对于今天的中国人来说，我们生活在一个全球化的平坦世界里，这里没有边界。一切公司和一切理念共衍共生，天使与魔鬼相依而坐。本来这也是一件好事。平台的开放让我们有机会接触世界最新的管理思想。但在具体实践中，中国公司却往往迷失方向。最典型的例子是，当2001年六西格码理念被带到中国后，立刻在中国引起狂热，所有的公司竞相学习六西格码，唯恐自己被时代抛弃。但到最后，真正用六西格码提高了生产力的却少之又少，这样的过程，在时过境迁后的今天看来尤为清晰，个中的原因也令人深思。

中国虽已成为名副其实的“世界工厂”，但我们却没有迎来管理上的重大突破，甚至连“更新”都鲜有，我们更多的是“狂热的跟从”，我们的竞争力来自于廉价的劳动力和消耗更多的资源，我们被“东芝人”嘲笑是“水果败子”——连种水果的都不是，因为我们只知道市场上需要什么水果，就去包装贩卖什么。过去，我们常常自豪于用了不到10年时间，就走过了西方发达国家100年的历程，但我们却不知道，也是在这样的过程中，我们忽略了支撑西方现代工业体系最初的管理起源。在高速成长的背后，可能掩藏着某一天忽然来到的破坏性崩溃，而这无疑是我们最不愿意看到的。96岁逝世的德鲁克是“现代管理之父”，在他最后的生命时刻里，人们问他对管理的看法时，他答道：“管理没有捷径。”陈鸿桥在他的新书中，也将答案指向了类似的起点，他对中国企业的建议是：从“泰罗制”开始学起，补100年前的科学管理课。

【主编的话】

中国企业要补多少节管理课?／吴晓波

【专家论道】

什么是企业家最珍贵的力量／李嘉诚

华为是如何选拔优秀管理者的／任正非

企业转型与老板的自我修炼／齐渊博

人才国际化与公司国际化之成败／韩方明

【主题案例】

中国企业海外并购之困

明基：这一年，整合之痛／王留全

联想：中国代表的困惑／陆斌

TCI：期望“鹰的重生”／王留全

海尔：启动“全球化品牌战略”进程／王虞

中国企业如何管理收购过来的国际品牌?／桂楠

中国企业海外并购大事记(2003—2006年)

【深度解读】

专题：长尾无处不在

互联网上的长尾／林嘉澍

不可忽视的“短头”／林嘉澍

货架上的长尾／方军

生产商的长尾／方军

【中欧经典】

米其林中国／因娜·弗郎西斯刘胜军

【情景课堂】

面对产品危机，下一步该怎么办?／柳鸣川

避税，原来还可以这样!／祝立宏

【第一学习】

创新的革命：金钱不是万能的／Barry Jartmelsld

如何实施企业接班人计划／马瑞民

【另类案例】

张无忌的零距离管理模式／沈威风

【隐形冠军】

好孩子：全球童车冠军制造者／柯银斌许惠龙

大庄：一个行业冠军的无奈／王留全

【商业历史】

1980：告别浪漫的年代／吴晓波

1981：笼子里的变革／吴晓波

【案例写作】

我写《解构德隆》／唐立久

关于《俘获者》的明暗线／王云帆

华为是如何选拔优秀管理者的文／任正非

合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。这里不仅仅是指个人的进取精神，还包括自己所领导群体的进取与敬业精神。公司发展需要大量的管理者，优秀管理者有三个衡量的标准：一、具有敬业精神，对工作认真。常会问自己：改进了，还能改进吗，还能再改进吗?二、具有献身精神，不斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做任正非到绝对公平，献身精神是考核干部很重要的一个因素。一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，也就不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理工作。三、具有责任心和使命感。这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。

企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则：

第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感。能够不断提高自身的驾驭与管理能力。作为一个管理者不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事。那些找不到事做又不知如何下手的管理者，难逃被精简的命运，我们会把没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、减薪。在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助：一是帮助他们改变思想方法。而是把他们调整到不同的岗位，避开和主管领导的正面冲突。对管理者而言做员工真诚的朋友很重要。这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理在工作中的缺陷。

第二,管理者要具备领导艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工的永恒主题。任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结一些与自己意见相左的人，做不到这一点就没有资格做接班人，永远不会得到上级的提拔。在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评：若人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步也就无从说起。 任何一个管理者都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明这个管理者的高水平。在华为，我们在中高级干部中贯彻反对贪污、反而浪费、反对假公济私的原则。

第三,要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的这场上选拔管理者。区别一个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现很多人说假话、封官许愿、袒护包庇、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式；管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准公开发表，在华为都是错误的。  第四,管理者必须具备培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质。这是企业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。每个管理者都必须开放自己，融入到企业的文化中，具有能上能下的心胸，只有能屈能伸的人，才会有大出息。

