揭示全球著名咨询公司的方法论；提供拿来即用的工具增强实用性；运用多幅实图表阐释咨询内涵；通过完整咨询案例再现咨询过程。本书为“人力资源管理咨询方法丛书”之一。本书作者有10多年在跨国公司及世界500强公司的管理从业经历，特别是有世界著名咨询公司的丰富咨询实践。本书精确勾勒出了薪酬管理咨询的方法论、工具，汇集了最杰出的咨询公司的精华。

合理的薪酬制度是一种最重要的、最易使用的激励方法，建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬管理及薪资体系，是目前我国很多企业的当务之急。本书介绍了全球著名咨询公司使用的一整套科学、先进的咨询方法论和工具，包括在薪酬管理咨询项目操作中应该怎么做、做哪些事情、为什么要这么做、做出来的成果有哪些，还有完成项目所需的表、图、分析模板、分析方法等。本书全景展示了三个完整的薪酬管理咨询项目案例成果，读者可以清晰地看到一个薪酬管理咨询项目是怎么做的、做了哪些分析、得出了哪些结论、这些结论或建议的方案是如何得出的、对客户的价值有哪些，以及如何给客户提供真正可操作的、合理科学的解决方案。

本书对企业的高层管理者、从事人力资源管理工作的人员、咨询相关人员、研究薪酬管理的学者具有实用性的帮助。

推荐序

前言

第一章 薪酬管理咨询导论

 第一节 薪酬管理的演变与发展

 第二节 薪酬管理的概念

 第三节 薪酬管理的作用及意义

 第四节 薪酬管理咨询的含义

第二章 薪酬管理咨询方法论

 第一节 薪酬制度设计

 第二节 薪酬体系设计方法

 第三节 薪酬设计的基本模型

第三章 薪酬管理咨询工具

 第一节 薪酬体系设计

 第二节 职位评价工具

 第三节 薪酬调查

第四章 薪酬管理咨询案例

 第一节 LO公司薪酬体系设计

 第二节 HY公司薪酬管理体系设计

 第三节 HL财经传媒薪酬管理咨询

第五章 薪酬管理展望

管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，协助企业提高管理水平，使企业决策更科学、更准确、更有绩效，并帮助企业规避风险，走出困境，重铸辉煌。

薪酬制度是企业激励机制的重要组成部分之一。许多企业随着规模的不断增大和生产能力的不断提高，原有制度面临着严峻的考验，普遍出现员工抱怨增加、工作积极性下降、人员流失越来越严重等现象。这些现象或多或少地表明企业激励机制已经开始失效，如何重新构建和丰富企业的激励机制，是企业在快速发展时期必须面临的一个问题。而薪酬作为员工利益的重心，是影响员工工作质量、积极性的主要因素之一。各种调查及多年的咨询实践表明，企业大多数员工都会将“收入”视为“影响择业的主要因素”。因此，企业必须建立一个合理的卓有成效的薪酬体系，以提高员工对收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。

传统上，一讲起薪酬制度，我们想到的是对薪酬的策略、结构、水平、调整及发放方式等因素的确定及规范化。实质上，薪酬制度不是孤立的个体，它与企业的职位体系、员工的绩效管理等因素是密切相关、相互支撑的，是衡量企业激励机制是否有效的关键。因此，我们不仅需要从企业薪酬制度的内部进行调查改善，而且还需要从系统的角度统筹这三者之间的关系，诊断企业在制度上存在的弊端，使三者有效地结合起来，真正地起到激励的效果。如何对薪酬体系进行一定程度的分析，并有效地帮助企业构建有竞争力的薪酬福利方案呢?经过多年的企业内部管理及咨询实践，我们认为有以下一些重要方面需要加以考虑。

一、企业职位体系是否明确，职位升迁如何与薪酬调整相结合

一个有效的薪酬制度，需要有一个支撑点。这个支撑点就是职位体系。所以在制定薪酬制度时，首先应该问一问自己，企业的职位体系是否明确，是否有充分的发展空间以满足员工个人的职业规划?

