界级流通的新起点

世界级人员素质的新起点

人单合一

为什么『人单合一』？

如何才能『人单合一』？

『直销直发』和『正现金流』

如何检验『人单合一』？

T模式

狮子和羚羊在没有围栏的时代

世界是平的，海尔是平的

信息化日清

大狮子赢家通吃

从『适者生存』到『变者生存』

看单流程

向预算要绩效

有了『T-』预算，就没有『T+』的忙乱

以一攻十的唯办法是『以一顶十』

让员工做大，让顾客做大

你可以调整风帆

事前、常量、分账

出大力≠出成果，有忠心≠有战略

加班≠加速

大规模协作

信息化革命

后记 我眼里的海尔和张瑞敏

一月 文化溯源

1月1日 创业之初的艰难

再好的企业，也必定会有期艰难创业的第一步。海尔文化也是一个从无到有的过程。最初的海尔企业文化起源是“13条制度”，管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法有效；不符合现状的管理，目标再高也没有用。无论在什么时候，采取激励的手段，保障员工的利益，激发员工的积极性都是重要的，如果员工能把个人利统一到企业目标的大环境下，让其认识到企业利益的最大化是员工利益的最大化的保证，让员工无形中形成一种自觉意识，结果，员工会为了实现企业利益而努力工作，工作的过程中，理念逐渐成型，文化的雏形显现。

背景分析

如今的海尔已经是一家具有强势品牌影响力的全球化的家电集团，2006年全球营业额度139亿美元；而在10984年12月，因为经营不善，这家企业已经亏空147万元，面临倒闭的境地。上级让张瑞敏接受“青岛电冰箱总厂”，这之前主管部门一年派去三任领导，都没有呆住。迎接张瑞敏的是堆积如山的管理问题，工厂一片狼藉。张瑞敏想：在这种情况下，管理要抓，但是要根据工厂实际来制定管理制度，于是他订出了“13条制度”，其中最主要的两条是“不准在车间大小便”；“不准偷拿工厂物资”。

上任之后，很快到了农历的年关，过年，连工资也没有钱发，更别提发“年货”了！像这样濒临倒闭的小厂，银行是不愿意贷款给他们的。但年怎么过？想来想去，张瑞敏去工厂附近的大山村，找到了村支书，几经沟通，最后到了腊月二十七，村里终于答应借钱给电冰箱总厂。当时，厂里的财务科长坐在没有挡棚的三轮车的车斗里，顶着寒风，赶到5公里外的李村信用社提回了钱，给每个工人发了工资，并且每人发了5斤带鱼。工人们兴奋地奔走相告，每个人脸上都绽开了笑容，感觉新领导关心人，“他敢为大伙借钱过年，咱也要争口气，好好干，挣了钱把钱还上！”工人这样说！就在这股劲头下，海尔开始了“要么不干，要干就要争第一”的创业之路。

行动指南

在建立企业文化的初期，着眼实际，着手简单。

1月2日 观念转变是创新的起点

“有缺陷的产品，就是废品！”这是海尔在1985年那个物资紧缺的时代一个极富转折意义质量观念的大转变，在那个时期大众是认同有点“残”的此等品，或者等外品的。

背景分析

1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上谈到那把为世人熟知的砸掉了76台冰箱的大锤时说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，海尔的砸冰箱举动在中国的企业改革中，等同于福特流水钱的改革。

某种意义上说，砸冰箱事件是海尔文化的重大起源。这已经是一个影响了中国制造业发展的一个历史事件。1985年，一位用户反应：工厂生产的电冰箱有质量问题。经过检查后，情况属实，为此，张瑞敏果断地做出了有悖“常理”的决定，开了一个全体员工的现场会，把仓库里不合格的76台冰箱当中全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！现场，许多老工人当场就流泪了。要知道，企业连开工资都十分困难！况且，在那个时代，别说正品，连次品冰箱也要凭票购买的！但张瑞敏明白“如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则，今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须施行强制，必有要有震撼作用！因为张瑞敏坚持了初衷。结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识。至今那把著名的大锤已经被摆在了海尔的展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记它。  行动指南企业创业初期，解决企业管理中出现的问题不好的苗头，就是果断采取措施转变员工的思想观念。这正是创建企业文化母本的有力时机。