企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。蓬革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程促使企业的核心竞争力得到提升并带动效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，“大方丈”可能会变成“小方丈”，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。就像华为，正处在一个组织变革的时期，许多中高级干部的职务都会相应发生变动。公司会听取管理层的倾诉，但也要求管理者服从分配，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。

第五，企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。有些企业选拔管理层，对个人的履历没有做深入调查，也不是很清楚他过去的经历。导致在以后的工作中出现很多无法预料的状况。华为要求对管理者的个人履历加强透明度，当然，他也可以拒绝透明度，那么，公司也会放弃选择他做干部。对管理者个人状况的了解，有助于解决管理层的腐化问题。

华为还有一个选拔管理者的原则：凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔到管理层。哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。

企业转型与老板的自我修炼文／齐渊博

中国企业正处于转型时期，要么成为国际化环节的一个链条；要么就成为行业内低利润的占有者，艰难地生存。无论企业选择的是什么样的战略，或者企业文化是如何的健全，企业发展的方向都与老板密切相关。所以，老板的自我修炼关系到企业能做到多大，也关系到企业能否在“红海”中持续发展。修炼之一：平和的心态一般来说，中国的老板大多数属于敢想敢做、锐气十足、豪气冲天的“英雄”人物，这样的老板最适合创业，适合把企业由小做大。但是，企业要想做强更需要老板具有平和的心态。

平和主要表现在以下几个方面：

首先要有大企业的雄心、小企业的细心。中国企业正处于成长期，而且相对于国际企业而言都是小字辈，无论是在资金实力、品牌影响力、员工内忠诚度以及赢利模式等方面都处于探索阶段，需要更多的资源整合，需要更多的时间来成长。所以，在企业管理过程中，老板一定要清醒地认识到：无论现在已有多理想的业绩增长、有多牢固的行业地位以及多辉煌的戎功经验，这都是由蓬勃发展的中国赐予的商业机会，而不是依靠完美的执行力取得的。所以,一定要清醒地认识到自己在市场上还小，还需要不断地努力和进步。

其次是管理上的宽容。老板都是成功者，都有自己非常个性的思维模式以及雄心勃勃的性格特点。作为高水平管理人员，性格第三、态度第二、方式第一，关键还是用团队文化管理，而不是用老板文化管理。留人的技巧就是让团队文化成为团队的主旋律，让秩序管理成为企业的一贯政策。管理不是治理，管理更多是个人形象的树立，通过自身的魅力领导团队的大方向。所以，除非原则性问题，老板都应该是个体谅员工的上司，不能苛刻、不能刻薄.国内的很多企业老板经常向外界宣称自己是大企业，是行业的佼佼者。如果是因为市场宣传的需要，这个我们不反对，但是一定要记得我们还不是巨人，我们还需要成长。

现代企业要求老板必须专业——管理的专业，无论是只管理一个副总裁(或者是总监)，还是管理3—7个核心团队，都要力争一切不专业的事情由专业人士负责，一切外行的事情由内行解决。

再聪明的老板也不可能是全才，事必躬亲的老板适合于小团队，但是绝对不适合大企业。老板专业化的唯一出路就是使用专业化人才。修炼之三：境界的修炼老板之所以是老板，关键在于境界。

首先声明，高境界与心态平和并不矛盾，心态主要是看清楚自己企业在现代商业竞争中所处的位置，始终保持清醒的头脑和深刻的危机意识，而境界主要是指老板的胸怀、气度、涵养以及远见。

一个成功的企业家并不仅仅是财富积累的成功，还在于给社会带来的效益和影响力。因此，企业家的修炼直接关系到企业的形象，甚至成为企业的一面镜子。根据权威机构的一项调查：比尔．盖茨的影响力要远远大于一个小国家的元首，而在中国，很多大集团总裁的知名度以及公信力更是超越很多名人，成为新时代的榜样。

境界修炼，一是知识修炼，二是环境熏陶，三是个人魅力引领外围资源。当一个企业由小做大的时候，企业家已经不单纯是一个经营者，更是一种符号和象征，代表了一方经济，更代表了社会成功者的普遍形象。所以，企业家一定要注重知识修炼，以学者型领导、气质型领导、涵养型领导来要求自己。时刻提醒自己是企业的最佳形象代言人。和媒体。绝对不允许形象不佳地面对公众企业家一定要拥有一个相对稳定的行业圈子，这个圈子是企业家开阔视野的窗口，也是促使自己不断进步的阶梯。作为领导者，一定要善于走进更高层的圈子，向更高的成功迈进，通过自己的个人影响力为企业带来更多的资源，同时引领企业向更高处发展。

中国企业要补多少节管理课?

