如果你现在正为你的大客户关系发展停滞不前而烦恼；如果你有时觉得公司销售力量因分布太广而薄弱无力；如果你觉得需要更清楚地了解和更好地监控那些对公司发展至关重要的客户……

那么，本书提供的大客户管理流程(KAMP)能帮你解决上述问题，因为KAMP就是为此而设计的。本书从信息收集、战略目标设定、环境分析(特别是动态分析)，到战略实施，系统地讲述了大客户管理流程以及操作实务，其中独具特色的12个战略手册，步骤巧妙，形式新颖，深入浅出，透彻实用。

本书通过四个步骤、12个战略手册以及贯穿全书的大客户管理流程设计实例，揭示了如何制定和实施科学有效的大客户管理流程，以避免当企业对大客户管理中的“应付”、“被客户牵着鼻子走”、“经验主义”、“欺诈销售”、“不计成本销售”等不良现象，帮助企业进行成功的大客户管理，与大客户实现长期的互利合作。

本书适合企业管理人员，尤其是客户管理人员、高级客户经理以及高校管理类专业师生阅读。

第一章　引言　

　第一节　“T型车”——鸡蛋放在一个篮子的传奇　

　第二节　大鱼策略　

　第三节　什么是大客户　

　　“%模式”与“二八模式”　

　　剩下的%怎么办　

　　如果你不是“中国电信”这样的“大公司”怎么办　

第二章　KAMP的基本原则　

　第一节　暗流涌动的大客户管理　

　　“脱疆野马”普遍存在　

　　良方何在　

　　重重危机　

　　谁是舵手　

　　超越“明日黄花”　