1月3日 无形胜有形

我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。可以这么说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利税、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以这么说，中国改革开放20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。在老子《道德经》中，无形就是灵魂，万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。

企业现存的最大的弊病是：从各级领导一直到下面，看重有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看利润多少？生产有多少？没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，而一个企业没有文化就等于没有灵魂。

背景分析

1998年，张瑞敏如上感言。这一年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。无形胜有形。张瑞敏非常推崇老子的《道德经》，曾经读过无数遍。他说，联系到企业管理，“天下万物生于有，有生于无”这一点是他一直当座右铭来记取的，因为它强调无形的东西比有形的东西更重要。

行动指南

如同建立一种信仰一样，建立一种企业文化。

1月4日 思方行圆

海尔中心大楼是民族的，更是世界的。外方内圆的建筑风格，诉说着变中求胜得理念；思方行圆，既有原则性，又不失灵活性。海尔文化广场北依中心大楼，东临奥运五龙塔，西靠海尔兄弟探险部，南启太平洋大道。

紫气东来五龙塔，海尔将以“更高、更快、更强”的精神决战于经济奥运。塔下时时戒我“自强不息，厚德载物”；塔旁棋盘，黑白子演绎出：善弈者谋势非谋子。

探险舰历经全球，海尔征途求索，凭智慧处惊不变，考果敢以变制变，胸中自有东方志，五洲四海结宾朋，真诚到永远。

太平洋大道向南延伸，连接世界。在历史赋予的机遇面前，海尔品牌的全球版图正在不断扩展。

广场中心，呈“回龙”状，生生不息，终日乾乾，谓海尔人“天行健，君子以自强不息”。三重花坛欣欣向荣，坛内白象寓意“道生一，一生二，二生三，三生万物”。

背景分析

海尔文化广场在青岛海尔工业园内。海尔方圆标志有力地传达了张瑞敏的企业文化理想。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思。它在这里代表着海尔的思想、理念、文化。它是一个中心。它指导着周边圆点根据市场的变化灵活运行。阵中排头的方块和圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果，同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识。

行动指南  运用象征性的交流方式传播企业文化，鼓励员工。P2-5

20世纪70年代，我出生在青岛，像所有这个年代的孩子样，对小白干路上的青岛电冰箱厂的记忆，模糊而平淡；之后，海尔大了，搬到海尔路上，我和它一起进入青年；再往后，参加工作，以一个记者的职业角度看海尔，近距离地接触海尔人，我视野里的海尔再蜕变。

小时候，我对海尔的概念是“产品”。

青岛人都知道海尔的冰箱质量好、耐用。那时候，每个家庭都有台海尔冰箱。十几岁的时候，家中的第一台电冰箱是白色的“琴岛-利勃海尔”，品牌标志挂在冰箱上面的一斜角，一直用了十几年。多年后，听海尔集团总裁杨绵绵女士说，那在当时是个“时髦”的设计。之后，家里又添了台夏普洗衣机，这是海尔洗衣机的前身。后来，海尔的产品越来越多，这个企业也越来越大。儿时经过小白干路(现在已经更名为重庆路)就能看到青岛电冰箱厂的大门，那是一个与别的工厂没有太大区别的企业，工厂的概念在青岛人心里是很普通的，谁也没有想到这个工厂在多年后会成为中国企业史上的典范。我曾多次经过小白干路上的海尔，现在回想起来，那个工厂给人留下的印象是简朴而整洁的，厂区的门前总是安静有序。

我的青少年时代，海尔是一个现代化的大工厂。

现在位于海尔路1号的海尔园所在的地址，本是一片田地。青少年时期，我们常常穿越这其中的土路直到路尽头的山东头海水浴场去玩。田园小路曲折而狭窄，然而穿过几片田地就能看到大海的辽远。后来，这里建起了个崭新的园区，也修出了一条宽阔的路，叫做海尔路。当时，我和同学们的开心，还仅仅是由于我们发现，到海边有了一条很近的直路。