文／吴晓波

陈鸿桥是深圳证券交易所的副总裁，在过去的几年里，他主管的业务之一。是为上万家准备上市的国内公司提供培训和咨询服务。这位十分勤勉的入可能是国内接触优质中小企业最多的经济研究者。不久前，他来杭州调研，约我在西湖边喝茶。我们已经有五年未曾见面了，他送我的“见面礼”，是一本刚刚出版的新书——《16节科学管理课》。

早在2002年的时候，一直担任迈克尔·波特助手的《哈佛商业评论》编辑琼安。玛格瑞特出版了一本连她自己都感到意外的畅销书——《管理是什么》，这本书在欧美非常流行，迈克尔·波特、彼得·德鲁克和吉姆·柯林斯等都为她做了推荐。而书中总结的一系列在管理实践中常常被人忽视的原理，更是被欧美经理人奉若至宝。但这本书却不属于中国，2003年它被翻译成《什么是管理》后，悄悄来到中国，之后又悄然退场；同一时期，后来被证实是伪书的《没有任何借口》和另一本励志书《细节决定成败》却在中国大红大紫；再后来。96岁的管理大师德鲁克溘然辞世，让所有与他有关的著作都成为谈论的焦点。包括中国早些年引进但没有引起过关注的《公司的概念》，也在这之后迎来了“第二春”……

管理类图书的这段往事早已成为历史的尘土，但当今天我们蓦然再回首时。却发现它与中国公司的管理进化过程惊人得相似。

对于今天的中国人来说，我们生活在一个全球化的平坦世界里，这里没有边界，一切公司和一切理念共衍共生，天使与魔鬼相依而坐。本来这也是一件好事。平台的开放让我们有机会接触世界最新的管理思想。但在具体实践中，中国公司却往往迷失方向。最典型的例子是，当2001年六西格码理念被带到中国后，立刻在中国引起狂热，所有的公司竟相学习六西格码，唯恐自己被时代抛弃。但到最后，真正用六西格码提高了生产力的却少之又少，这样的过程，在时过境迁后的今天看来尤为清晰，个中的原因也令人深思。

陈鸿桥将这种原因归结于中国管理基本原理的缺乏。通过研究，他发现。在中国企业的发展中，管理学中最基本的“泰罗制”、科学管理思想经常被时髦的管理概念和术语所淹没。很多企业还没有站稳脚跟就盲目追求所谓的管理前沿，不切实际地提出做大做强，实施多元化，向世界500强企业看齐；尚未建立起最起码的流程管理却开始了“流程再造”；还未通过精细化管理形成规范化、标准化样式，就要追求超越现实可能的战略制高点；还未训练出严谨有序的职业化团队就大谈“人性化管理”、“企业文化”……六西格码是西方先进管理思想的精髓，但我们也要知道，那是西方企业在对“泰罗制”有了完美掌握后的进化，并且经历了百年历史的锤炼。

事实也的确如此，管理史上每次重大突破，总是出于对基本管理理念的准确把握后才会到来。1914年，亨利·福特遇到困惑，他的工厂生产效率低下。IA流失率高达370％，福特每年，必须雇用近5万人才能保持1．4万的工人队伍，而这也是当时美国的普遍情况。对于福特来说，盲从、跟社会保持一致是无可指责的选择，但福特看到的却不止这些，他决定进行改革，并宣布将每日工时从9小时减少到8小时，并向工人支付每天5美元的工资，这是以前2．34美元日薪的两倍还多，这个举动轰动了美国。为此，不少媒体指出，这样过高的人力成本将导致福特垮台。最终福特并未毁灭，相反却因此开创了辉煌的“T型车”时代。

相对而言，今天，即使中国已经成为名副其实的“世界工厂”，但我们却没有迎来管理上的重大突破，甚至连“更新”都鲜有，我们更多的是“狂热的跟从”，我们的竞争力来自于廉价的劳动力和消耗更多的资源，我们被“东芝人”嘲笑是“水果败子”——连种水果的都不是，因为我们只知道市场上需要什么水果，就去包装贩卖什么。过去，我们常常自豪于用了不到10年时间，就走过了西方发达国家100年的历程，但我们却不知道，也是在这样的过程中，我们忽略了支撑西方现代工业体系最初的管理起源。在高速成长的背后，可能掩藏着某一天忽然来到的破坏性崩溃，而这无疑是我们最不愿意看到的。

96岁逝世的德鲁克是“现代管理之父”，在他最后的生命时刻里。人们问他对管理的看法时，他答道：“管理没有捷径。”陈鸿桥在他的新书中，也将答案指向了类似的起点，他对中国企业的建议是：从“泰罗制”开始学起。