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书名 训练与辅导(培养高端人才获得最佳绩效)/哈佛商务指南
分类 经济金融-经济-企业经济
作者 哈佛商学院出版公司
出版社 商务印书馆
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简介
编辑推荐

培养经理怎样当好教练与导师,可以帮助经理解决员工绩效中的问题,同时提升员工的能力。该书可以帮助经理了解哪些员工可以通过训练与辅导而受益,并且熟知正确的训练和辅导所需采取的步骤。

内容推荐

经理的职责之一是激发员工的最佳绩效。训练与辅导是实现这一目的的最佳途径。培养经理怎样当好教练与导师,可以帮助经理解决员工绩效中的问题,同时提升员工的能力。本书谈论的主题包括:  加强对信息进行反馈的能力;  了解何时进行训练,何时不训练;  规划和设计训练内容;  了解训练与辅导的区别。

目录

序言

1 什么是训练——训练在管理中的地位

训练的好处

哪些人和情况需要训练? 

训练的四步程序。

小结

2 准备进行训练——多看,多听,多思考

准备始于观察

提出和检验你的假设

仔细倾听

估计改进的可能性

要求员工也作好准备

小结

3 讨论——意见的交换

讨论你观察中发现的问题

做一个积极的倾听者

听出言辞之外的情感信息

将谈论转向查找原因

小结

4 积极训练与跟进——进入正题

取得对训练目标的共识

制定行动计划

开始训练--

发出和回收反馈

采取合适的方法

持续跟进

  小结

5 成为一名优秀的教练——比基本要求做得更好

保存时间和精力.

营造一个适宜的环境

避免通病

了解团队训练的挑战

实践造就完美

小结

6 高管训练——老板也需要帮助

为什么要训练高管?

 练与辅导

高管训练的两种方式

找什么样的高管教练

小结

7 辅导与管理——开发人力资产

辅导与训练

辅导的好处和成本

什么人可以寻求辅导

小结

8 正确配对——有关配对的建议

什么构成好的配对?

老板做导师的优缺点

配对师

确定合适的配对

一家公司的配对试验

小结

9 做称职的导师和好学的弟子——一些忠告

称职导师的特征

如何辅导

弟子:如何充分利用辅导

小结

10女性及少数族裔——辅导的特殊挑战

女员工面临的挑战

美国少数族裔的快速通道

小结

11超越传统辅导——同级和网络

同级辅导

网络式辅导

小结

附录A:绩效评估的8个步骤

附录B:有用的实施工具

注释

术语表

扩展阅读

顾问和作者简介

试读章节

哪些人和情况需要训练?

下面列举的每一种情况都可以视为需要训练。看看这些:

● 琼(Jean)是一位刚提拔的主管。她与其下属相处时非常专横。由于她缺乏主管经验,在她看来颐指气使是让下属完成工作的唯一方法。

● 赫布(Herb)是一位成功的市场调研者。他的专业能力堪称一流,但他缺少组织能力,他宁愿把时间花在电脑上,也不愿与市场策划人员和新产品开发人员开会共议。结果是他的颇有价值的调研发现总不能融入到公司规划中去,他的职业发展也就没有出路。

● 克劳迪娅(Claudia)具有管理潜质,她上手快,与同事相处不错,也知道公司的发展目标。你有意想提拔她到新的岗位,但她尚不完全具备条件,其中一个主要障碍就是她不能恰当应对难处、难缠的同事,她的升迁之路被她的这一不足阻挡着。

● 蒂姆(Tim)与其他经理人一样总是没有时间进行思考和规划。他对自己说:“如果要是把一些琐事委托给莫琳(Maureen)处理,我可能就会腾出更多的时间用于规划。”莫琳是个聪明肯干的人,但她还需要掌握更多的工作技巧,这样蒂姆才愿意把一些任务交给她。

上述这些假设情形有一个共同之处,就是它们都可以通过训练而大为改善。告诉新上任的、专横的琼,还有其他更好的办法取得工作成果。赫布的市场调研天赋远没有被充分利用,这是因为他不懂得如何与人交往,让人分享他的工作成果,他需要学习一些组织能力。克劳迪娅处理与难缠同事的关系时如能得到一些指点和鼓励,她可能会对公司有更大的作用。最后说到蒂姆,这位时间观念紧迫的经理如果能击中要害地训练莫琳,然后授权她代为处理一些事情,他的工作会更加轻松。

你观察到这些训练的机会了吗?你是否曾让这些可以通过训练而改进绩效的机会悄悄溜走?为了回答这些问题,你可以列一个清单,把那些可以通过训练改善绩效的现有人员列出来,然后把名单排出优先顺序,确定三个最值得训练的人。如果通过训练这些下属的问题得到解决,或他们的绩效得到提升,你可以想象你的工作将变得何等轻松!

每一个向你直接汇报的下属都可能在某种训练中受益。你的位置和经验使你在工作处理中能得心应手,而其他人可能就颇费脑筋。比如,你新近提拔到主管岗位的雪莉(Shirley)就没能把足够的工作授权给其下属处理。她总想事事亲力亲为。你作为一个有经验的经理,深深懂得授权的重要性和如何授权。P5-6

序言

管理有序的公司非常注重人力资源的开发。他们把人力资源的开发视为更大的绩效管理系统的一部分。这个系统包括绩效评估、正规培训以及奖励。但是这些正规培训只是充分利用人力资产的最显见的手段。经理与员工(以及高管与经理)之间的一些日常的增强技能、拓展知识、渗透企业所期望的工作价值观的互动,虽然不很显见,但同样重要。本书主要谈论这些互动中的两种:训练与辅导。

训练是一种活动,通过这种活动,经理可以帮助下属改善技能、向下属传授知识,培养下属树立有利于实现组织目标的价值观,扶持那些有助于下属完成更艰巨任务的行为。训练常常是绩效评估的副产品。但在大多数情况下,训练发生在日常工作中,只要敏锐的经理发现可以帮助下属做得更好,就可以进行训练。随着组织结构的扁平化,随着不断学习的必要性被人们所认识,训练的重要作用已经凸显出来。

辅导,与训练一样,是开发人力资源的一种手段。辅导就是对个人通过学习而获得成长的要求提供引导。导师就像一个受信任的向导一样,在别人提出要求的时候给出建议,在可能和合适的条件下提供学习的机会。与训练不同的是,辅导始于个人寻求更多的知识。寻求辅导的个人——受提携的人,或者弟子(protege)——必须对自己的成长和发展负责。

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更新时间:2025/3/26 1:01:24