几年后，在外求学，断断续续地看到一些消息，这时候的海尔已经成为一个优秀的企业，生产各种电器。

第一次接触海尔，是大学刚毕业，单位组织参观学习，去的是海尔路的海尔工业园。过去的很多年，“身边无大师”，我像很多住在这座城市的市民样，很少了解海尔究竟是怎样的一家企业。第次参观海尔的印象只有两个字：干净。我很吃惊地发现这个工厂处处洁净有序，包括洗手间。多年以后。我采访过不少企业，发现个共同的规律：优秀的企业，没有家不是井然有序、窗明几净的。

家企业的成长也如个人。在《富兰克林自传》里，本杰明·富兰克林作为美国精神文本的创造者，有一张日历表，上面井然有序地记录了每天24小时的行动计划，那是他多年如一日的坚持。本杰明·富兰克林是平凡人的楷模，他讲究秩序。秩序是宇宙运转之本，自然、个体、出生、死亡，都在秩序里单调地重复着。渺小的人类、单薄的个体，需要秩序的厚积。

在海尔创业20周年的时候，我采访杨绵绵女士，问她：“20年，海尔怎样实现了可持续发展？”她答：“是把件简单的事，认真干了20年。”她解释说：“海尔要沉下心来慢慢品。虽然谁都知道海尔文化的核心是创新，但创新是要落地的，怎么落地？没有神话，没有传奇，海尔只是把简单的事认真干了20年。什么叫不简单。能够把大家都公认的非常简单的事，千百遍地做对就是不简单。什么叫不容易？能够把容易的事情认真做好，就是不容易。海尔把‘认真’坚持了20年。”很多人学海尔，为什么海尔的管理模式搬不走？它太枯燥、太认真、太辛苦，于是学的人很快就偃旗息鼓了。杨绵绵说，人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难获得。

直到今天，像日清等工作方式已经成为海尔人的一种习惯，二十多年来，直没有停止过。就其本质而言，海尔这二十多年做的那件简单又不简单的事，就是每一个员工把属于自己的每一天的工作秩序认真履行了二十多年，这秩序的积累释放了巨大的能量，推动了企业的发展。张瑞敏直认为，海尔这些年的发展没有传奇，只是认认真真、持之以恒地做了，才有了现阶段的成功。从OEC开始，到SBU，海尔就是点点干出来的，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态。  再往后，作为名记者，我在海尔发现了一群出色的管理者。

深入了解海尔，是在开始采访这个企业之后，职业让我有了就近观察这个企业的机会。以前所有对于这个企业的好奇，让我逐渐找到了答案。

日清日高、“6S大脚印”、流程再造、SBU、人单合一、信息化革命……个企业的发展轨迹里，创新和超越成为企业的灵魂。

在海尔井然的秩序背后，有群出色的管理者。随着接触到的海尔人越来越多，海尔在我眼里，不再仅仅是台高效平稳的机器，而是意味着群人，一群勤奋的企业管理者和自我管理者，依靠他们不懈的努力和创新突破，企业被推向个又个高峰。

在海尔我发现了不少员工的故事，他们在不同的位置上实现了自己的梦想。我采访过个叫李志超的工人。“我知道，在海尔，努力就能成功。”李志超言语朴素，还有点儿腼腆。

如今，李志超已经是海尔的一名明星员工，荣誉繁多：“海尔集团十佳岗位能手”、“青岛市焊接技能大赛状元”、“青岛市优秀共青团员”。而当年，李志超的梦想仅仅是“争取成为名合同工人”。现在他的目标是什么？李志超说是成为一名工艺经理或者质量经理。谈到这个理想的时候，李志超眼里闪着希望。“在海尔，有好的企业文化熏陶，周围有那么多榜样可以学习，有氛围，有好的制度，不成功都是不可能的，”李志超强调说，“企业给了我们这样的机会，只要珍惜，不断努力和学习，成功，就不是种空想和夸夸其谈。”

个人成才后的李志超，现在已经成为位“小老板”：目前海尔推出了“生产经营体”机制，借助这个平台，李志超从名“打工者”变成了“小老板”。他经营着个焊接“项目团队”，像经营自己的小公司样参与生产线的经营：进步提升个人技能，帮助团队成员，提高产品质量，降低生产成本。团队现在的目标是“让焊漏为零”，李志超说。

