如何使人力资源规划与企业战略规划相配套？如何根据企业近、中、远期目标确立相应的组织架构和部门职能？如何编写《岗位说明书》和《人员编制表》？如何重新安排、调动、处理冗员或富余人员？如何实施外部供给预测与内部职务替补计划？如何从组织、绩效和个人三个层面分析员工的培训需求？如何编写人力资源部年度工作总结并制订工作改善和发展计划？国内著名的人力资源管理“落地派”创始人胡八一博士将为您一一解答。

本书摒弃了以往此类书籍中的大篇幅理论介绍，继承了柏明顿一贯的“细节、落地”的咨询风格。书中以组织规划、人力分配规划、人力补充规划和教育培训规划四个部分为主，从企业的整体角度出发，通过引用大量的典型案例和许多可操作性的表格，理论联系实际，深入浅出地解析了企业人力资源的规划过程。本书实用性和可操性都很强，相信它能够带给广大的读者朋友实实在在的启发和帮助！

序

第一部分 人力资源规划与企业规划

第一章 人力资源规划的本质

 一、什么是人力资源规划

 二、人力资源规划的目标、任务与意义

 三、人力资源规划的重要作用

 四、人力资源规划的类型

 五、人力资源规划的动态性

 六、人力资源规划的內容和步骤

 七、人力资源政策的制定与执行

第二章 企业战略目标与人力资源

 一、人力资源规划与企业规划的关系

 二、企业战略目标规划

 三、人力资源战略目标

第三章 年度人力资源计划

 一、企业年度计划

 二、年度人力资源计划

第二部分 人力资源共享规划实务

第四章 组织规划

 一、组织架构的评估与重新设计

 二、职能的调整

 三、岗位的设计

第五章 人力分配规划

 一、人力资源结构调整计划

 二、人员编制计划

 三、冗员或富余人员的发掘与处理计划

 四、岗位轮换计划

第六章 人力补充规划

 一、人力资源需求与供给的预测

 二、人力资源供求综合平衡

第七章 教育培训规划

 一、教育培训规划的制定步骤

 二、分析培训需求

 三、培训需求分析方法

 四、培训课程体系设计与课程评选

 五、教育培训应与员工职业发展相结合

 六、教育培训预算与使用

 七、建立和完善教育培训评估体系

第三部分 人力资源部年度工儿计划

第八章 人力资源部年度工作总结分析

 一、人力资源部年度工作总结的基本含义

 二、人力资源部年度工作总结的要点

 三、人力资源部年度工作完成状况分析

 四、年度人力资源管理中存在的问题与改善对策

 五、在职人员数据统计

 六、人员离职数据统计与分析

 七、薪资统计

 八、人事费用统计

 九、人力资源效率统计与分析

第九章 人力资源部年度工作改善与发展计划

 一、人力资源部年度工作改善计划

 二、年度人力资源管理重点工作计划

 三、年度人力资源管理绩效计划

 四、人力资源管理政策与思路的转变

 五、各直线主管对人力资源管理工作的支持与配合

附录

 附件1 企业人力资源职能效力水平调查表

 附件2 人力资源流动成本分析表

 附件3 教育程度与人力资源成本分析工具

 附件4 销售量与知识结构分析工具

 附件5 生产量与知识结构分析工具

 附件6 人力资源职务结构分类工具

 附件7 人力资源年龄结构分析工具

 附件8 人力资源专业能力分析工具

 附件9 人力资源数量分析工具

 附件10 管理人员接续计划数据表单

 附件11 素质教育或公共培训课程安排表(组织层面)

 附件12 绩效改善或技能培训安排表(绩效层面)

 附件13 个人改善与发展培训安排表(员工层面)

 附件14 人力资源管理常用指标分析数据

1.人力资源部的定位

随着信息技术和知识经济的快速发展，人力资源已经成为了企业核心竞争力的组成部分。谁拥有了高素质的人力资源，谁就可以在市场经济的战场上掌握主动权。

人力资源部也由一个传统的服务型职能部门发展到现在已经渗透到了企业经营管理的各个层面中。它需要直接面对企业各个部门，提供专业化的支持和服务，如人才引进与激励、绩效管理、组织结构优化、企业流程再造、企业文化建设以及客户管理等。

随着现代企业对人力资源部门工作的要求和期待不断提升，使得人力资源部门的角色开始向企业管理的战略合作伙伴关系转变。现代企业在内、外部环境的约束下，首先进行企业战略规划，制定企业战略目标；以此为导向。进行组织设计和流程优化，并制定出企业的人力资源规划；各部门根据企业总体发展规划，制定部门战略目标规划，进行相应的部门组织设计和流程优化，并确定部门人力资源战略目标；人力资源部辅助各部门把部门战略目标层层分解至每一个职位，确定各职位职责并进行相应的人力资源配置与发展。

在这种发展态势下，如果人力资源部门还只是被动地执行命令，而在业务方面提不出任何建设性的意见和建议，不能帮助其他部门解决实际问题，人力资源部门要成为企业经营管理的战略伙伴就无从谈起。

