本书为“精益思想丛书”之一。本书涉及到建筑、食品、化工、运输、医疗等十几个行业，这些真实的案例充分说明了改善的巨大作用。成本减半并不是空穴来风，从起源发展到具体的实施步骤，从基本思维方式到推进过程中可能会出现的问题，书中都有非常详细的解释和说明。成本减半的目标并非遥不可及，只要努力，只要掌握了方法，在不远的将来就一定能实现。

本书会带给你前进的动力；对于事业稳定的企业家，本书会提醒你发展的陷阱；对于身处逆境的管理者，本书会告诉你解决的手段。无论处于企业发展的哪个阶段，相信你都可以从书中找到所需的内容和答案。企业核心竞争力的构筑刻不容缓，那么，就请从阅读本书开始努力奋斗吧！

丰田公司从50年前毫无名气的纺织工业公司发展到如今世界领先的汽车制造厂商，其发展速度和竞争实力不容忽视。而这种飞跃的实现正是源自于最早由大野耐一先生提出的“改善”。

一处改善必然会带动下一处改善。因此，丰田生产方式提出：“改善、改善、再改善”。这种坚韧不拔的态度正是大多数企业所缺少的。

有人对改善的作用半信半疑，认为改善不过是小范围的成本节约，或是简单的工作方法的调整。实际上，真正的改善是一种思维方式的变革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战。它需要坚韧的态度，持续的努力，远大的理想，更需要踏实的步伐。

