本书的目的并不是想把管理变成一种不考虑实际对象和现实情况而使用的刻板工具，相反，本书所提倡的方法的应用需要加入你个人的东西——你的智慧、专业精神、良好的状态和人性化的东西。

本书中包含有一些对话，讲述了一些残酷的事实，真相往往含有残酷的事实，瞬间的失败、失望和迷惘。文字可以是冰冷的，但对于书中的基调，希望读者能用一种积极、有益、客观和支持的心态去聆听……

本书的范围包括个人、团队、混合团队、上层管理以及与经销商之间的各种关系和战略联盟。我们如何利用关键时刻去提高绩效、生产率和创造性呢？我们如何更好地合作呢？在该过程中管理者的角色是什么呢？管理者又是如何能让别人走上正轨呢？这些令人深思的问题都是本书所要讲的。

序

做一个MMOT真相的体验者吧  

前言

MMOT——说出管理中的真相

引入管理关键时刻

——对企业内部管理技能的总体了解

第一章 基本方法：掌握管理中讲真话的基本形式

——什么是M：MOT以及它的作用

真正的关键时刻001

(一)第一步：承认事实003

(二)第二步：分析情况是如何出现的009

(三)第三步：创建行动计划014

(四)第四步：创建反馈系统018

(五)不仅仅是行为上的改变020

第二章 如何认识和改变绩效模式

——两种绩效模式：不稳定模式和高级模式

一、问题的解决023

(一)完成工作的时间有限025

(二)人们不可能改变，即便可以，也要花费太长的时间

(三)根据目前的条件，我只能尽量按时完成工作028

二、真实而持久的改变029

(一)应对冲突029

(二)“天要塌下来了”类型管理者031

(三)情感冲突031

(四)过去的经验032

三、整体策略033

四、顾问关系035

五、绩效模式036

第三章 案例分析：MM0T在团队中的应用

——在处理误期等常见情况时，特雷丝使用了MMOT

(一)第一步：承认事实040

(二)第二步：分析情况是如何出现的041

(三)第三步：创建行动计划045

(四)第三步(续)047

(五)第四步：创建反馈系统048

第四章 培养具体技能

——掌握MMOT所需的关键技能

一、对整体结果的期望049

二、结构张力的原理051

有美张力解决系统的一个术语051

三、能导致MMOT的情况053

(一)第一步技能：承认事实054

(二)第二步：跟踪思路，详尽地叙述060

(三)第三步：创建一个计划066

(四)第四步：反馈系统069

四、MMOT的结构073

第五章 积极的关键时刻

——肯定优秀是建立高效企业的基本

一、动机076

二、公开承认优秀工作的作用077

三、程序077

(一)第一步：承认事实077

(二)第二步：分析情况是如何出现的078

(三)第三步：创建行动计划079

(四)第四步：创建反馈系统080

第六章 案例分析：在一个多功能团队中工作

——辛迪需要比尔实现他的承诺

第七章 提问的艺术：探索事实

——不同的问题产生的效果是不一样的。

四种特别有用的提问方式

一、信息型问题087

二、澄清型问题089

三、暗示型问题094

(一)第一步：暗示什么095

(二)第二步：提暗示型问题095

四、矛盾型问题097

第八章 案例分析：屡教不改

——特里必须处理大卫的顽疾

(一)第一步：承认事实106

(二)第二步：分析大卫的管理思路108

(三)第三步：创建一个计划 113

(四)第四步：创建一个反馈系统114

第九章 团队内的真相

——团队是企业中最重要的一个单位。在创造突出的

绩效过程中，真相是一个关键因素

一、团队内的MMOT 119

二、团队如何运用MMOT 119

三、高层管理团队与MM03、122

四、为了成功面对现实125

美国伍德马克的故事 126

五、讲真话的团队129

第十章 不相匹配情况的处理

——人事安排是管理工作中最艰难但又最重要的工作

一、业绩优秀与态度差的不相匹配131

(一)抓住公司把柄132

(二)针对“坏小孩”的MMOT 133

(三)承认事实134

(四)需要相匹配的因素138

(五)混合情况138

二、当四大因素不明确时141

第十一章 战略联盟中MMOT。的应用

——真相可以改变现代企业中最重要的战略联盟关系

一、应用实例143

二、战略联盟的挑战146

第十二章 经验之谈

——一整套实用有效的经验

一、时间选择149

二、直截了当150

三、当你处理的事实不准确时150

四、掷球手、接球手和管理者152

五、核心能力和企业学习153

六、闪电式MMOT 154

七、及时性和火烧台156

八、限期157

九、服从和统一(融合) 158

十、真诚地把设计和策略问题反映到决策者手里

十一、做自己的MMOT 161

后序

致谢

当我们认为人们不能承受这种真相时，我们就试图弱化它，这也是一种操控行为；当我们用甜言蜜语来转移严肃的事实时，这也是一种操控行为；当我们故意营造一种恐慌和愤怒的气氛来制造一种紧急感时，这还是一种操控行为。操控在短期内可以带来有利的结果，但是从长远来看，其结果只能事与愿违。操控是一种最差的管理手段，因为它破坏了管理层的信誉度以及与群众的关系。

