本书并没有涵盖多年来决策领域的学者专家的所有方法及理论，而是阐释了一个理性的、经历时间检验的决策程序，要达到某个目标，可以有不同的方案。这个程序涵盖了用以评估不同方案的分析工具。本书还将提醒你，如何防范那些个人和组织缺陷，以避免聪明人作出错误的决策如何在组织中培养良好习惯，以作出正确的决策。

经理人的成功最终要归结为做决策的能力。聪明的决策能让经理人和所在公司更上层楼；糟糕的决策扼杀经理人的职业生涯，破坏经理人团队的绩效。该书提供了一个经过时间检验的五步法则，可以帮助经理人极大的改善决策技巧，避免落入人们通常会落入的导致不良后果的陷阱。经理人将学习：如何使用有效的决策技巧；让合适的人参与决策过程；减少风险；在可供选择的方案中选择最佳方案。

序言

1 决策程序——五个关键步骤

 第一步：营造成功决策的环境

 第二步：正确认识问题

 第三步：制定备选方案

 第四步：评估备选方案

 第五步：选择最佳方案

 小结

2 成功决策的环境——构建成功决策的舞台

 选择适当的人选参与决策

 认真考虑决策环境

 就决策方式达成共识

 从游说到对话

 综合的方法

 小结

3 正确认识面临的挑战——真正的问题所在

 危险与希望

 勿把自己的心理框架强加于人

 进行创造性思维

 小结

4 制定冬选方案——优选解决之道的源泉

 制定备选方案

 集思广益

 请创造型团队参与决策

 优良的备选方案的特点

 小结

5 评估备选方案——发现每个方案的价值所在

 需要考虑的因素

 财务分析

 优先矩阵

 权衡比较表

 决策树

 电脑辅助

 不确定因素的问题

 小结

6 作出决策——达成其识

 三种决策方法

 消除分歧、达成一致的其他方法

 停止反复思考

 决策之后

 小结

7 不确定因素——如何处理未知的问题

 步骤1：确定不确定因素的所在

 步骤2：确定最能影响决策的不确定因素

 步骤3：努力降低关键的不确定因素

 何时要跟着直觉走

 小结

8 人类的缺点——如何遏制阻碍决策的因素

 定位及调整

 过度自信

 沉没成本

 求证偏差

 错误类比

 小结

9 组织结构的陷阱——群体的疯狂与智慧

 社会影响

 团体盲思

 回报乐观主义者，惩罚悲观主义者

 团队决策何时更佳

 小结

10 迈向耍加成功的组织——增强决策能力

 通用汽车公司的经验

 组织改进的经验

 领导的责任

 小结

附录A 两个实用工具

附录B 评估方案的财务分析工具

注释

术语表

扩展阅读

顾问和作者简介

决策程序——五个关键步骤

本章关键话题

●决策需要特定程序

●正确决策的五个步骤

身为一名经理，你每天都要作决策。有些事情比较容易决定，比如，决定哪位下属负责某个项目。而有些决策，却并不那么简单，例如，选择新的供应商。请看以下两个案例：

财务部将要更换新的办公地点。萨曼莎(Samantha)身为财务部经理，必须派遣一位员工，代表财务部参加公司的办公室分配小组。对于萨曼莎来说，这是一个简单的委派决策：她只需确定哪位下属最能代表财务部，仅此而已。这位员工必须行事果断，懂得如何与其他部门密切合作，必须了解财务部对于办公空间及环境的要求。萨曼莎对于下属及其工作能力了如指掌，而且，也知道谁愿意承担额外的工作。因此，这个决策对于萨曼莎来说，很简单：她派乔治(George)去负责这项工作，而且，乔治也乐于接受这项任务。当然，这会减少乔治处理日常工作的时间，但是，乔治和他的经理萨曼莎都认为，这不是什么大问题。

然而，并非所有的决策都如此简单易行。某些决策需要决策者权衡利弊，承担风险，并且考虑多方面因素，比如，失败的风险及后果。请看下面这个更为复杂的案例：

精确装饰公司(Precision Interiors)(一个虚构的公司名称)为欧洲及北关的汽车生产商设计和生产汽车座椅及内饰。为了保持公司的市场竞争力，公司必须不断改进设计，而且采用的原料不仅要能够改善乘客乘车时的舒适度以及安全性，而且还要质优价廉，经久耐用。本着这种精神，公司的一个团队一直在与一个名为FiberFuture(也是一个虚构的公司名称)的小供应商接洽合作事宜。该供应商研制开发出了一种名为Zebutek的新型原材料，与其他替代材料相比，这种材料在防火、减震以及吸收路上噪音方面都更胜一筹。一位工程师说，“如果我们在装饰汽车内顶及密封车门时，采用这种Zebutek材料，将使我们公司在市场上更具优势。虽然这种原料比我们现在所用的原料价格要高，但是，客户会觉得物有所值。”

