在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位，其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任的员工所占据。这本书为在不胜任职位上痛苦挣扎的人开出获得快乐的处方，为滞留在层级组织底层郁郁不得志的人指点顺利晋升的捷径，为高层管理者提供知人善任的方法！

本书是美国学者劳伦斯·彼得在层级组织进行多年调查研究之后发现一个颠覆传统思想的“彼得原理”：在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位，其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任的员工所占据。这本书在为不胜任职位上痛苦挣扎的人开出获得快乐的处方，为滞留在层级组织底层郁郁不得志的人指点顺利晋升的捷径，为高层管理者提供知人善任的方法。

序言　彼得博士的诅咒

Part Ⅰ 金字塔式的层级组织结构

　第1章 晋升悖论

　 盲目提拔引起的人才错位

　 尴尬的“彼得高原”

　 无可奈何的假晋升

　 两位优秀技工的不同命运

　 彼得·德鲁克的忠告

第2章 积重难返的层级组织

　 莫老哥的海鲜餐厅

　 做大不等于做强

　 解开层级制度之谜的钥匙

　 层级组织污染

　 官僚体系极力维护“现状”

　 互为补充的帕金森定律与彼得原理

Part Ⅱ 每个人都会晋升到不胜任阶层

第3章 彼得的N种晋升方式

　 提拔式晋升

　 世袭式晋升

　 颠倒式晋升

　 偏好式晋升

　 年资式晋升

　 “民主”式晋升

　 积极进取与晋升

　 争取获得提拔的5个招数

第4章 到达晋升极限的信号

　 非正常的谈话习惯

　 抽摔与怪异习性

　 不正常的行为

　 晋升极限并发症者的心理世界

第5章 晋升极限并发症

　 “成功者”的病理发应

　 医学界的误区

　 精神治疗如隔靴搔痒

　 假成功并发症

第6章 不胜任后的视线转移

　 不断做准备工作

　 细节问题专业化

　 意令代替行动

　 不务正业

　 暂时性的代理工作

　 单项工作专门化

Part Ⅲ 不胜任已成为普遍的社会现象

第7章 麻雀都想变成凤凰

  女性晋升的玻璃天花板

  灰姑娘的结局须重新考证

  凋落的英格兰玫瑰

  麻雀总希望能变成凤凰

  现代婚姻中角色的升级

  名画害惨了欧氏夫妇

  光棍们的真实想法

  比佛利山庄情结

  层级组织危害婚姻生活

第8章 人类正变得越来越无能

  弗洛伊德的不胜任

  波特的发现

  强迫式不胜任

  不胜任的管理学专家

  人类正变得无能

  盲目扩张后遗症

  人类需要和谐的发展

第9章 爬不完的梯子

  浮动的阶梯

  文凭阶梯

  再难也要继续爬

  爬得越高摔得越重

  爬不完的金字塔

  层级组织正在成为人类的桎梏

第10章 职业性机械行为

  方法重于目的

  逆向考核

  庸才当道

  列队毛虫

  专业性列队木偶

  名义上的领导者

  自动上升的层级扶梯

  加入老鼠赛跑行列

  对抗职业性机械行为的武器

Part Ⅳ 走出“不胜任”的怪圈

第11章 改造“金字塔” 

层级组织是一把双刃剑

IBM对层级组织的改造

让“彼得高原”失效

越级接触

把冗员明升暗降或“炒鱿鱼”

从“金字塔”到“超金字塔”

第12章 精简、精简、再精简

借一把锋利的剃刀

小就是好

管理的“KISS原则”

人才的立方根定律

宁缺毋滥

沟通简单高效化

形式简单而内涵深刻

抓住关键的少数

第13章 从组织架构上杜绝不胜任

组织架构的设计

稳定要放在第一位

管理关系的控制幅度

管理者职位的界定

管理者的职权

管理职位的结构

好钢用在刀刃上

知人善任

第14章 从职位设计上避免不胜任

夺命寡妇式职位

职位涵盖面太小

有名无实

职位本身的工作太少

用头衔作奖品

“双头鹫效应”