　第二节　定位的艺术　

　　独一无二的战略定位　

　　全局战略　

　　持续努力和长远的回报　

　　全局战略收益　

　　客户战略　

　第三节　KAMP战略手册：用户指南　

　　团队合作　

　　客户参与　

　　辛勤工作　

第三章　知己知彼：环境评估　

　第一节　目标客户选择 　

　　预防性诊断　

　　收集有用信息　

　　五个信息渠道　

　　认真准备，共享信息　

　第二节　开宗明义的声明　

　　章鱼式公司　

　　“万能钥匙”陷阱　

　　客户收益　

　　千锤百炼　

　　战略手册　声明制定的步骤　

　　声明有效性评估　

　　“终”稿　

　第三节　公司业务金字塔　

　　第一层　提供满足特定需求的产品　

　　第二层　提供高品质的产品或服务　

　　第三层　提供高品质的服务和技术支持　

　　第四层　为商业问题做出贡献　

　　第五层　为公司问题做出贡献　

　　高业务层次的优势　

　　非业务相关问题的解决　

　　全业务模式　

　　警惕业务降级　

　第四节　理性的换位思考

　　战略手册　环境评价　

　　重估客户关系　

　第五节　感知　

　　战略手册　环境评估（我方视角）

　第六节　整合信息——环境评估摘要　

　　竞争优势　

　　寻找战略机会　

　　发展趋势　

　　关键人员——赞助人、战略教练、抵制者　

　　劣势：阿基里斯之踵　

　　战略手册　环境评估摘要　

　　终稿　

第四章　营销战略制定　

　第一节　营销策略总目标的确定　

　　明确的目标　

　　傻瓜乐园　

　　定性的目标　

　　重要的文字游戏　

　　找出理想目标　

　　目标正确性检验　

　第二节　初期收益目标　

　　硬性目标　

　　预测的迷雾　

　　分类法　

　　配额的抱怨　

　　战略手册　编制初期收益目标　

　第三节　建立T模型　

　　宝贵的销售资源　

　　集中投资的标准　

　　集中投资的案例　

　　放长线，钓大鱼　

　第四节　学会放弃　

　　放弃投资的情景　

　　四种抵制原因　

　　有限资源的分配　

　　放弃投资的好处　

　　战略手册　时间投资　

　第五节　整合信息　

　　战略草案　

　　战略手册　制定战略草案　

第五章　实施行动计划　

　第一节　计划——实施的关键　

　　计划、过程和进度　

　　看不见的怪兽　

　　其他替代方式　

　　五种情景　

　　公司目标金字塔　

　　目标一致性　

　第二节　战略的进阶：设定指标　

　　行为艺术家的钢琴　

　　指标和目标的区别　

　　短期指标的隐藏价值：激励作用　

　　从“可行性”到“行动”：里程碑　

　　战略手册　短期指标　

　第三节　计划差距曲线　

　　现实与目标差距　

　　两种缩小差距的系统　

　　资源压力　

　　战略手册　完成目标　

　第四节　双赢客户计划　

　　行动计划　

　　战略手册　制定行动计划　

　　合作团队　

　　双赢客户计划　

第六章　回顾与展望　

　第一节　天回顾　

　　战略手册　天回顾　

　第二节　猎人的建议　

　　销售人员与猎人　

　　矛盾的混合指令　

　　战略手册　客户管理的关键因素

第一层 提供满足特定需求的产品

第一层，也就是业务关系的最低层，就如你看到的一样只是进行商品销售。这是最容易达到的一个层次，但是这个层次对于建立长期关系起不了多大的作用，原因如下。

在农贸产品市场上，商品多是大宗交易的，在这种情况下，就不会考虑额外价值。石油、黄金、麦子，这些不同的商品都有一个共同点：他们都达到了客户需求的最低标准，而且显然，一个商家的24K黄金和另一个商家的24K黄金是没有多大区别的，所以就不存在因为质量高而产生的竞争。价格是销售此类商品的供应商之问的惟一区别。

不要满足于只做商品的供应者。当在你把电脑服务器卖给中国人寿保险公司的时候，如果客户认为你的产品与其他公司的产品没有多大区别，那么就不会给你太多的关注，也不会有一定要购买你们公司产品的想法。在产品功能方面的些微区别对客户是没有多大影响力的。当大家的产品都没有太大区别的时候，你所做的就与推销黄金差不多。

当然，如果你想以这种模式进行销售，也不能说这有什么不对。但是，如果你的销售对象是大客户的话，你就会处在很不利的地位。当大客户只是把你看作是商品供应商的时候，你实际上无法对客户的情况做出控制，而且几乎不可能与其建立长期业务关系。为什么呢?因为商业交易最简单的规则是：“低买高卖。”如果你的客户发现你所卖的产品与其他供应商所卖的产品没有什么区别，那么，你仅有的优势就是价格。这并不是一个非常可靠的办法。

第二层 提供高品质的产品或服务

在第二层，你被看作是高品质产品或服务，比如说工艺精美的产品或是符合先进技术指标的产品，又或是有完善售后服务和技术支持的产品的提供者不仅仅是提供一台可用的计算机，而是提供速度很快、操作界面友好的计算机；不仅仅是承诺次日到达，而是保证次日上午10点送达；不仅仅是在接机时将车开到机场，而是将客户的名字放在显眼处，让客户尽快地看到你。

任何可以使你与你的竞争者看起来不同的事情，都会让客户对你另眼相看，并能帮助你建立第二层的业务关系。这明显是一个进步。但是只是提供高品质的产品或服务仍然不能巩固你的位置。

理由很简单：竞争。你可以通过随叫随到、更便捷的服务以及其他特别之处建立自己的竞争优势，但是你不可能一直这样保持下去。就算你能够将这种特别服务或竞争优势一直保持下去，你的竞争对手也会很快地赶上你甚至超过你，这样，你就又回到了商品销售层次，因为那些“与众不同的服务”已经成了大家的基础服务之一。

在高科技领域这是经常发生的。某一个公司引进了无线鼠标，或者是制图软件，或者是光纤接人，并且迅速投放市场，并凭此占据了行业的领先地位。但是六个月后，当科技园区的其他公司都学会了这项技术或开发了这种新产品后，它就成为了新的基本产品之一。与此同时，战争还在继续，并且不断重复出现这种事情。

我们的一个客户是一家大型运输公司。这个公司的总裁在几年前与我们开玩笑说过高品质产品的局限性。他说：“如果有十几个竞争者跟在后面，那么仅仅只是提供优质产品是不够的。”所有的主要竞争者都能做到——提供外观干净、保养良好的车子，准时的收送，有礼貌的司机，允诺损坏赔偿的条款。所有以上的一切都已经成为基本的行业标准，如果你想在这个行业中继续生存，你还需要在这基础上提供更多更好的服务。”

以上是对提供高品质产品的优势和局限的鲜明写照。现在让我们看一下我们的客户还想要哪些“更多更好”的服务。

第三层 提供高品质的服务和技术支持  在第三层，客户不仅需要你为他们提供高品质的产品或服务，还需要你额外提供优质的服务支撑。也就是说，你不仅要准时地将全新的、高质量的电话系统装配完毕，一旦发生故障，还要及时地解决，一定要做到快速、专业、从不推拖。

