培养经理怎样当好教练与导师,可以帮助经理解决员工绩效中的问题,同时提升员工的能力。该书可以帮助经理了解哪些员工可以通过训练与辅导而受益,并且熟知正确的训练和辅导所需采取的步骤。
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书名 | 训练与辅导(培养高端人才获得最佳绩效)/哈佛商务指南 |
分类 | 经济金融-经济-企业经济 |
作者 | 哈佛商学院出版公司 |
出版社 | 商务印书馆 |
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简介 | 编辑推荐 培养经理怎样当好教练与导师,可以帮助经理解决员工绩效中的问题,同时提升员工的能力。该书可以帮助经理了解哪些员工可以通过训练与辅导而受益,并且熟知正确的训练和辅导所需采取的步骤。 内容推荐 经理的职责之一是激发员工的最佳绩效。训练与辅导是实现这一目的的最佳途径。培养经理怎样当好教练与导师,可以帮助经理解决员工绩效中的问题,同时提升员工的能力。本书谈论的主题包括: 加强对信息进行反馈的能力; 了解何时进行训练,何时不训练; 规划和设计训练内容; 了解训练与辅导的区别。 目录 序言 1 什么是训练——训练在管理中的地位 训练的好处 哪些人和情况需要训练? 训练的四步程序。 小结 2 准备进行训练——多看,多听,多思考 准备始于观察 提出和检验你的假设 仔细倾听 估计改进的可能性 要求员工也作好准备 小结 3 讨论——意见的交换 讨论你观察中发现的问题 做一个积极的倾听者 听出言辞之外的情感信息 将谈论转向查找原因 小结 4 积极训练与跟进——进入正题 取得对训练目标的共识 制定行动计划 开始训练-- 发出和回收反馈 采取合适的方法 持续跟进 小结 5 成为一名优秀的教练——比基本要求做得更好 保存时间和精力. 营造一个适宜的环境 避免通病 了解团队训练的挑战 实践造就完美 小结 6 高管训练——老板也需要帮助 为什么要训练高管? 练与辅导 高管训练的两种方式 找什么样的高管教练 小结 7 辅导与管理——开发人力资产 辅导与训练 辅导的好处和成本 什么人可以寻求辅导 小结 8 正确配对——有关配对的建议 什么构成好的配对? 老板做导师的优缺点 配对师 确定合适的配对 一家公司的配对试验 小结 9 做称职的导师和好学的弟子——一些忠告 称职导师的特征 如何辅导 弟子:如何充分利用辅导 小结 10女性及少数族裔——辅导的特殊挑战 女员工面临的挑战 美国少数族裔的快速通道 小结 11超越传统辅导——同级和网络 同级辅导 网络式辅导 小结 附录A:绩效评估的8个步骤 附录B:有用的实施工具 注释 术语表 扩展阅读 顾问和作者简介 试读章节 哪些人和情况需要训练? 下面列举的每一种情况都可以视为需要训练。看看这些: ● 琼(Jean)是一位刚提拔的主管。她与其下属相处时非常专横。由于她缺乏主管经验,在她看来颐指气使是让下属完成工作的唯一方法。 ● 赫布(Herb)是一位成功的市场调研者。他的专业能力堪称一流,但他缺少组织能力,他宁愿把时间花在电脑上,也不愿与市场策划人员和新产品开发人员开会共议。结果是他的颇有价值的调研发现总不能融入到公司规划中去,他的职业发展也就没有出路。 ● 克劳迪娅(Claudia)具有管理潜质,她上手快,与同事相处不错,也知道公司的发展目标。你有意想提拔她到新的岗位,但她尚不完全具备条件,其中一个主要障碍就是她不能恰当应对难处、难缠的同事,她的升迁之路被她的这一不足阻挡着。 ● 蒂姆(Tim)与其他经理人一样总是没有时间进行思考和规划。他对自己说:“如果要是把一些琐事委托给莫琳(Maureen)处理,我可能就会腾出更多的时间用于规划。”莫琳是个聪明肯干的人,但她还需要掌握更多的工作技巧,这样蒂姆才愿意把一些任务交给她。 上述这些假设情形有一个共同之处,就是它们都可以通过训练而大为改善。告诉新上任的、专横的琼,还有其他更好的办法取得工作成果。赫布的市场调研天赋远没有被充分利用,这是因为他不懂得如何与人交往,让人分享他的工作成果,他需要学习一些组织能力。克劳迪娅处理与难缠同事的关系时如能得到一些指点和鼓励,她可能会对公司有更大的作用。最后说到蒂姆,这位时间观念紧迫的经理如果能击中要害地训练莫琳,然后授权她代为处理一些事情,他的工作会更加轻松。 你观察到这些训练的机会了吗?你是否曾让这些可以通过训练而改进绩效的机会悄悄溜走?为了回答这些问题,你可以列一个清单,把那些可以通过训练改善绩效的现有人员列出来,然后把名单排出优先顺序,确定三个最值得训练的人。如果通过训练这些下属的问题得到解决,或他们的绩效得到提升,你可以想象你的工作将变得何等轻松! 每一个向你直接汇报的下属都可能在某种训练中受益。你的位置和经验使你在工作处理中能得心应手,而其他人可能就颇费脑筋。比如,你新近提拔到主管岗位的雪莉(Shirley)就没能把足够的工作授权给其下属处理。她总想事事亲力亲为。你作为一个有经验的经理,深深懂得授权的重要性和如何授权。P5-6 序言 管理有序的公司非常注重人力资源的开发。他们把人力资源的开发视为更大的绩效管理系统的一部分。这个系统包括绩效评估、正规培训以及奖励。但是这些正规培训只是充分利用人力资产的最显见的手段。经理与员工(以及高管与经理)之间的一些日常的增强技能、拓展知识、渗透企业所期望的工作价值观的互动,虽然不很显见,但同样重要。本书主要谈论这些互动中的两种:训练与辅导。 训练是一种活动,通过这种活动,经理可以帮助下属改善技能、向下属传授知识,培养下属树立有利于实现组织目标的价值观,扶持那些有助于下属完成更艰巨任务的行为。训练常常是绩效评估的副产品。但在大多数情况下,训练发生在日常工作中,只要敏锐的经理发现可以帮助下属做得更好,就可以进行训练。随着组织结构的扁平化,随着不断学习的必要性被人们所认识,训练的重要作用已经凸显出来。 辅导,与训练一样,是开发人力资源的一种手段。辅导就是对个人通过学习而获得成长的要求提供引导。导师就像一个受信任的向导一样,在别人提出要求的时候给出建议,在可能和合适的条件下提供学习的机会。与训练不同的是,辅导始于个人寻求更多的知识。寻求辅导的个人——受提携的人,或者弟子(protege)——必须对自己的成长和发展负责。 |
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