“能”与“位”的匹配

“因事设人”与“因人设事”

人才配置的步骤

第15章 培养能力以缩小不胜任

领导能力的培养

“决断力”的培养

“目标管理”能力的培养

“胜任力”的培养

第16章 以更有效的激励达成员工的胜任

朝三暮四与朝四暮三

奖金只是“打补丁”

薪酬制度是管理者最重要的功课之一

物质激励是基本前提

奖励多数，惩戒少数

奖惩要与绩效对称

让员工自己选择报酬方式

要让“激励因素”真正发挥作用

发放年终奖的艺术

物质激励有很大的局限性

满足员工更高层次的需求

为员工加油

对特别成就要大张旗鼓地赞许

合理激发下属的潜能

升迁要有弹性

增强员工的参与感

          莫老哥的海鲜餐厅

莫老哥天生是个好厨师，对于海鲜的烹调更有一手。他潜心开发了几道海鲜菜肴，在市中心开了一家不大的海鲜餐厅。

莫老哥天天亲自掌勺，亲自经营。他每天从一家他信得过的鱼货行里进海鲜，亲自为客人烹调、亲自招呼客人。每天自己开门，自己打烊。莫老哥的海鲜餐厅开业不久，就因独特的风味和热情的服务而闻名，客人多是回头客，莫氏海鲜餐厅门庭若市。

某日，一位老主顾孟达凯在快打烊的时候才来到餐厅，孟达凯是从市区另一边赶来吃一道莫老哥做的海鲜，没想到因为交通阻塞而耽搁了。

“真可惜没在打烊之前赶到。”孟达凯说，“我想我还是改天再来吧!”

莫老哥说：“孟先生，没有关系，请坐，请坐!如果不介意的话，我可以先给您弄点东西吃，然后您一边吃，我一边收拾。”孟达凯听了大为感动。

莫老哥是这家餐厅的老板，他有绝对的控制权，可以随心所欲地下决定，因此他经常根据不同的情况而自行决定处理的方法，每次都处理得很妥当。

因此海鲜餐厅生意很是兴隆。莫老哥精神愉快、内心满足。

莫氏分店开张

两星期后，孟达凯告诉莫老哥说有一个赚大钱的好机会，在市区的另外一端有一家餐厅地段很好，老板即将退休，正打算把整个店都出让。孟达凯劝莫老哥去把这家餐厅顶下来，必然会大有搞头。莫老哥听了孟达凯的劝告，真的以很便宜的代价把这家餐厅整个买下来，开了“莫氏餐厅分店”。

分店开张以后，莫老哥为了两边兼顾，上午留在本店，下午到分店照顾。

莫老哥不在的时候，他并没有授权给餐厅的师傅和跑堂的伙计来权宜处理各种发生的问题。为了便于“管理”，他订了一套规章。在采购方面，有采购规章，采买的人必须依照规章办事。但是不久之后，莫老哥发现这些采购规章限制了采买人员的权力，在紧急的时候常因为恪于规章而无法从最方便的供应商那儿进货，因此他又订了一套“紧急状况下的采购规章”。

除了这种规章之外，莫老哥又订了“赊欠办法”和“打烊时间制度”等等，要伙计们严格执行。即使孟达凯在打烊时间赶到，伙计也根据莫老哥订定的“规定”，立刻享以闭门羹。

孟达凯认为莫老哥对老朋友用这一套实在太过分，何况莫老哥有今天，孟达凯还是功不可没呢!莫老哥解释说这是制度，不能任意破坏，否则整个餐厅就没办法管理。在孟达凯心目中，莫氏餐厅已经失去了以前那一份亲切感，品质也比以前差得多，菜的味道更大不如前，他已经不再喜欢这一家餐厅了。