译者序

前言

引言

第1章 丰田式成本减半战略的起源与发展

1.1 为什么最终确定了成本减半

1.2 为实现成本减半目标所进行的标杆管理

1.3 为什么需要降低成本

1.4 成本削减应从客户的角度出发

1.5 改善不能停留在意识上，需要落实到行动中

第2章 在实施成本减半战略时容易出现的一些错误

2.1 要求供应商同比例削减成本

2.2 盲目追求低人工成本的海外扩张

2.3 通过先进的设备去解决问题

2.4 非人性化的裁员

2.5  过于倚重经验与范本

2.6 明确地向员工解释改善的重要性

第3章 实现成本减半所需的基本思路与思维方式

3.1 改善所需的态度与着眼点

3.2 对丰田生产方式的理解：在掌握原则的基础上自由发挥

3.3 培养发现浪费的意识

3.4 浪费的形式正在不断地发生变化

3.5 时间的分配与利用：注意工作的内容及机器的使用率

3.6 改善从生产秩序的破坏开始

第4章 从部分改善开始累积经验

4.1 不要将否定过去作为改善的开始

4.2 抛开书本经验，置身改善现场

4.3 问题的解决方法及改善的思维方式

4.4 改善的具体顺序

4.5 改善的推进

4.6 检查改善的结果

4.7 改善的水平展开及全新开始

第5章 一气呵成的整体改善

5.1 解决交货期滞后的问题

5.2 与协作公司共同成长

5.3 改善需要一气呵成

5.4 示范生产线的设立以及旧设备的废弃

5.5 坚持领先一步的改善

5.6 改善的目的是为了增加需求

第6章 迈向成本减半的具体步骤

6.1 从彻底的清理整顿开始

6.2 设定产品编号

6.3 增加市场需求

6.4 迈向成本减半的83个课题

6.5 改变未必更好的一些方面

第7章 将每天的改善数据详细记录到利润表中

7.1 模糊的会计计算没有任何意义

7.2 将工作与利润联系在一起

7.3 确定标准单位

7.4 设定基准成本

7.5 让一线负责人承担管理责任，主动掌握每天的收支情况

第8章 间接部门的成本减半战略

8.1 间接部门的成本缩减及效率提高

8.2 安全生产不是口号

8.3 从选拔优秀员工开始间接部门的改善

8.4 间接部门的工作同样需要可视化

8.5 将工作存在的意义定为是否为了客户

第9章 通过成本减半战略培养优秀的员工

9.1 不必过于在意会计数字，改善要以员工的理解为基础

9.2 从发现问题到发现问题立即行动

9.3 培养现场感官与体验意识

9.4 向习惯和常识说再见

9.5 从评价到理解

9.6 知识的共享以及学习型组织的诞生

第10章 将挑战目标再提高一个层次

10.1 不要只满足于成本减半

10.2 全体员工都要具备健全的危机意识

10.3 管理者的作用就是不断督促和提醒

10.4 致力于屡战屡胜的改盖

10.5 彻底的改善必然会引发巨大的改革

1.3 为什么需要降低成本

1.放弃部分改善，针对所有项目推行整体改善

如果希望大幅度地降低成本，而只是针对现状循序渐进地推行改善可能不会有明显的效果。

丰田生产方式的根本就是彻底剥离生产过程中的“浪费的动作”。发现并清除这些动作，本身就是个标准化的过程，但通过这种日复一日的改善去将现有的问题一个个解决，实现最终的目标无论如何也需要花费一些时间。如果能赶上市场的变化还好，可目前的形势是市场变化越来越快，所以，我们需要在短期内一气呵成地达到目标，更迅速、更及时地推进改善的步伐。

单纯地针对材料或者人工进行成本削减的做法可能有一些局限性，为了使成本大幅度降低，针对所有经营对象的整体改善显得尤为重要。具体来说，就是要将损益计算表上的全部项目作为改善的对象，只有这样公司才可能具备强大的成本竞争力。不过，一开始就推行这种针对所有项目的整体改善可能难度较大，因此，可以选择从最急需改善的科目入手，逐渐发展到公司整体。这种整体改善的模式近年来十分流行。

关于什么是成本，应该有一些权威的界定。不过，具体到什么是能够增加企业竞争力的成本，这个概念就没有那么简单了。为顾客提供其期望的品质并在约定的期限内保证供应，且具有价格方面的竞争力，这些都应该是构成成本的条件。所以，如果不针对全部项目进行整体的改善，就很难实现这种能够在众多厂家中脱颖而出的具有较强竞争力的低成本。

在确定了需要进行这种整体的改善之后，公司内部高层管理人员的思维导向就显得十分重要。如果高层管理者没有“改善到底”的决心，下属员工热情再高，这种改善也只是维系一时，不可能实现最终的成功。

这种半途而废的案例非常多。最初，大家的危机感都很强，公司上下积极响应，努力寻求改善。可是，一两个月之后，在取得了一些成效的时候，成就感和满足感就随之萌生，很多人心里就会想“所谓的改善也不过如此”，慢慢懈怠下来，导致了最终的放弃和失败。

本书所提倡的改善绝不是这样的。所有的员工都需要时刻铭记“不坚持改善就没有公司的明天”，也就是说，为了让改善持续进行，如果在公司里没有形成“乐于改善”的氛围，改善就根本不可能坚持下去。改善就是试验与失败的交替进行，每一次失败都是通向最终成功的经验和基石。所以说，管理者的责任之一，就是在公司内创造这种“轻松愉快地立刻行动”的改善气氛。

2.改变公司的管理氛围，让改善落户生根

成本减半的目标多久能够实现，与各个公司的具体状况有很大关系。在这个快速发展的时代，花费过多的时间和精力往往也被视为是一种浪费。

作为企业，都希望在六个月到一年的时间内取得成效。实际上，在很多工厂中都存在严重的浪费，只需观察它们的生产线，就可以发现“资金大量浪费”的现象。对于这些企业而言，清除这些浪费就可以达到它们所期望的效果。不过，我还是真诚地希望它们能够花费至少1～2年的时间去坚持改善。

我希望企业的管理者如果不是在万分紧急的情况下最好不要采用短期见效的做法。真正意义上的改善确实需要一些时间，相比那种只是去除具体的浪费的做法，更值得去做的是针对全部项目进行的整体改善，甚至是那种能够改变公司整体工作氛围的全面改善。应该让每个员工都持有这种改善的意识，并在实际工作中“发现问题立刻行动”，这点非常重要。如果只是发现问题，而在实际行动时却找各种理由不去落实，改善就不可能进行下去，更不可能具有持续性。因此，为了改变整个公司的工作氛围，有必要先针对全体员工进行这种意识改革，它至少需要1～2年的时间。