事实上，大多数企业都进行过工作分析和岗位评价，却在不同程度上忽视了它的作用。工作分析做完了，厚厚的岗位说明书便放置文件柜中，不再检阅更新；岗位评价做完了，各个岗位的价值确定了，便一评定终身，再也不管岗位职责的更新和企业结构的变迁。有些企业甚至做完了工作分析和岗位评价，却比没做过更糟。

原因在哪里?第一，没有充分认识到职位体系在人力资源管理中的定位，不是作为决定性的因素在看待，仅仅把它当作是一个必须走的过程，不知道它的真实目的在哪里，有什么用。第二，在工作分析和岗位评价方法上有所欠缺，有的企业更是将工作调查表发下去，让人填完，再收上来，不作任何处理就算完成任务了。第三，职位体系确定下来了，并没有与薪酬制度及其他制度有效地结合起来，没有发挥应有的作用。其实，确定企业的职位体系所采用的方法也并不困难，困难的只是人的思想和行动。客观合理地确定企业的职位体系，并将其与薪酬制度结合起来，是决定制度成败的关键。

假如企业已经通过工作分析形成了系统规范的职位说明书，以及通过岗位评价确定了各岗位之间的薪酬水平和级别，那么还有一个问题需要解决，就是如何建构合理的职位等级链，使得职位体系与薪酬制度、员工职业规划密切结合起来。

这就需要企业在工作分析与岗位评价的基础上，对原有职位体系根据工作的不同性质进行分类整理；从纵向与横向上拓宽企业的职位发展空间，规范职级或薪级晋升的条件要求，给员工提供更多的升迁及加薪机会，肯定及鼓励员工在各自的专业领域内对企业所作出的贡献，‘达到有效激励员工的目的。

例如，A公司根据自己的实际情况将企业的职位划分成M、T、P、F四大类，每大类分别有其特殊的岗位职责和工作特征。通过划分各职类人员可以在各自领域内有着不同的晋升空间和渠道；在薪酬设计过程中，还可以将同一职位的薪酬进行分级，规范各薪级升迁所必需的资历条件及要求，使得员工不仅能通过职位的升迁而使收入增加，也可以在职位不变的情况下通过提升自己的能力而在薪酬级别上予以升迁。

二、企业采取什么样的薪酬策略，结构是否合理，如何确定企业各职级的薪酬水平

在合理确定职位体系后，企业便进入了薪酬制度层面的因素决策。首先需要进行确定的因素是薪酬策略。提到薪酬策略，很多人就会觉得太虚，他们宁愿将大部分精力投入到制定薪酬的技术层面上，很少真正去考虑这样一些问题，如“薪酬制度可以让我们达到什么目标”、“是否有助于企业目标的实现”等。其结果是，许多企业赔了夫人又折兵，在薪酬上花费了大量的人力和金钱，但对于企业的目标、员工的激励却没有起到应有的作用。因此，如果企业事先确定薪酬策略，再从技术层面对薪酬制度进行完善，就会起到事半功倍的作用。企业采取什么样的薪酬策略，决定着企业采取什么样的薪酬制度。

确定薪酬策略后，企业接下来的任务就是确定薪酬结构、各职级的薪酬水平和范围等因素。通过对企业内部薪酬数据的调查分析，可以从中发现企业的薪酬结构在哪些方面存在严重不足，并有针对性地采取措施予以改善。

例如，B公司通过建立的薪酬结构图可以发现，各职级平均薪酬水平普遍低于职级的平均值，各职级只有少部分员工能拿到较高的薪资，大多数员工的薪酬都偏低。显示出企业薪酬结构的不合理，同一职级贫富差距过大，且各职级的薪资范围未确定等。薪酬制度上体现的不公平严重影响该公司的员工稳定性。为了解决这些问题，该公司采用了以下方法对原薪酬制度进行修正：

(1)废弃原有的以职级划分职位的模糊做法，采用新的职位体系，与外部市场接轨。

(2)依据工作分析和岗位评价的结果，结合市场薪酬数据与企业薪酬策略，确定新职位体系下的各职级的薪酬水平，并将同一职级的薪酬划分为A、B、C、D四级，保证薪酬制度能结合绩效制度，对员工进行持续的激励。