“人才管理和培养”是大多数公司都聚焦的课题，2006年，《财富》中文版评选最受赞赏的中国公司，海尔位于榜首。关于“最受赞赏”，文章有这样两段话：

对全球最受赞赏公司的研究，验证了我们常常在思考和讨论的问题，即领导力发展及人才的管理和培养、企业文化建设、执行力的提高对企业生存发展至关重要。

很难找到像海尔这样不断创造奇迹又打破奇迹的公司了，而这也是其不断领先并获得商界尊重的重要原因。

海尔人的勤奋也是出了名的，在压力和梦想面前，我看到不少海尔人为自己的职业付出了艰辛与忍耐，勤劳的人值得尊重。“我发现，幸福几乎总是辛勤劳动的结果”(戴维·格雷森语)，这是群并不比别人拥有更高智商的普通人，勤奋的企业性格构成了海尔发展的基石。

在我年复年采访海尔的日子里，对海尔的印象不是家企业，而是个群体，群胸怀大志的追梦人。

在海尔的管理群体之上，你最终将会发现张瑞敏作为领袖的不凡。2004年2月末的个下午，在海尔工业园，我采访张瑞敏，他娓娓道出一番心声：“希望在我退休之前，海尔能成为世界最具影响力的十大品牌。

当时，张瑞敏已伴随海尔走过19个春秋，19个春秋的积淀，让外人轻易读不懂他的内心，以及他不停歇的头脑风暴。海尔19年的历史已经成为的奇迹，其发展速度惊人、管理理念超前，每年到海尔参观学习的人达40万之多，但没有个人敢说，真正读懂了海尔，读懂了张瑞敏。

张瑞敏带领海尔这艘大船乘风破浪，其可敬之处不是简单的在于有个创造世界名牌的崇高理想，而在于5万海尔人能把这个崇高的理想变成现实。

知易行难。

1984年12月，踏着寒风走进那个连门窗都不全的街道小厂，没有人告诉张瑞敏该怎么做，中国企业管理中几乎没有可以借鉴的经验，切只有摸着石头过河。

张瑞敏在中国古典哲学与西方现代管理学中寻找入门路径。

没有相应的能力，就得着手培养这些能力；没有可以借鉴的方式，就得创造相应的方式；没有现成的手段措施，就得推敲制定出可行的、有力的、有效的方法。

由此，名牌战略阶段海尔借鉴了日本的全面质量管理，实现了管理从无序到体系的跨越；多元化阶段完善了“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式实现了管理体系的延伸；而国际化阶段的市场链流程再造已经走出改良，实现管理学上颠覆式的创新：主体上，员工由管理的客体变为主体，这是对泰勒科学管理的颠覆；主线上以订单为主线，是对日本年功序列制的颠覆；主旨上推出SBU，是对韦伯层级理论的颠覆……

海尔二十多年在管理上的成功，确保了这样艘大船在残酷的市场竞争中稳健航行，并成为企业管理创新的国际典范。

张瑞敏孜孜以求的永远是为中国民族工业创造个真正的世界名牌。有记者问张瑞敏：“把个企业的发展目标与个民族理想合二为，您是怎样想的？不累吗？”

张瑞敏回答说：“创世界品牌的路很长、充满艰辛，但如果大家都不去做，中国就永远没有机会。再苦再难，也要打造个世界名牌，因为个国家没有世界名牌，就很难跻身于世界民族之林，海尔愿做个先行者。”有人评价张瑞敏说：“这像在做苦行僧！”

张瑞敏是个古今中外管理文化的集大成者，儒家思想又是他的管理文化的底蕴。张瑞敏特别强调“内圣外王”，也就足孔子所讲的“修己以安人”，或者说先“修身齐家”，再谈“治国平天下”。很少有人能理解张瑞敏，他拥有天才的商业思维，他的想象力超乎寻常，超乎般人的时空图像。

也许有时候，张瑞敏对自己也有困惑，在海尔生涯中，他思考过、正在思考、将要思考的问题太多了，而且每每要与复杂的社会万象关联，从哲学的抽象到现实的琐碎。

这是种苦思冥想，仿佛要压迫人的骨头吱吱作响，为了自我超越而自我加码、自我挑战。

对于现在海尔这样个庞大的企业来说，每步都是生死攸关，如果把它想象成艘大船，那就是旦倾倒，就无力回天。

有篇题为《世界上“最难的事”做500强的老板》的文章，列举了现今世界上最杰出的几个心力交瘁的CEO。现在想来，世界上要是还有比这更难的事情的话，那就是在中国现行的基础上，做追求“世界品牌”的老板了。

