本书是《老板是怎样炼成的》第二版，浓缩中国本土上千万创业者经验和教训，向你展现创业成功人士的经验和心得体会，是广大创业者实现老板梦的实战指南，堪称中国创业圣经。本书是作者历时数载调查数千家创业公司的结晶，汇集了中国本土上千万创业者正在采用的创业方法和技巧！源于本土的丰富案例和深入的调查研究，将为你提供从创业创意到创业成功的全程经验教训，是几千万中国创业者的醒脑枕边书。

熟话说，学会唐诗三百首，不会作诗也会吟。对于创业者来说，面对创业过程中的种种机会和陷阱，熟知这些现代商战中常用的方法和谋略，有百利而无一害。本书浓缩中国本土上千万创业者经验和教训，向你展现创业成功人士的经验和心得体会，是广大创业者实现老板梦的实战指南。

第一部分 创业起步篇

 第一章 创业兵法——市场新人轻松超越对手6大兵法

1.1 庙算术——多算胜，少算不胜

1.2 攻心术——夺“心”夺市场

1.3 迂直术——迅速突围

1.4 就势术——竞争中的“趁火打劫”

1.5 速战法——竞争中的速战速决

1.6 自保术——智慧的生存法则

 第二章 融资6大绝招——寻找你的创业资本

2.1 太极式——人脉关系成就资金

2.2 独孤剑式——先练武功再请财神

2.3 移花接木——小角色的粮草谋略

2.4 打狗棒法——向民间揽财

2.5 捻指神功——身边的筹资工具

2.6 逍遥游——精明的游戏

财务点拨一：草创阶段的资本管理

财务点拨二：永远不要忽视资金成本控制

第二部分 创业技能篇

 第三章 向动物学投资——获取投资真谛的途径

3.1 鼹鼠洞穴——投资之道，生存之道

3.2 蓝蝶之死——先让合作者活好

3.3 小狗投资术——分工明确

3.4 大山猫的原则——投资报酬率

3.5 乌贼变色——随需而变

3.6 刺猬的招数——靠简单制胜

 第四章 商机判断12关键要素——决定投资成败的关键决策

4.1 市场

4.2 位置

4.3 替代

4.4 细分

4.5 控制

4.6 市场结构

4.7 成长性

4.8 满足度

4.9 基础

4.10 增值潜力和退出通道

4.11 经济性

4.12 团队和带头人

财务点拨一：小企业如何巧用贷款

财务点拨二：精准分析资产运用能力

第三部分 创业谋略篇

 第五章 无本万利12招

5.1 黄金定位

5.2 外包

5.3 修补利润链条

5.4 取尽利润

5.5 大客户至上

5.6 划分客户群

5.7 交易优势

5.8 客户迁移

5.9 开拓新渠道

5.10 集中渠道

5.11 节约成本

5.12 渠道通用

财务点拨：小谋略拓宽大财路

 第六章 坐地生财10方案

6.1 控制资源

6.2 借壳生财

6.3 资源整合

6.4 慎重对待低成本用人

6.5 积累客户资源

6.6 经验输出

6.7 知识资本

6.8 转移企业技能

6.9 延伸市场触点

6.10 立足企业强项

冠军计：走为上

庙算，在商战中即为慎战，要先谋而后战，这就要求企业在决定做一件事情前，必须认真全面了解行业现状，分析行业整体环境。行业竞争结构强烈地影响着竞争的规律，这是企业竞争策略分析的基本出发点。

如果算出的结果是跑强于坚持，自然就是要明智地选择跑。

一个行业的竞争状态取决于五种基本力量：一是顾客讨价还价的能力；二是供应商讨价还价的能力；三是替代者；四是现有竞争者；五是潜在入侵者。这五种力量共同决定着行业竞争的激烈程度及其利润空间，这就要算，要谋。为什么有的企业大获其利，而有的则亏损严重，关键在于经营者对行业竞争的几个要素分析得不够，草率行事，凡事一窝蜂，作战不够慎重。

有人说何启强的精彩不在于他的所获，而在于他的放弃。别人埋头做整机的时候，他低头做配件；别人在国内市场打得热火朝天的时候，他埋头在做海外市场；当别人在刀尖上舐血的时候，他又开始走别的路。在同样惨烈的市场竞争中，他不但没有被打败，反而一次又一次登上了更高的山峰。这也许就是所谓的“护己之弱，攻敌之短，法无优劣，合适就好”。

如果仔细分析何启强选择的道路，你又会发现，他的慎战实际上正是源于他准确的“庙算”。在上个世纪90年代中期长青燃气具阀门生产达到鼎盛的时候，他却觉得这个行当的好日子很快就要走到尽头。最重要的标志是利润率开始下滑，在这之前，单纯生产阀门有40%左右的附加值，现在只能达到20%多。一些不上规模的小厂可能会更低。“他们低吧，他们可以不开发票，连所得税都不想交了，可这种活我们不能接。”何启强说，“到了一定的规模你得要讲规矩。”