(3)规范各薪级、各职级之间升迁在资历、能力、绩效等方面的条件要求，确保薪酬制度的公平公正性。

(4)规范公司薪酬的结构、范围、核算方式、调整办法及发放作业，保证薪酬管理的制度化和有序性。

P27-29

没有满意的员工，就没有满意的企业。当人们说到管理者激励员工时，指的是管理人员在做自己希望做的事情的同时，满足了员工的某些需要和愿望，并指引员工按其要求的方式去行动。所以，激励是组织给个人提供“诱因”，以获得个人对组织目标实现的“贡献”。

合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表着企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业发展的作用更是不可忽视的。一个合理的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用。企业薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一个重要方面。

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在激励性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到合适人员等现象。尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入企业并留住他们，但这些常常又被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。

在社会经济向以市场为导向的模式转型时，相当多的企业还在沿用旧体制下的薪酬制度，这种陈旧与混乱所产生的分配不公，不仅会增加入力资源管理的难度，而且会导致企业整体经营管理水平的下降。目前旧体制下的薪酬体制通常会存在四个方面的问题：第一，企业员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念中占主导地位。第二，企业没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，企业薪资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工大量沉淀。第三，企业薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置，没有与员工岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象。第四，企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入与行政级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。对于存在上述问题的企业，在薪酬制度方面需要解决的关键问题有以下几个方面：确定岗位职责，制定岗位业绩指标，建立有效的考核方法和程序，完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分，调整管理人员工资水平，确定薪酬水平，划分收入分配方法，完善激励考核制度。

在解决企业薪酬体制存在的问题时，通常的有效手段是：首先进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题，进行有效的薪酬设计；其次，从岗位分析和评估着手，建立内外部相对公平的薪酬结构。在人才逐步市场化的情况下，企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制定的参照物，来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点、行业竞争、人才供应状况等；企业内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、企业的市场品牌和综合实力等；员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。薪酬结构又分为岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中起重要作用的部分。绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。通过对绩效薪酬长短期的比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。

薪酬更不是万能的，它只是激励员工的有效方法之一。只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中时，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业的发展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才能真正发挥激励企业员工的作用。毫无疑问，本书精确勾勒出了薪酬管理咨询的方法论、工具，汇集了最杰出的咨询公司的精华。作者本人有10多年跨国公司及世界500强企业的管理从业经历，特别是有世界著名咨询公司的丰富咨询实践，在这样的背景下总结出的知识和经验，相信将会对中国的同行、对相关领域的研究学者、对整个管理咨询行业的发展和实践产生深远的影响。最后，衷心祝愿本套人力资源管理咨询方法丛书能成为广大工商界、管理界、咨询界等各界朋友的有力帮手和得力工具。

钱志新

江苏省发展和改革委员会主任

2007年2月18日

如何让薪酬管理帮助企业提高整体效率，并成为促进企业成长的管理工具，已成为企业家们渴望的目标。企业家们比以往任何时候都关注人才竞争中的这类关键要素群，即薪酬以及薪酬关联因素。

——正大集团人力资源总监 樊成才

当薪酬与企业的生存、发展、目标、价值观等发生关联时，这一直接与人性、人的利益紧密关联的系统因素就变得十分复杂和难以操控。本书指导你在企业的经营和管理中，有效地让薪酬体系发挥整体和持续的效率。

——圣象集团人力资源总经理 高东

要想真正地构建一个能够在企业经营管理中发挥应有效率的薪酬体系，就必须深入认识薪酬体系内在的结构特征和要素特征。本书通过详尽的案例告诉你可操作的方法。

——中国企业联合会管理咨询委员会行业发展部主任 田毅

薪酬体系整体上可以分为三个维度，即业绩维度、能力／素质维度、价值观维度，这三个维度共同形成企业薪酬体系的管理导向。本书从这三个方面进行了深入的探讨，是一本难得的实用工具书。

——帕克环保技术(上海)有限公司人力资源经理 吴雅文