然而管理者常常认为如果真正要对企业负责的话，他们别无他法。操控的缺陷是：你永远也不能提高生产力，而且永远不能与你的员工建立真正的关系。

操控破坏良好的关系，这种说法一点也不假。无论是哪种关系，亲密的朋友关系、工作上的关系等等都会受到破坏。这样不但不能建立一种良好的关系，员工们还会渐渐地形成一些应对策略，比如：“凡事都得留一手”、“不关我的事就不管”、“无所谓”、“远离真相”等等。在这种环境中，人们佯装关系很好，而事实上只是在消极的充当他们应该的角色而已。在一个不公平的游戏规则中，没有人可以公平游戏。

讲真话就是找出一个平台，并在上面把真相讲出来。每个人理解东西的方式是各不一样的，作为管理人员，我们就需要十分注意如何以最好的方式讲出真相。比如说，跟财务总监谈财务是很容易的事，但是如果我们要与一个从来没有学过会计的人谈论财务数据，我们就得改变方法了，如何去解释、如何更快地使对方理解等等，我们方法的改变并不是一种操控行为，相反，我们改变方法是因为这个人不能像专家那样容易理解财务问题。当我们在一个组织里讲真话时，我们想知道听我们讲话的人是如何接受信息的。我们从来就没有想过要弱化真相，我们想做的是让真相简单易懂并公之于众。在探究“当前的情况怎样?为什么会这样?以及下次我们怎样做会更好”等问题的过程中，我们是想和这个人站在一块的。

作为管理者，我们尽力找到与共事的人更好地沟通的方法。本书中所讲的技巧并不是提前罗列好供管理者用来“加工”员工的。我们将会介绍一种特殊的程序，供管理者使用，但是我们鼓励每个管理者要根据其所处的具体情况，来利用这些方法。同时，我们会介绍一种四步走的模式，只有当管理者在现实生活中将其应用于特定的情况和真正的负责人时，它才会起作用。本书还要求每个专业管理者不光具备独到的判断能力，而且需要考虑问题细心周到、实事求是，管理者还要知道怎样以及何时使用这些技巧。

布鲁斯的音乐模式有固定的结构，棒球也有其固定的规则，音乐和体育中的其他形式也有其固定的结构和规则。形式仅仅是一个独特和重要经历的框架，而人们用该框架制成了形式。在本书中我们所讲的形式也是如此。我们的目的并不是想把它变成一种不考虑实际对象和现实情况而使用的刻板工具，相反，本书所提倡的方法的应用需要加入你个人的东西——你的智慧、专业精神、良好的状态和人性化的东西。

也许本书中冰冷的文字不能形成美妙的音调来帮助我们完全理解书中所讲事情的真谛，我们需要聆听作者讲话的基调，去理解他真正的意思。本书中包含有一些对话，讲述了一些残酷的事实，真相往往含有残酷的事实，瞬间的失败、失望和迷惘。文字可以是冰冷的，但对于书中的基调，我们希望你能用一种积极、有益、客观和支持的心态去听。如果你不能带着人性化的感觉去看本书的话，那么这本书有时看起来很严肃。我们不赞成以真相为借口来加害于人，我们主张的是将赤裸裸的真相用一种可行的、善意的和可接受的方法告诉别人，同样我们并不支持管理者歪曲事实以避免人们对当前形势感到难过。我们没有取得成功，当然会感到伤心，但是只有当一个作为某一领域的专业人士在试图完成目标时，由于其掌握的方法不够，他才会感到伤心。在有些情况上我们感到很难过，这是很正常的，但是我们想获得提高的初衷并不是仅仅为了恢复感情上的平静。相反，正是因为我们想将工作做得更好，想为自己、团队以及组织取得成功，我们才愿意面对真相，才愿意承受我们的一切感受并且从中吸取经验，使下次可以有所改善。