有没有可能通过技术升级维持较高的利润率呢？“空间并不大，”技术工人出身的何启强很清醒，“十几年前看这个阀门是还有点技术含量。当时觉得这个东西确实有难度，漏气不得了，加工精度要很高。点火率也要百发百中。但现在看来，门槛已经比较低了。”阀门生产虽然还能带来利润，但何启强必须开始权衡他的机会成本：“比如说你有1元钱，把它投到新的项目上，你可以挣2元钱，投到阀门只能挣回1.1元钱，你怎么办？”

可以挣“2元钱”的项目很多，何启强也费了不少脑筋。他曾经想过做微波炉。那是1994年前后的事情。那时候，格兰仕还没有做起来，蚬华是老大。但是当长青刚刚把架子搭起来，何启强就发现格兰仕来者不善。“我们经过调查，觉得格兰仕在这个领域的根基太深了，梁庆德马上就要开始洗牌。”他说，“而且我们无论如何恐怕都不是它的对手。”于是长青马上刹车。

前10年，长青赖以成名的主要是燃气灶的阀门，一个最容易想到的办法是转做燃气灶整机。虽然只是举手之劳，但何启强不想看到和原来多年的客户一夜之间全都变成对手。于是他想改做热水器的阀门——做类似的产品也许是最稳妥的。

然而，何启强很快就发现自己想得太简单了。因为阀门对于灶具和热水器来说，有着重大区别。对灶具来讲，阀门的技术含量占整机的50%～60%，成本却只占整机成本的20%～25%，所以厂商愿意大量外部采购。而热水器阀门的技术含量和灶具相当，成本却占到整机成本的50%～60%。“对于一个整机厂家来讲，让一个技术含量和成本比例都占一半以上的配件掌握在别人手里，它肯定是不愿意的。”何启强很快就发现了这个问题，“它如果买你的东西，那多半是它的规模还不够大，自己做不划算。一旦规模做起来了，就一定会把这最有价值的一块自己揽下来。”而且各个厂的阀门规格和设计都有一些差异，最后供应商面临的局面就是品种多、批量小，费力不讨好。

与其到头来为他人做嫁衣裳，为什么不干脆自己做热水器整机呢？“加个火排，加个外壳，加个水箱，这玩意儿就做出来了。”何启强说。终于，长青选择了热水器作为自己新的市场落脚点。转做热水器之后，新的矛盾又来了。上个世纪90年代中期的热水器市场竞争风起云涌，不但有万家乐、神州等“四大天王”在前，有万和这样凭着价格的锋芒、高歌突进的后起之秀，还有近300家各霸一方的区域性品牌和成本低到极致的“床板厂”。此时让长青感到痛苦的不是制造工艺和设计能力，而是它陷入了一个以前毫无认识的营销环境。“我们以前的客户是整机厂商，现在变成了一条条深不可测的批发零售的渠道，一开始做得很吃力。”何启强说。

山穷水复，柳暗花明。国内市场的压力，使长青选择了当时被所有国内同行忽视的一个市场——海外。当然，如果没有过去10年生产配件积累起来的强大的设计、制造能力和燃气具阀门领域的王者地位，这个市场不会给何启强格外的垂青。“就像你们说的那些隐形冠军，在外界看起来也许是隐形的，但在行业内还是有一点名声的。知道我们做热水器之后，很多外商找上门来”。何启强回忆说，“尤其有一些拥有欧美市场渠道的台湾厂商在初期给了我们重要的帮助，我们国外这一块不知不觉就起来了。”至今，海外市场仍然占到整个长青集团6亿元人民币年销售额的60%。

如何庙算

现代商业活动中“庙算”和“谋”的意义广泛而深刻，无论哪行哪业，要想做好，必须先算，要多算，要“庙算”。企业要慎战，但不是不战，战必须要在谋算的前提下进行。

今天再看何启强经过庙算后所得出的结论，就不能不佩服。

放弃部分阀门，迅速判断产品技术生命周期使他没有陷入泥沼。事实也证明，长青之后再也没有新的阀门大王涌现出来，那个时代过去了就过去了。就好像宝丽来的一次性成像设备，虽然做到了当仁不让的世界第一，但是，当数码技术的浪潮汹涌而来的时候，它只能无力地沉没了。

放弃微波炉，是因为对手实在太强大。随后几年，在格兰仕的“屠龙刀”下，中国本土的微波炉企业几乎无一生还。对自身实力计算得十分清楚的何启强避免了一场劫难。

一度放弃热水器的国内市场，是因为算出自己劣势太明显，而且可以有更好的选择。何启强埋头做海外市场的这几年，国内的巨头们没有谁在意他的存在。等到他调转矛头的时候，这位挑战者已经羽翼丰满了。

这也再次说明，在面对竞争时，经营者庙算的思路一定要清晰，一定要多算。

首先，作决定前一定要先周密思考、深谋远虑，对可能出现的各种状况，无论好坏都要考虑，并能有针对性策略。

其次，要多算。己方能控制的得胜条件要较多，以我之优势对敌之劣势，方可稳操胜券。

最后，一个善于决策的人，并不是有了百分百把握再决策。事情都搞清楚了才“决策”并不能称作决策，因为这样的决策谁都能做，但错失的时机谁能追回呢？

一味追求“完善”，就会错失良机，企业必须要有一定的冒险精神，冒险的时候务必保持头脑清醒，当你有了60%以上的把握就应当果敢决策，并且应该有信心付诸行动。P6-10