成立连锁店

以后，莫老哥又开了两家分店，他更不能花时间来亲自监督了。由于大部分的时间他都不在餐厅里，因此问题也越来越多。为了应付这些问题，他订了一大堆的规章，以便于伙计们处理各种偶发的情况。

莫氏餐厅的连锁店越来越多，莫老哥对现场也越来越有隔阂!每一家分店都透过“规章”来管理，原料则由总部统一采购、统一配送，所有的程序都标准化，在日渐扩展的层级组织结构中，老“莫氏餐厅”变成最小的一个单位。

在莫老哥所雇用的员工中，有四分之三都是餐饮业的门外汉，他们只负责执行规章条文，或遵照规章条文行事。规章、表格和标准化工作程序越多，莫老哥对生意的控制力就越少。他制订规章的目的本来是要强化这种控制力，没想到却适得其反。  现在每一个人都能认出莫氏连锁餐厅屋顶上那个商标——一个蓝色的大“M”。餐厅里的菜单都是标准化的，做出来的食物也是一成不变的大杂烩。顾客也不会再为莫老哥的菜而赞口不绝。总之，莫氏海鲜餐厅的一切都已经标准化。莫老哥本人则成为一个标准的组织人，每天坐在办公室里经营着他的企业王国。

         做大不等于做强

“企业成长，不就是壮大规模吗?”很多老板都会这么说。这可不对，为啥?壮大不等于增强，更不是盲目开设分店、增加人员。事实上，提高专业品质也是增强企业竞争力的好办法。

当然，规模的壮大是无可厚非的，但一定要建立在管理能力和人员素质提升的基础上，盲目地扩大规模，只会增加企业成本和管理难度，得不偿失啊!

有的企业一味“跑马圈地”，急于全面占领市场，却导致了品质管理的下降。

还有的企业不顾实际需要与可能，大肆搜罗人才，以为人才多多益善。须知，无论是庸才堆积还是英才堆砌，都会形成冗员，成为企业健康成长的“赘疣”。

并不是分店越多利润就越大，也不是每个高素质的人才都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求。不少企业曾经犯过类似的错误，随意地进行扩张，结果是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

P14-17

         彼得博士的诅咒

某个城市，为了与短信诈骗作斗争，把全市银行的自动提款机都停用了。有媒体称之为“新时期政府惰政的新样本”。但是该市的领导却有满腹的委屈，因为这是他们想了很久才想出的“妙计”。

其实，这些领导真的不是懒惰，而是不胜任。

勤奋比懒惰还糟

对于不胜任者，“勤奋”比“懒惰”更具破坏力。二战时期，德国参谋总部的高参之间流传着这样一种说法：

军官分为四类，聪明的、愚蠢的、勤快的、懒惰的。每个军官至少具备上述两种品质。

那么，聪明而又懒惰的人适合担任司令官；聪明而又勤快的人适宜担任高级参谋；愚蠢而又懒惰的人可以被支配着使用；至于愚蠢而又勤快的人，那就危险了，应立即处死。

一个城市把公用电话亭建在盲道上，据说是为了“实用”。还有一个城市，故意把盲道修成了弯弯曲曲的形状，据说是为了“美观”。这些设计可谓用心良苦，增加了施工难度不说，重要的是使盲人走路更加辛苦。

生活中的不胜任

生活中，随处可见不胜任的现象。

自诩认真负责的气象专家，到头来将失误归咎于天气的难

以掌握；号称“大师”的导演，制作出拙劣的电影，却怪罪观

众不懂欣赏；满嘴跑调的歌星装腔作势，俨然像个实力派唱将；

懒散而傲慢的公务员不计其数。

我们还经常遇见逻辑混乱的律师，不懂基本语法的编辑，

满嘴口误的足球解说员。

甚至可以遇见不道德的牧师、渎职的法官、误人子弟的教

师、文笔不通的作家，以及滥用猛药的庸医……

“不胜任”之所以存在于社会生活的各方面，根本原因在于，盲目向上爬的价值观已经渗透到社会生活的每一个层面，持这种价值观的人们仿佛排队的木偶，往上爬是他们的平生夙愿。总有一天，这些人将爬到自己所不能胜任的位置，此时“不胜任”的挫折感将笼罩着他们，他们看起来很成功，内心却很惶恐。