然而，是否要采用这种原料，却不能妄下决策。这涉及到很多利弊权衡以及风险因素。这位工程师给出了以下需要考虑的因素：

●FiberFuture公司是一家规模小且成立不久的新公司。它是否能够满足公司所需的原料数量？是否能够如期交货？是否能够保证产品质量始终如一？

●如果FiberFuture公司倒闭，会出现什么样的情况？那时，公司将不得不另外寻找其他供应商。

●公司现有的生产流程是否能构加工Zebutek这种原料，公司是否要为此购进新的设备？

●公司的客户——那些汽车制造商，一直在试图让公司降低成本。公司是否可以把这种新原料的附加成本转嫁到这些客户身上？而他们能够接受吗？或者公司是否应该自行承担这部分附加成本，以换得市场份额？

●公司现在的内饰材料供应商已与公司合作多年，诚信可靠。如果公司将20％到30％的业务转给FiberFuture公司，对于这种良好的合作关系将会产生什么影响呢？

●是否有某些供应商即将研制出比Zebutek性能更好的材料呢？

在第二个案例中，精确装饰公司的工程师们面临着复杂而又艰难的选择。与这个决策相比，萨曼莎的决策简直简单之极，似乎根本不用动脑。而很有可能，你及你的同事经常会面临类似第二个案例这种复杂而又艰难的决策。你会如何处理这种难题呢？P2-4

决策。从许多方面来看，一个企业就是通过执行过程以及其他相关活动联系起来的一系列决策。决策决定了企业发展的速度及方向，余下的工作就是决策的执行。

考虑到决策的重要性，一个公司只有不断地作出正确决策，或者至少要作出比竞争对手更高明的决策，才能在竞争中取得胜利。苹果电脑公司(Apple Computer)决定抢占先机，开发数码音乐文件存储装置——iPod，这就是一项英明的决策。这个决策以及后续的实施工作，使公司重又焕发了勃勃生机，公司股价一路飙升。

有好的决策，自然也有不好的决策，那些由公司高层作出的不好的决策，代价尤其惨重。请看一吓沃尔特·迪斯尼公司(Walt Disney Company)的案例。1995年，迪斯尼公司聘请迈克尔·奥维茨(Michael Ovitz)出任公司总裁。不到一年，迪斯尼公司就后悔当初的选择，解聘了奥维茨，并且，支付给奥维茨1.4亿美元的解聘费。这个糟糕的决策代价不菲。但是，更多的痛苦还在后面。一些股东状告迪斯尼公司董事会，指责董事会把股东的钱支付给了一位董事局评定为不称职的员工。那场诉讼，在写作本书时，仍在进行之中，已经又花去了公司几百万美元的诉讼费，并使得公司的高层管理人员及公司主管被免职，并接受法庭传讯。公司因此伤痕累累。

然而，1.4亿美元的损失，与决策者作出的错误的并购决策所造成的损失相比，不过是小巫见大巫。惠普(Hewlett-Packard)和康柏(Compaq)的合并，给惠普的股东带来了240亿美元的股票损失，约合公司总资产的37％。这场损失惨重的合并之后，惠普股价落后于标准普尔500指数(S&P 500)(而当时戴尔公司正在崛起)，而且，公司也并未获得所承诺的电脑制造领域的利润增长。

公司决策者经常会作出错误的决策，因为他们缺少决策所需的全部信息，而且，未来也充满了风险。后见之明使得判断以往决策很容易，但是，决策者却无法从后见之明中受益。他们常常发现自己是在黑暗中飞行，为他们导航的是残缺的信息、由同事和“专家”组成的顾问委员会，以及自己的直觉。

贵公司的决策又如何呢？它们很可能很不完美。这完全在意料之中，因为完美无缺是不可能的。但是，如果你和你的同事拥有一套成熟的决策方法，并且，能够意识到常见的决策陷阱，那么，你们依然可以做到尽乎完美。这本书的目的就是，为你提供决策方法，并提醒你注意决策陷阱。

