本书是正略钧策管理丛书之一，是新华正略钧策管理机构一部关于企业管理经验和实践的实用总结。全书从正略钧策多年的战略管理咨询实战出发，从公司战略的背后、公司战略的选择、公司战略的实施、公司战略的控制等四个方面介绍了与战略管理有关的创新理念、观点、工具、实用流程和大量案例，是正略钧策15年来战略管理咨询实践的总结和提炼。本书对于广大企业管理人员具有很高的参考价值。

本书从正略钧策多年的战略管理咨询实战出发，从公司战略的背后、公司战略的选择、公司战略的实施、公司战略的控制等四个方面介绍了与战略管理有关的创新理念、观点、工具、实用流程和大量案例，是正略钧策15年来战略管理咨询实践的总结和提炼。

本书适合企业家、企业中高层管理人员、管理咨询及培训人员和大学师生阅读参考。

第一篇 公司战略的背后

大型国企需要独立董事          赵民

研究董事长的价值            赵民

民企需要何种董事会           赵民

成功管理董事会             赵民

高效管理董事会的决策过程        赵民

化解董事会分歧             赵民

董事会的IT决策观            赵民

上市公司的股权二元结构和股权置换    艾西南

国企治理结构被忽视的三项任务      林海峰

消除国企管理改革的障碍         黄子缨

把管理“盲点”变成“透明鱼”      徐霆

治理分公司——“诸侯”如何分治     姜鸿雁

下属企业应该选择何种集、分权模式    尤建峰

企业文化对母、子公司管理模式的影响    毕震

第二篇 公司战略的选择

敢问路在何方——国有控股公司的战略转型 薛迥文

非典型时期的典型公司战略        胡少敏

缩小差距——中小企业管理变革四步    邓辉林

企业并购中的风险分析          姜虹

警惕能吞下却不能消化          林海峰

第三篇 公司战略的实施

事业部制管理模式的构建与应用      黄文颖

诸葛孔明谋臣术的缺失

关于管理幅度的故事           吕嵘

产品战略——把握产品的生老病死许朝辉  马建军

品牌战略——只生一个好         王京龙

财务战略——控制成本就是增加利润    丁睿枭

服务战略——“一对一”的均衡点     许朝辉

物流外包——想说爱你真不容易      唐平华

合作的进化——选择最佳合作对策     谢健乔

马步、套路与绝招青晓勇

追求规模，切莫“三低”与“三高”    许朝辉

第四篇公司战略的控制

门当户对——多元化必须和管理能力相称  赵 民

两手抓——不仅要关注结果，更要关注过程  徐霆

制渠有方——打击窜货的“七种武器”     杨力

设计与实施并重——成功推动管控模式    祖太明

亡羊补牢与祸从天降——危机管理与控制浅析 林海峰

向农民学习——盛大和阿里巴巴的对比分析  赵 民

成本控制新思维——战略成本管理      严晨智

正略钧策薪酬调研业务简介

感谢

         大型国企需要独立董事

               赵民

由于大型国有企业经常是拿出其资产的一部分(常常是优质资产：上市，虽然政府对上市公司的董事会中的独立董事有明确的要求，但列于作为上市公司母公司(第一大股东)的董事会，对其并没有必须设立独立董事的明确要求。因而，通常见到的大型国有企业即使有董事会，也都是由三部分人组成：上市公司的执行董事(即有董事身份的高级管理者)；没有进入上市公司董事会、分管非上市公司业务的原来集团公司的党、政、工领导；国有资产出资人的代表，即上级控股母公司(诸如更大的集团公司或国有投资控股公司)的高级管理人员。其中虽有非执行董事，但真正意义上的独立董事则没有。

这种现状形成的原因有三个：一是老的集团公司的领导在公司机制转换后要有个安排和交待，这是实际操作中不可避免的具体问题；二是上级领导(控股公司)并没有要求有外部的独立董事，而且法律法规上对国有集团公司的董事会也没有硬性要求；三是多一事不如少一事，引进外人不见得有什么好处，而且还可能引起不必要的反对意见，这是理念和文化上的实际情况。

这样做的实际效果可以从很多企业的下列问题中看到一斑。一是集团公司对上市公司关联交易上的短视行为。集团公司层面永远有积极违规的内在动力，而无内部制约的力量。二是集团公司非上市部分的业务发展不快，发展不起来，发展出问题，逐渐落到没有后劲儿和没有配股资格的窘境。