历史上的“不胜任”

17世纪的英国作家皮佩斯，在日记中记载了英国海军当时的情形：“海军总部实在令人惊奇，浪费、贪污、无知、懒散无所不包……他们的判断不足以信赖，从不履行合约，也从不执行巡检的任务……有些新兵腐化、无能，如不加紧训练和纠正，甚至可以在船靠岸时失足落海。此外，水手们则因无法按期领到薪水，而情愿将他们的配给券六折贱卖给地下钱庄。至于大多数在海上往来的船只，指挥统率者往往没有受过航海训练。”

美国南北战争时期的名将泰勒，在提到七日战役时评议道：“南军将领对地形根本不熟，在雷契曼城一天的行军情况就好比在中非行军一样迷乱。”而另一位名将李将军也悲痛地抱怨说：“我的命令简直无法实行。”

甲午战争时期，清国海军的实力远在日本之上。日军统帅部在战前很是犹豫，不知能有几分胜算，便派间谍进行侦察。间谍回日本后，说一定能打败北洋舰队，理由很简单：因为北洋舰队的水兵在舰炮上晾衣服!

在二次大战期间，一艘医疗船的澳籍指挥官在检验改装后的水槽时赫然发现，水箱内部漆的居然是足以让船上每个人中毒的红铅!

社会对“不胜任”的麻木

为何学校不能传授智慧?

为何企业无法维持纪律?

为何法官不能伸张正义?  为何婚姻就是爱情的坟墓?

为何成功不能带来幸福欢乐?

为何乌托邦计划不能产生理想国?

这里还可以提出数以百计类似的问题，但是，当我们看到、读到，或者听人提及关于不胜任的事件时，我们却能泰然处之。

当航天飞机因部分零件遗落、损坏、失灵，或提前引爆而导致发射失败时，我们不再感到吃惊。

当我们读到这样的报道：英国某家发电厂的三座巨型冷却塔，每座塔造价高达百万英镑，结果居然连一阵强风的袭击也承受不住的时候，我们也只是一笑置之。

实际上，在这个复杂、虚矫的社会里，面对太多的不胜任，多数人也只能无可奈何地摇头苦笑而已。

彼得的黑色预言

不胜任是如此之普遍，我们已能熟视无睹、见怪不怪了。但是，这些现象却引起了美国的组织行为学专家劳伦斯·彼得(LaurenceJ．Peter)的兴趣。

劳伦斯·彼得，1917年生于加拿大，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位。他阅历丰富，博学多才，著述颇丰。

彼得先生从多年的研究观察中发现，现行的组织结构大多是层级式的组织，这在基本上就肯定了其成员有高低之别。这种身份上的歧视，使得组织中的每一个成员都想拼命往上爬，以逃离基层。而组织结构的控制者(老板或主管)也利用晋升来作为部属努力工作的“报酬”，鼓励组织结构中的成员往上爬。

在这种结构与心态下，“往上爬”成为人人追求的目标，能力的发挥与人格的发展倒反而被忽略。

有一位军官为人不拘小节，深受部属爱戴。当他因此晋升，他的不拘小节却反而成为了高层同僚厌恶的根源。

有一位工程师喜爱钻研，总能不断发明新的技术。当他因此晋升为经理，却沦为一位技术官僚，再没有精力去搞真正喜爱的科研工作，而不得不从事自己并不胜任的管理工作。

一些刻板守纪的学生，在学校往往被评为优等生。当他们因此被一些机构聘用时，却难以胜任需要创意的工作。

一个人一生不断地在别人建立起来的金字塔中埋头苦爬，爬到某一个程度后，从名位的观点来看，固是功德圆满，但是从效率的观点来看，却很可能从此变得无能。

在观察了人们的不胜任行为多年后，彼得博士归纳出了他的彼得原理：在一个层级组织中，每个员工都趋向于晋升到他所不能胜任的地位。彼得博士进而预言，假设给予足够时间——并假设层级组织中有足够的阶层——每个员工都将到达并停留在他的不胜任阶层。这个预言像个诅咒，每一个与层级组织相关的人，都值得警醒。