本书的范围包括个人、团队、混合团队、上层管理以及与经销商间的各种关系和战略联盟。我们如何利用关键时刻去提高绩效、生产率和创造性呢?我们如何更好地合作呢?在该过程中管理者的角色是什么呢?管理者又是如何能让别人走上正轨呢?这些令人深思的问题都是本书所要讲的。

P10-12

       做一个MMOT真相的体验者吧

绩效问题总是让管理者左右为难。“我是该实话告诉他我是怎么看待他的成绩，还是该避免伤害他，抑或说一些打消他积极性的话呢?”事实上，无论怎样做都存在着很大的风险。一方面，不谈论绩效问题的结果往往是员工不求上进；另一方面，与员工针锋相对又容易引起他们情绪的抵触。

最近与一位要好的朋友聊天时，朋友告诉我她正在竭力为一家名列《财富》杂志排行榜前50名的大公司建立一种融合的企业文化，因为这家公司收购了一家与其规模相当的公司。她不断向我讲述两家公司表现出来的具有破坏性的内在动力：他们有一种叫做“公开反馈”的惯例，喜欢如实告诉别人对彼此绩效的看法，但是他们似乎很少要求别人解释，而是找出证据，然后表达他们的“真相”。如果你有什么异议，他们会指责你不想面对事实。多少年来，我们一直在努力建立一种相互尊重和融洽的企业文化，但是他们常常把这个看成是相互“讨好”，因为他们担心会有不理想的工作绩效出现。

如今，许多公司都想建立一种以价值为基础的企业文化。他们认为像正直和诚实之类的价值不仅可以使公司避免一些麻烦，而且对建立创新高效的企业文化很重要，但经验表明这些努力是不能成功的。我希望上述“文化融合”问题中的两家公司都能将他们自己看成“以价值为基础”，也许他们会指问彼此的价值是什么。让他们对各自的文化和价值观进行讨论，也许会使情况更糟，而不是更好。事实上双方都会陷入一个既简单又深刻的问题：我们如何才能将真相以一种有效的方式告诉对方?这就涉及到更多基本的管理方面的挑战，上至董事会下至基层车间。

看着无数机构为这一核心问题奋斗了这么长的时间，我相信管理关键时刻(Managerial Moment of Truth，MMOT)是一种文雅的方法，并且有着十分重要的意义，因为它：

·承认当前实际情况；

·考察人们对“这种情况是如何形成”的看法；

·为需要改变的地方创建一套计划；

·能建立一套反馈系统以跟踪该计划的进展情况。

从表面上看，这些条件似乎很简单，但是如果坚持贯彻它们，其收益绝不能小看。

正如上面故事中讲的那样，要想就“什么是当前的实际情况”达成一致并不是一件小事。在任何纷争中，各方都很容易将自己看到的事实当作真相，并且从来不去怀疑是否有其他能证明该真相的证据存在，也从来不去怀疑同一证据是否有其他合理的解释。要想很好地实行每一步，真心诚意地求教别人很重要，而不能仅仅把你对某些事情绝对的看法强加给别人。人们不想就“当前的实际情况”达成共识，原因包括当前的情况中存在一些使人们尴尬、愤怒和担忧的方面，所以承认当前实际情况需要人们敢于面对感情上的冲突。

考察我们对“这种情况是如何形成”的看法也同样具有挑战性。情况简单的话，各方达成一个直接的共识，尽管此时人们也存在情绪。但是正如伯达科恩和弗利兹在本书中所指出的：当情况复杂时，事情就不会这么简单了，各种各样的看法都有，比如有人会说“是他(们)让我失望的”、“我们的制度出了问题”等等。有一次我的麻省理工学院同事尼尔森·雷帕宁跟我说：一些公司经常陷入无休止的“灭火战”中，他们努力使产品如期投入市场，然后又马上把资源投入到另外一些快要误期的项目中，如果资源还不够时他们又从“更上游”的项目(即离投放时间更久的项目)调过来。当遇到这种问题时，管理者就不难理解为什么他们的项目总是不能按日程表行事，为什么他们需要更多的钱去完成任务，而任务的执行者总是觉得自己无奈地追着期限跑。从没有问题的上游的项目中调来资源时，这些上游项目重要的早期设计工作的投入就不足了，因此导致了后面出现更多误期的项目。但是在这种周而复始的“灭火战”和早期投入不足的怪圈中，没有哪个部门或个人发现了他们自己存在的问题。