保持改善的持续性还有一点很重要，那就是身为管理者，不必所有的工作都事必躬亲，应该给员工们一些自主思考问题并积极付诸行动的机会。如果将“成本减半”定为了企业的目标，那么每个员工个体是否都参与其中就直接关系到最后的成败。企业都期望能够在短期内取得成效，但如果只是推行那种表面性的不久就会恢复原状的部分改善，就永远也不可能取得真正的成本竞争力。

3.不必担心混乱，坚持改善

改善的推行必然会引起一定程度的混乱。

对于任何人而言，让其承认自己现有的做法有问题都很困难。如果将习以为常的做法与新的做法相比，任何人都会认为已经习惯的做法更好。

例如，有这样一种人，他们被称为库存管理的高手，他们清楚地知道仓库中能够放多少物品以及具体应该怎么放。可是，除了其本人以外，其他人对于什么东西应该放在哪里以及应该放多少一无所知。这种缺少了库存高手就不能继续运作的管理模式与实现无浪费的生产格格不入。我在《丰田式生产力》一书中详细介绍了这个问题，我们可以彻底地整理和整顿，确定每种物品的存放地，让任何人都可以清楚地看到，方便地拿到。可是，如果库存管理真的达到了这种程度，那么这些所谓的库存高手可能就要失业了。不过，在推行改善的初期，因类似这种情况引起的混乱局面很常见。

很多企业都因改善过程中出现的相对混乱而失败，甚至还有些人断言“改善是一件恐怖的事，它会引发一系列的混乱和麻烦，还不如趁早放弃”。其实，只要选择了改善就千万不要放弃，要有坚持到底的决心。如果没有“现在的做法还有很多不足，还有很多浪费，还有很大的改进空间”的谦虚态度，改善就不可能持续下去。

如果真的希望改善能够获得成功，那么即使遇到混乱和麻烦也不要动摇，必须坚持一种态度，那就是向着目标“改善、改善、再改善”。

1.4 成本削减应从客户的角度出发

1.围绕成本削减组织生产，在成本降低的过程中产生利润

丰田式的成本削减的出发点就在于“在成本降低的过程中产生利润”。

在丰田博物馆中，至今仍然保存着丰田喜一郎在1937年左右发表的题为《成本的计算方法及发展趋势》的论文。丰田喜一郎通过对当时美国的汽车销售价格及其给经销商的代理价格的调查，推算出它们的成本大概是每辆汽车2 400日元。为了在市场竞争中取胜，他提出，丰田公司对下属经销商的供货价格也必须是2400日元，只能以这个价格为基础组织生产，追求利润。在那个对于日本来说连汽车产业是怎么回事都不清楚的年代，丰田喜一郎就大胆地提出了“销售价格”这个极具前瞻性的课题，要求企业不要期望通过爱国心的感召力去销售国货，而应该努力做到在价格方面确实比同类的进口产品低。

在那个“售价=成本+利润”的时代，大多数企业都被这种“售价由顾客决定”的思路吓了一大跳。不过，直到今天，丰田喜一郎的这种“围绕成本削减组织生产，在成本降低的过程中产生利润”的观点仍然坚定不移地在丰田公司中实施着。

一提到丰田生产方式，很多人都把它理解为是一种怎样才能够让生产加工更加有效的方法，事实上，直到今天丰田公司的核心价值都是“顾客至上”。例如，丰田生产方式的基础就是下面将要简单提到的“逐个生产”，这个概念在大野耐一的《丰田生产方式》一书中有非常详细的介绍。

由于在终端消费市场，顾客是一个个的个体，需要一台一台地选购车型，所以，转换到生产现场，我们的汽车也必须一台一台地生产。倒推到零部件的供应，也需要一个一个地加工。所以说，丰田生产方式是一种自始至终都彻底保持逐个供应的同期化的生产方式。

同样是生产一件产品，我们必须做到价格更低，所以，我们应该考虑的是如何在“顾客能够接受的价格”的基础上更加有效地组织生产。这也是丰田生产方式考虑问题的最基本的出发点。P8-P12