所有的职位都在劫难逃

彼得原理指出，所有的职位终将被不胜任者所占据。

一个能干的业务代表，被晋升为业务经理。晋升之后，能力不足以计划销售工作，才德不足以领导部属，手段不足以协调部属的纷争，其结果可想而知——把业务部门搞得一团糟。

一个工作认真、技术纯熟的工人，如果晋升为领班，很可能会因为没有管理的经验与能力而变得手忙脚乱。

既然如此，层级组织真的就一无是处吗?进取的价值观是错的吗?推动社会发展的动力又是什么呢?我们真的在劫难逃吗?  为什么彼得特别声明自己的发现是“原理”，而不是“定律”呢?

这是因为在英语里，原理和定律是不同的两个概念。

原理(Principle)表示普遍的或基本的规律。

定律(Law)是对客观规律的概括，它体现一种必然的关系。

所以，彼得原理不是举世皆然，一成不变，也并非在所难免。

事实上，没有层级组织，我们将陷入更大的无能；锐意进取，仍将是普世价值。

身为一个企业领导者，如何使你的员工避免走入这种“不胜任”的死胡同，如何引导你的每一位员工都能够安于其位而尽其所能，这应该是管理上一个相当迫切的主题。

知其不可为而为之

2000多年前，中国思想家孟子说：“知其不可为而为之。”

对这句话可以这样理解：我们必须先知道哪些是无法改变的，然后，我们竭尽所能去改变那些可以改变的。我们只有找出症结，才可能对症下药。

彼得原理对官僚组织中的问题的揭露可谓淋漓尽致，但是就如何解决问题，劳伦斯·彼得显得批判有余而建设不足。编者斗胆在层级组织学部分援引了另一位彼得先生——举世公认的管理学大师彼得·德鲁克(又译彼得·杜拉克)关于层级组织的一些重要观点，作为彼得层级组织学的补充。

如何才能更轻松地平衡工作与生活，获得晋升以及赚更多的钱?如何才能避免惨痛的错误、成为胜任的领导者?如何才可以享受休闲，使朋友喜悦、使对手惊愕、受小孩爱戴?如何使自己的婚姻生活更和谐、更充满活力?相信本书将为你提供满意的答案。

                   作者

                   2006年12月18日

彼得原理是21世纪最深刻的社会和心理学发现，就 科学史上的地位来说，劳伦斯?彼得甚至可以与牛顿、哥白尼媲美。——《图书世界》

彼得原理理解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。——《纽约时报》　　在所有促进人类生活及生存情形的各种建议中，只有彼德原理真正了解人类的组织问题。又因其指出了人类共同的通性，所以彼得原理又为一切社会科学提供了整合的基础。——亚马逊网站　　世人对帕金森推崇备至，因为他提醒人们注意到某些社会现象，而现在，那些现象已由彼得原理首次以科学方法加以阐释。　　　——《经济学家》　　彼得原理针对两个问题：一是如何才能避免“晋升极限并发症”；二是身为经理级主管，如何才能知人善任。《彼得原理》是一本管理者必读的经典。——克莱斯勒汽车公司总裁　艾柯卡　　了解了彼得原理，你将永远无法像现在这样享有无知的幸福：你将不再盲目地尊崇你的上司或统驭你的下属。永远不会！因为一旦你知道了彼得原理，你将不可能忘记它。　　　——《芝加哥太阳报》　　男人往往把一流的情人，升格为三流的老婆；女人也往往把一流的男人，升格为三流的丈夫，这是彼得原理在男女关系上的重大发现。　　——《花花公子》