在国有集团母公司的董事会设立独立董事，并不一定能完全解决上述问题，但为解决集团公司机制问题，从而解决由机制问题带出来的上述问题创造了可能。

大型国有企业在优质资产上市后，在经过了买断工龄、提前内退等中国式的减人增效(裁员)后，未来的发展方向只能是两个：成为新业务投资的主体，逐渐培育新的业务收入来源和利润中心，向多元化方向发展或实现彻底转型；或者把没有上市的相关业务在处理不良资产后，逐步改变成优质的资产，再装入上市公司中，从而实现整体上市。在这两个可能的发展方向中，董事会的决策都起着重要的作用。

要保证在这种决策过程中董事会能够更正确地进行决策，就有必要按有效管理董事会的结构来设计大型国有集团公司的董事会：引进独立董事，形成三元结构。大型国有集团公司的董事会三元结构，会遇到以下两个实际问题。

1.股东董事(上级控股公司派出的出资人代表)的身份

稳定性问题

由于这种股东董事本人常常首先是被任命为上级控股公司的主管老总或相关部门的负责人，然后是因为其分工分管这一块业务，从而被派来担任董事，因此，一旦上级控股公司的组织结构调整或发生人事变动，这样的股东董事就会随之变更，稳定性是有问题的。怎么办?上策是董事任期制，股东董事的身份并不随上级控股公司的各种调整而调整。但这个时候的问题是，这个股东董事不应是白干的，应当是有年薪的。而这个问题又牵涉到深一层次的上级控股公司的内部激励机制。这时候，独立董事的作用就凸显出来了。由于大型国有集团公司的独立董事来自外部，而且独立董事本人又是有报酬的，就董事会而言，可以有人提出股东董事的稳定性及其激励机制问题。如果全部是内部人，从目前国企的文化看，谁好意思开口?

2.独立董事的身份问题

由于大型国有集团公司下属的上市公司已被要求设立独立董事，所以，集团公司董事会的独立董事和下属上市公司的是同一个(批)人。这样做的好处，一是内部交流沟通成本低，同样的事，效率更高些；二是有利于从源头规范上市公司的行为；三是有利于集团公司的整体发展。对于这一点，根据现有有关上市公司监管部门的文件，法律上是否允许是模糊的，没有明确说可以，但至少没有明令禁止，所以，是可以实践的。但这样做也还是有弊端的：大型国有独资企业对独立董事的规定是很不完备的，但上市公司对独立董事的规定是相当明确而清晰的。如果一个大型国有集团公司的董事会管理在相当程度上也是规范的话，这种对策实际操作起来还是可行的；但如果情况不是如此，则对集团公司董事会其他成员和独立董事本人，这种安排都是相当痛苦的。所以说，为了解决这个弊端，最好的办法也只有加快国有集团公司董事会的改造，跟上上市公司的发展步伐。也可以说，这是这个上策产生的延伸作用。

上市公司董事会治理结构的改造，从某种意义上说，不仅依赖于上市公司独立董事的设置，同时也依赖于上市母公司——大型国有集团公司董事会独立董事的设置。所以说，大型国有企业设独立董事，从根本上看，还是解决上市公司诚信问题和公司治理结构的一剂良药。

P2-4

中国有句老话：修身，齐家，治国，平天下。讲的是在中国传统文化中，一个人要有做人做事的目标，以及相互之间的顺序关系。

这句老话被文字记载和广泛传颂的大的时代背景是，中国过去五千多年的文明，均是出现在农业社会这样一个历史阶段。在历史已经演进到工业文明和逐步走进信息文明的今天，“公司”这一新的组织形式在一个社会、一个国家、一个世界中的作用和地位越来越重要。所以，我给这句话中加了三个字“管公司”，成为“修身，齐家，管公司，治国，平天下”。

中华文明中思想史和哲学史的一个辉煌时期，是春秋战国时期。我们今天耳熟能详的诸多先哲的名著名篇，均出自那个时代的伟大人物和英才。由于历史发展的先天条件约束，春秋战国时代虽然也出了像《孙子兵法》这样的被今日全世界商界精英所推崇的谈战略和战术的书，但企业管理、公司治理等方面的著作还需要不断补充和完善。

我们不能也无法苛求先贤们，因为他们没有经历1978年以后迄今的28年中国巨大的社会和历史的发展及变革。因为在中国文明史中，由中国传统文化和数字化管理相结合而诞生的中国企业管理，是一个完全崭新的课题。