2.人力资源管理者的定位

在企业战略目标规划中，一个称职的人力资源管理者应该成为企业的战略发展伙伴和各个部门的业务合作伙伴。人力资源管理者作为企业的战略发展伙伴，最终会完全使人力资源管理参与到企业的战略制定和战略实践当中。人力资源管理者要想真正成为企业的战略发展伙伴，必须能够胜任下面四种角色：

作为公司整体战略的制定者，人力资源管理者要为战略制定和执行中所有有关人力资本的问题提供解决方案，通过经营“人才”来提高企业的利润。

作为行政管理专家，人力资源管理者要不断设计开发高效率的人力资源操作系统并优化人力资源的服务过程。例如，提供更加有效的招聘选拔工具、配合企业战略设计培训和发展系统、建立新的绩效考核评价体系。

作为员工激励者，人力资源管理者要充分地了解员工的各种需求，不断提高员工对企业的忠诚度、激发员工的潜能，在战略实践的过程中将员工的个人职业成长和企业成长结合起来。

作为变革推动者，人力资源管理者要在不断变化的企业经营环境中预测问题、诊断问题、分析问题、解决问题。企业发展战略的变化必然会对人力资源的要求带来变化，人力资源管理者不仅需要对新问题提出新的解决办法，同时还要在最大程度上确保员工在变革过程中对企业战略变化的认同和对企业的忠诚，提高员工满意度。

人力资源管理者作为企业各部门的业务合作伙伴，就是要参与到各项业务的发展中去，通过人力资源战略和策略的制定与实施，推动变革、引导学习、塑造企业文化，促进各部门发展战略的实现。此角色的职能定义为：变革与发展；关注的核心为：核心竞争力。

说到底，现代企业的经营管理，就是对资源的争夺、重组和利用。在知识经济时代，人作为企业的一种重要资源，受到了越来越多的企业经营者和管理者的重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源及有效配置。如何为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供强有力的人力支持成为人力资源管理者面临的重要课题。

在这种背景下，如果人力资源管理者的工作仍旧仅仅停留在“以人为本”“人尽其才”这样的传统口号上，这些显然都只是一些空话；如果人力资源管理者把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而没有时间来研究、预测和分析，来制定具体的方案解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然是毫无威信可言的。

因此，人力资源的管理者只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有了清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供切实有效的帮助。人力资源战略规划的制定，应该以企业的整体发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在制定人力资源战略规划时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，对实现企业发展的总战略目标起着巨大的支持和推动作用。

要真正实现向各部门业务合作伙伴这个角色转变，就需要人力资源管理者根据企业经营目标来思考和研究问题，了解企业的经营状况，分析影响业绩的原因；在企业的高层会议上，能从人力资源的角度提出能够提高业绩的建议，而不单单是被动地执行高层的命令，从而使人力资源工作成为实现企业战略目标的主要力量；当努力工作、取得良好业绩之后，也能通过一系列的数据分析，向企业高层和全体员工证明人力资源管理的成果，获得应有的地位和尊重。P30-32

在长期的人力资源管理咨询工作中，我深入过很多企业，其中不乏一些知名企业。当我需要其人力资源部门提供给我一份他们企业的人力资源规划书的时候，得到的回答不是“没有”，就是一份大而空泛的描述性文件。他们把这份文件称之为“人力资源规划”，但就是这样一份规划，往往还会被束之高阁。何故？原因诸多，不一而足，但我认为其中最主要的原因就是该规划不够“落地”，可操作性不强，很难执行！

可见，在当今的市场经济体系下，面对市场竞争的严峻挑战，处于转型期的中国企业有着自身无法克服的缺陷和不足。此时，面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对瞬息万变的市场需求信息，面对纷繁复杂的技术革新，许多中国企业在管理、经营、观念上，特别是人力资源的开发和管理上，出现了应变和适应上的滞后现象。

适时、适地、适量地提供人力资源以满足企业的需求，是企业对人力资源管理的本质要求。一份详实、落地的人力资源规划书是指导企业如何支配运用人力资源以达成企业目标的必要的方法与手段。

详实、落地的人力资源规划犹如一座桥梁，它连接着企业目前的人力资源状况与未来的发展。任何成功的人力资源规划都是理性地运用事物的自身力量来达到企业的目的。人力资源规划不是设计企业未来人力资源的发展趋势，而是在尊重现实的基础上更好地顺应企业未来的发展趋势。

很多企业把人力资源规划简单地理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖过去、一劳永逸的思想。这种静态的观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不相适应的，不仅会造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重影响了人力资源的稳定性，造成企业人才的流失，对企业的发展壮大是非常有害的！

在所有的管理职能中，人力资源管理最具有战略性和主动性。为了适应当今风云变幻的市场需求和竞争环境，人力资源管理部门必须对企业未来的人力资源供给和需求作出科学的预测，以保证企业能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。

《人力资源规划实务》一书摒弃了以往此类书籍中的大篇幅理论介绍，继承了柏明顿一贯的“细节、落地”的咨询风格。书中以组织规划、人力分配规划、人力补充规划和教育培训规划四个部分为主，从企业的整体角度出发，通过引用大量的典型案例和许多可操作性的表格，理论联系实际，深入浅出地解析了企业人力资源的规划过程。本书实用性和可操性都很强，相信它能够带给广大的读者朋友实实在在的启发和帮助！

柏明顿管理咨询首席顾问 胡八一

2007年12月于广州