能够两次与丰田亲密接触，非常荣幸。

两年前，翻译了丰田生产方式创始人大野耐一先生的经典著作《大野耐一的现场管理》(机械工业出版社)，朴素的文字，简短的篇幅，真实的情感，实用的道理，相信让包括我在内的很多读者都印象深刻，受益匪浅。

今天，再次应邀翻译《丰田改善力》，心情很激动。丰田公司从50年前毫无名气的纺织工业公司发展到如今世界领先的汽车制造厂商，其发展速度和竞争实力不容忽视。而这种飞跃的实现正是源自于最早由大野耐一先生提出的“改善”。

很多人都对改善的作用半信半疑，认为改善不过是小范围的成本节约或者是简单的工作方法的调整。实际上，真正的改善是一种思维方式的变革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战。它需要坚韧的态度，需要持续的努力，需要远大的理想，更需要踏实的步伐。

如今的时代瞬息万变，微小的疏忽都可能导致在竞争中落败。因此，我们需要立即开始从“生产至上”到“客户至上”的思维方式的转变，认真思考能够提升企业竞争力的生产方式，并努力学习与此相关的管理方法。相信通过持续不断的努力，看似微小的改善也一定能够汇聚成巨大的改革。

事实上，直到今天，丰田公司也从未停止过改善的步伐。从准时制生产到零库存再到成本减半，他们总是挑战一个又一个更高的目标。而贯穿整个发展历程的丰田式改善力正是他们能够在激烈的全球化竞争中走到今天的最强有力的武器。

本书的两位作者都曾经跟随大野先生推行改善。在丰田式改善力逐渐形成的过程中，他们深刻体会到了改善的伟大力量以及改善所带来的巨大效益，因此，也一直致力于丰田式改善力的推广与传播。本书内容正是他们多年来在不同行业内进行改善指导的经验之谈。

本书的最大特点在于数量众多的改善案例，涉及到建筑、食品、化工、运输、医疗等十几个行业，这些真实的案例充分说明了改善的巨大作用。成本减半并不是空穴来风，从起源发展到具体的实施步骤，从基本思维方式到推进过程中可能会出现的问题，书中都有非常详细的解释和说明。成本减半的目标并非遥不可及，只要努力，只要掌握了方法，在不远的将来就一定能实现。

另外，作者自始至终强调了一个观点，那就是人才的培养以及创业信念的传承。在企业的发展历程中，对于事物的理解和看法、生产的方式和方法都会随着时间的推移发生很大的改变，但在这种改变中绝对不能动摇的就是创业者最初的决心和志向。每家企业都有其创业时的理想、发展的历史以及长期以来形成的文化，如果不把这些作为基础，恐怕改善只能是昙花一现，以失败告终。

实际上，丰田生产方式的精髓就是以客户为核心进行永不间断的改变和完善，并且尽可能将最初的创业理想及创业信念坚定不移地世代传承下去。因此，在实施改善的同时，还必须注意人才的培养。通过改善培养人才，培养出来的人才又将新的改善继续下去。只有这样，才能真正做到以人为本、群策群力，才可能实现成本减半的远大目标以及企业自身的宏伟蓝图。

对于刚刚创业的追梦人，本书会带给你前进的动力；对于事业稳定的企业家，本书会提醒你发展的陷阱；对于身处逆境的管理者，本书会告诉你解决的手段。无论处于企业发展的哪个阶段，相信你都可以从书中找到所需的内容和答案。企业核心竞争力的构筑刻不容缓，那么，就请从阅读本书开始努力奋斗吧！  最后，想借此机会感谢我的妈妈和几位朋友：

国瑞(连锁)税务师事务所高级财税顾问薛立明

山东雪青茶场有限公司董事长王维胜

山东雪青茶场北京营销中心总经理李冰

华睿集团首席科学家 肖钢博士

华睿集团清能科技有限公司总经理侯晓峰

《东京审判》剧组导演高群书

一是因为他们对本书翻译工作的帮助；二是因为他们有一个共同的特点，即都处于事业的上升期，希望本书的内容能给予他们精神上的支持，祝愿他们一切顺利！