在中国谈企业管理，从来有两种角度，也构成了两个流派。一种角度是从中国人的群体文化特征出发，结合中国从计划经济向市场经济转型的过程(即改革过程)，把世界上发达国家在过去几十年、几百年中积累下来的人类先进成果拿过来，应用到中国企业当中。这种角度，根本上还是立足中国的，是以中国为本的，以中国文化为主体的。另外一种角度是从世界发达国家的人类先进成果出发，结合中国从自给自足的经济向全球经济融人的过程(即开放过程)，根据中国人作为市场消费者的需求，应用到中国企业当中去。这种角度，根本上是立足世界的，是以世界为本的，以发达国家的管理经验为主体的。由于只有28年的历史，相当于一代企业家的职业生涯生命周期，这两种流派还处于你争我夺、争着要证明自己优秀的“公司管理的春秋战国”时期。

正如中国历史上的春秋战国时期诞生了大量的巨著名篇一样，我们可以肯定，在中国目前这样一个“公司管理的春秋战国”时期，也会逐渐诞生和终将出现企业管理的巨著名篇。

作为中国第一代管理咨询的开拓者和创业者，正略钧策的顾问们是幸运的。因为在正略钧策过去15年的创业当中，我们不仅目睹了中国企业管理的发展和曲折，也亲身参与和推动了中国企业管理的进程及进步，同时还用心、用笔记录了中国企业管理工具、方法、体系和思想等发展变化中的一点一滴。

这本书，以及和这本书互为补充形成一个系列的《正略钧策看管理》，就是这样一批人的所思、所想、所感、所叹。

中国历史上有太多的大权在握的帝王将相，但除了为数极少的诸如秦皇、汉武、唐宗、宋祖、康熙、乾隆，如今，25岁以下的年轻人，有几个还知道他们?很多中国人，只要接受过九年制义务教育，他就知道那些彪炳千秋的各种哲学家、思想家、文学家、书法家、诗人、旅行家、名医，例如孑L子、孟子、老子、庄子、屈原、扁鹊、司马迁、班固、华佗、王羲之、李白、杜甫、白居易、王阳明、徐霞客和李时珍。所以只要做到“三百六十行，行行出状元”的境界，你就能通过自己的文字影响后人，受到尊敬。

在中国近现代史上，以1911年的辛亥革命和1978年的改革开放为分界线，可以把中国历史上的企业划分为以下三个阶段来观察分析。

1911年之前，典型的是晋商、徽商，是胡雪岩，是盛宣怀，是招商局，是张裕。

1911年之后，典型的是张骞，是“四大家族”，是无锡荣家等民族企业。

1978年之后，代表则是海尔、联想、华为和万科等企业。  掩卷长思，在100年之后、1000年之后，有多少大企业能留下泽被后人的、影响社会进步的管理思想?做企业家，可能只能在有生的30～50年对社会产生影响力。做一个管理思想家，则可能影响300年、500年。

回首百年，看看自1911年辛亥革命以来的中国历史，我们就能明白，当代的中国不仅是产生伟大企业家和伟大企业的时代，同时也是产生伟大的中国企业管理思想巨著鸿篇的时代，而且可以肯定的是，这种中国企业的管理思想一定是植根于中华土壤的。

                      赵 民

                 正略钧策管理咨询董事长

                 2006年10月5日 16：28p.m.

                     于北京北郊

立足中国发展，促进中国发展，为个人的成就也为民族的腾飞。祝正略钧策成立15周年！

——林毅夫 北京大学中国经济研究中心主任

15载基石铸就100年丰碑。贺正略钧策创立15周年！

——刘东华 《中国企业家》杂志社社长

“知人者智，自知者胆。胜人者有力，自胜者强”。愿正略钧策以知人之智、自胜之强在中国管理咨询之路上越走越好！

——宋远方 中国人民大学商学院副院长

在中国企业的现代化与全球化的道路上，制定“正确的战略”。热烈祝贺正略钧策创立15周年！

——田溯宁 中国宽带产业基金主席

祝愿正钧策正下一个15年为中华民族培训出更多更好的职业经理人和企业家！

——王维嘉 美通无线通信有限公司CEO

愿正略钧策成为中国的兰德公司。

——左小蕾 中国银河证券有限责任公司首席经济学家