对于事情的前因后果，不同的人有不同的观点，而且每个人都认为自己正确。对于绩效不佳的问题，要想形成一个统一的解释，需要大家开诚布公，并且找出支持你自己观点的理由。当然还需要听取来自“外人”的意见，比如新的员工，因为他们还在管理者固定思维模式之外。但是当获得一些证据之后，人们常常在意如何去阐述，而不是去对问题进行探究和检验。获诺贝尔奖的物理学家理查德·费曼曾经说过“科学家最大的责任是否定他自己的理论”，然而，只有少数科学家能做到这一点，我们这些没有科学家那种严谨推理能力的人更不用说了。检查人们的想法，需要双方相互坦诚并相互信赖。就像伯达科恩和弗利兹所说的那样，对真相要由衷地喜爱。说白了，就是获得真相比感到舒适和保护自尊更重要。

MMOT倡导我们去开发一种讲实话的纪律，但一种纪律的先决条件是方法。在本书中列出了一些有益的方法，但是一种纪律不仅仅是一种工具，它是工具和个人决心的结合。而决心正是许多人及机构所缺乏的，正如我的一位管理顾问所说的：“我走遍了全球，告诉人们企业一定要建立在公开、相互信任和忠于事实的基础上，而且他们告诉我他们也很愿意生活在这种环境中。但是如果真是如此，就会引起一个实际问题：如果他们真的珍惜这种工作环境，为什么他们很少这样去做呢?我得到了一个结论那就是人们对于建立这种工作环境的决心少之又少。”

要想领会MMOT中所讲的方法并不难，而且人们很容易对绩效大幅提高的可能性感兴趣。但是本书的作者知道，将这些方法付诸行动需要个人在一定程度上做到反思和收敛自己的行为，这一点很少能在企业里看到，即使是有，在现在这样高压的工作环境中似乎也变得越来越少了。人们处在一种高压的环境中，一旦出现问题了，当人们发现自己不能简单地把问题归咎于其他人或其他的事情时，那么这个简单的问题——获得真相真的比自己感觉舒服更重要吗——就真正的变成了“关键时刻”。

看了这本书之后我们就会发现它讲述的是关于团队及其相互关系的。事实上，如果一个人觉得不能信任别人或不知道可以信任别人，或者认为全世界只有他自己是坦诚的，那么他可能会永远远离这本书。为了能做到自我完善和提高，忠于真相应该是相互的。

这一点对于管理者尤其重要。因为你处在等级制度的权威位置，你的一言一行备受关注，正如一句俗语：“我们不能服从你，因为你言行不一。”在一个可能触及到个人弱点并需要坦诚面对的学习过程中，这条真理再合适不过了。当你做不到某事的时候，千万不要指望别人去做，千万不要只倡导别人去改变他们的行为。做你管理中真相的体验者吧!并且请求你身边的人帮助你进步吧!

如果你还没有为此准备好，我建议你把本书搁在一边，因为此书并不是仅仅向你讲一些“好点子”，它提倡的是简单但可以使你转变的个人实践，它对你建立一个值得别人为之奋斗的组织是非常重要的。

本书具有前瞻性、创造性和开拓性，是管理者和指导者必读书之一。通过本书的学习，你可以为企业培养一种讲真话和相互信任的企业文化。因此使你更受员工尊重。同时你的员工也因此更受顾客欢迎。——Customers．com网站和《顾客革命》一书的作者派崔西亚·席柏

帮助我们和我们的团队取得改变提供了一次对话，并且为我们在面对关键时刻的过程中建立一种真诚的关系提供了有效的框架。另外．本书给我们讲述了一种用学习和行动代替相互指责的方法，一定可以让你受益匪浅。——《管理工作》一书的作者彼特·布罗格

本书是对你处理与上司、同事和下属之间关系的方法的一次革命。通过了解事实真相，可以减少我们在企业中的压力。最为重要的是，它可以给我们的绩效和效率带来意想不到的提高。——《时代》一书的作者凯蒂斯·卡彭特

伯达科恩和弗利兹为我们提供了一种简单有效的加强企业学习效果的方法。MMOT是你和你的团队最值得的一种投资——它的回报是长期的。 ——企业学习协会总裁和执行董事雪瑞·伊梅迪亚托

这本书是奉献给每一位管理者的。本书作者为我们提供了一种简单而有效的方法，如果你能在实践中认真执行它，你一定能提高你的团队的绩效。但这不仅仅是一种提高绩效的方法，它还向你展示了培养、应用和维持你团队的能力所必需做的一切。——职业系统跨国公司的创始人和首席执行官此佛利·科耶

MMOT是一种关于管理者如何帮助员工讲真话和面对事实的简单方法。在人们对企业失去基本信任的今天。本书将会让管理者和员工在企业内相互坦诚。——潘纳塔公共政策研究院院长、克林顿执政时期总参谋洪·李恩·潘纳塔