张瑞敏的坚定、厚重、苦楚、矛盾，以及他的孤独，是多年的采访给我的感觉。

然而，他并不如你想象中的孤傲，他的语调总是沉缓有力和谦和，无论眼前的人是谁。有个采访是在冬天，进门的时候，他微微向前欠了欠身，微笑地示意我坐下，并说：“先喝杯水，暖和暖和吧。”细节是如此可以反映个人的内心，他在二十多年海尔奋斗春秋中凝练的气度与精神，真实而有分量。

2005年，对Et本的漫画家夫妇，在日本看到电影《首席执行官》后，对张瑞敏非常钦佩，之后两人多次到青岛海尔实地取材，用年的时间共同创作了部漫画——《挑战世界的中国第CEO张瑞敏》。

这本漫画书中的许多旧事，是张瑞敏第次对外披露的。漫画家通过他们的视角，在个5岁孩子成长之初，透视童年性格对于个人生的品质影响。经过岁月的历练，5岁的孩子渐渐成长为个成功的企业家，并塑造了他所领导的企业的文化。

5岁的瑞敏，为了给比他还幼小的伙伴寻找到漂亮的贝壳，冒着危险到了海岛上，差点儿被潮水困在海里。当爸爸找到他之后，他把这些好不容易找到的漂亮贝壳全部分给了其他小朋友，自己个也没有留。爸爸问他为什么，他回答说：“我还可以再去捡。而且我已经熟悉那个地方了，不过那些小孩子就没有办法自己去捡了。他们幼小体弱，没有法子拿到自己喜欢的东西。如果这样，不就是太不公平了？所以我要分给他们。”个杰出的企业家拥有海样宽广的胸怀，“公平、公正”的理念也直牢记在心，成为以后海尔的企业原则之一。  

张瑞敏的性格里，求知欲是条鲜亮的线条：少年张瑞敏求学于青岛中时的好学、“文革”期间潜入图书馆阅览群书的趣事、4年每日骑自行车20公里读夜校的恒心、在工厂工作时的技术创新探索。执著的张瑞敏才能造就执著的海尔。领导者在定环境下，采取了什么样的行动，产生了什么样的连锁反应，是缔造个组织最为重要的东西，所以才会有这样句话：一个企业是其领导人的长长的影子。

张瑞敏管理思想的形成是个循序渐进的过程，源自于他几十年不停歇地发现问题并不断找到解决问题的方法的坚韧实践，而鼓舞这个伟大企业家和他的同伴的是个坚定的梦想：创造个属于中国人自己的世界级品牌。为比张瑞敏打造了个让中国人发挥100％力量的体制！

撰写《张瑞敏管理日志》，与其说是写作，不如说是种对话和对视。每一个管理案例背后不是无味的说理，我把段段文字看做与群为实现自己的梦想而不懈奋斗的人的对话，也是与张瑞敏的内心世界对视。

对于海尔和张瑞敏，我不提倡人们用仰视的目光或者狭隘的找短方式去看。你只管从人性的角度出发去看待他们的管理，而如果你也恰好是位管理者，把英国作家罗伯特·格雷夫斯的诗句送给你再适合不过了：

斗牛评论家们在看台上排排端坐，

巨大的斗牛场坐无虚席；

但真正了解情况的人只有一个，

他就是场地中央的斗牛士。

在每个企业的战场上，在每个人的生命旅途中，我们都是斗牛士。这本管理日志某天的某段论述，或许正可为某个斗牛士带来启迪。这就足够了。

秦劭斐

2008年5月于青岛

中国企业家的管理实践植根于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的中国特色。《中国著名企业家管理日志》就是从企业家的实践出发，理论结合实际，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。挖掘、研究、总结、整理、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大，是一件很有意义的工作。

——厉以宁 著名经济学家 北京大学光华管理学院名誉院长

中国经济改革举世瞩目，企业管理经验亟待提炼总结。本套《中国著名企业家管理日志》丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当地整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。

——《中国著名企业家管理日志》丛书编辑委员会