尤其是在现今服务密集型经济形态下，为你的客户提供额外的服务，通常都会使业务良好地运行。现今在越来越多的行业中，企业不仅靠销售优质的产品吸引客户，更是通过对客户的不同态度实现差异化。而且业内领先者通常也是将上述原则贯彻得最好的一个。

举一个例子。联邦快递在“一日送达”快递行业遥遥领先，不只是因为它们保证准时地将信送达，还因为它所提供的额外服务，例如，对每一件物品的运输路线进行计算机跟踪，配有大量的运输网络结点，最重要的是，在运送的整个过程的每一个站点，始终保持专业的微笑服务。

越来越多的各个行业的领先者，都如联邦快递一样在服务上下工夫。因为他们不得不这样做，服务和技术支持已经迅速地取代了高品质的产品或服务，成为市场竞争者们必须支付的“月租费”。在信息经济时代，不愿意提供这种额外服务或技术的供应商，会被市场竞争逐渐淘汰出局。

P51-53

在传统的市场竞争中，企业往往以自身利益最大化为惟一目的，这种企业文化能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润展开工作，在很长一段时间内促进了企业的发展。在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，导致客户的满意度和忠诚度很低。

如今客户成为企业发展的命脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先留住客户资产。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。

大客户对于公司的发展至关重要，他们已经成为众多企业争夺的焦点，与大客户建立长期关系是在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。企业只有更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上，在为客户创造价值的同时，才能获得更大的利润，真正实现客户和企业的“双赢”。因此我们不能简单地只把他们当作一个“客户”来看，而应该把他们看成公司的“特别资产”。

从传统意义上来说，资产的定义十分狭窄，一般指公司所拥有的有形资产。现在，资产的定义已经大大拓展。我们通常会把一些无形的东西确认为资产，比如品牌形象、研发能力、市场信用等。我们进一步从市场角度看一下这个问题：就如同高水平的员工对公司很重要一样，大客户对公司也很重要。因此，大客户也必须被定义为公司的资产。为了表示和其他资产的区别，我们定义为“特别资产”。

将大客户视为特别资产，这一点具有创新性。然而，如果大客户被视为资产，那么，他们就必须像资产一样得到管理。这也是我们工作和生活中的一种常识。比如你要进行金融资产投资，你会向这方面的专家咨询，以保证赢利，这也是“理财顾问”越来越流行的原因。在你用信息系统管理公司的货物进出和应收账款时，一定会有一个信息系统方面的经理来保证软件正常运行和维护更新。从中我们不难看出，为了保护资产，或者说为了呵护好我们重要的“篮子”，我们必须对每一个大客户付出同等程度的关注，以保证它们不会流失。

但这一点往往难以做到，为什么呢?

当我们问公司客户经理，大客户是怎样发展壮大的时候，大家的回答一般都是“我们不知道”。在一些情况下，通过很好的销售策略渐渐形成大客户；而在另一些情况下，好运气起了作用，销售部门幸运地在恰当的时间和恰当的地点，给客户提供了合适的产品或服务，满足了这个特别客户的需求，从此，形成了一个大客户。还有一些情况下，大客户是从小到大逐渐发展起来的。

如果一个公司仍旧是依靠传统商业关系和客户忠诚度防止大客户流失，那么，迟早会被淘汰出局。虽然这听起来有点耸人听闻，但我们必须认识到这种情况的真实性：客户忠诚度几乎和曾经风光一时的福特“T”型车一样过时了。认为只需要依靠严谨但毫无主动性和积极性的管理，就可以保证大客户不流失的想法也必然会导致失败，因为过去那种不费吹灰之力就能保住大客户的时代已经过去了。

很显然，我们没有沿袭某些流行的观点——比如同样地对待所有的客户。那不过是乌托邦式的美好幻想，然而现实是残酷的：如果你想待在商界，那你所需要的不仅仅是投入更多的精力，还需要更敏锐的观察力，密切关注以发现“最有可能获得高额回报的机会”。这也是我们强调大客户是重点的原因之一。

在今天的商业环境中，以下两点是显而易见的。

1.系统的大客户管理对于公司的发展已经越来越重要。

2.没有人知道怎样把大客户像管理重要的公司资产一样进行有效的管理。

实际上，现在商业运营中关键的需求之一，就是关于大客户的系统管理方法。这一方法不仅要确保今日收入的延续，还要保证这些关键的客户资产在未来的稳定发展。我们的《大客户管理流程与实务》就可以满足这个需求。