《哈佛商务指南》(Harvard Business Esentiazs)之《决策》(Decision)一书为你阐释了一个理性的、经历时间检验的决策程序，一个几乎可以用于任何复杂局势的决策程序。要达到某个目标，可以有不同的方案。这个程序涵盖了用以评估不同方案的分析工具。这本书还将提醒你，如何防范那些个人和组织缺陷，以避免聪明人作出错误的决策。最后，这本书还将告诉你，如何在组织中培养良好习惯，以作出正确的决策。

作为一本“指南”书，本书并没有涵盖多年来决策领域的学者专家的所有方法及理论。那得写上很多本书。本书旨在提供更为实用、更为及时的帮助，帮助你在面临重大决策时，有个良好的开端。无论你正在考虑购买一家公司、更换电脑系统、购买或租赁设备，还是招聘继任者，本书中介绍的流程及概念，都将告诉你如何解决这些问题，以及如何避免作出错误的选择。

本书内容

与其他任何旨在把投入变为产出的重大商业活动一样，决策也应该视为一个流程。这样，才有可能指导决策参与者的决策步骤，确保统一的决策质量，并通过学习和试验提高决蓑质量。本书第1章简要介绍了决策流程的五个步骤。第2章详细阐述了第一个步骤：营造成功决策的环境。在一个遭受派系纠纷以及游说习惯困扰的组织中，很难作出正确的决策。  决策流程的下一步是正确认识问题。第3章阐述了我们的假设、目标、经验以及期望如何影响我们对问题的认识，并就如何避免这些因素阻碍我们看清事情的本质提出了建议。

第4章的内容是关于寻求备选方案的。好的决策取决于备选方案。在本章中，你将了解优良方案的特征，以及制定优良方案的方法。下一步则是客观地对每一个方案进行评估。第5章描述了评估所用的工具，包括净现值、优先矩阵、利弊权衡表和决策树。第5章还描述了几种在方案评估中可能用到的电脑软件类型。

在决策流程的这一阶段，你必须作出选择。即使对于手中所有的方案都进行了评估，也总是很难抉择，尤其是决策权掌握在一个决策小组的手中时，更是如此。第6章为你提供了三种推动决策小组就一项决策达成一致的技巧，并阐释了如何实施决策的第一步。

余下的章节讨论了影响决策质量的一些更宽泛的问题。第7章讨论的是棘手的不确定性问题。决策是对于未来的决策，未来不是事实；我们通常用来决策的信息，常常是不全面的。本章提出了一个三步走的方法，用以解决不确定因素的问题，并且还描述了把不确定因素的影响降至最低的几种方法。本章还讨论了如何利用直觉，在不确定因素的迷雾中作出决策。

决策者面临的不止是不确定性这一个问题。他们还必须与自身的缺陷——经常导致错误决策的行为和心理习惯作斗争。这些行为和习惯，包括思维定式、过度自信、错误类比以及求证偏差。第8章分析了这些缺陷，并提出了克服这些缺陷的方法。第9章讨论的是，同样对决策产生负面性影响的社会与组织习惯。

本书的最后一章阐述了增强组织中各个层面决策能力的方法。这些方法包括培训、实践以及如何在应用中不断改进。

附录A收录了一些实用的实施工具，其中有一张用来帮助你实现一个良好开端的检查表。附录B详细阐述了评估各种方案时使用的诸多财务分析工具，包括一个可以下载的进行盈亏平衡分析的互动工具。这个工具以及“哈佛商务指南”使用的其他分析工具，都可以到www.elearning.hbsp.org/businesstools网站上查到。

这本书的结尾还附有一个易于查阅的决策术语表。

最后，我们还收录了一节“扩展阅读”。在这一节中，你可以很快找到一些书和文章的相关信息。这些书和文章会为你提供更多与本书内容相关的知识。

《决策》一书的内容大部分来源于哈佛商学院出版社出版的书籍、文章及其网上出版物，尤其是在线产品——哈佛管理导师中的商业决策模块。所有其他引文来源，都以标准的尾注形式加以说明。还有许多个人，也为这本书提供了信息或案例，尤其是戴维·马西森(David Matlaeson)、乔治·拉博维茨(George Labovitz)、金·华莱士(Kim wallace)，在此对他们表示衷心感谢。