惩罚不仅是一门学问，还是一门艺术，是一门触动心灵的艺术。惩罚的形式很多，小到批评、警告，大到判刑甚至剥夺生命。本书主要论述了违反企业规章制度的科学惩罚，比如批评、警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等。

惩罚的形式很多，小到批评、警告，大到判刑甚至剥夺生命。本书主要论述的是违反企业规章制度的科学惩罚，比如批评、警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等。至于触犯法律的，则由司法机关依法处理，就不是本书讨论的话题了。

前言 惩罚，比奖励对人的“刺激”更大

1.惩罚是触动心灵的艺术

带着期望去惩罚

点员工“死穴”，触动员工心灵

让罚款变为捐款，是将惩罚艺术化

2.惩罚，是为了更好而不是避免最差

惩罚创新者，就是自毁长城

“改进单”，员工更乐于接受的惩罚

3.讲不讲究决定了惩罚有没有效果

你要玩我的游戏，就要跟着我的游戏规则

惩罚犯错员工，提高团队士气

4.让被批评者有压力，更要有动力

动力是“压”出来的

压力“压”出“排号接单”的新举措

由惩罚到压力再到动力

5.防微杜渐，惩罚需要从细节开始

游戏结束了，你可以回去了

防微杜渐最好的药方：无惩罚报告

严重过失却未受到惩罚的清洁工

防微杜渐的关键：把好“入口关”

防微杜渐必须遵循的原则：惩教结合

防微杜渐，你该淘汰谁?

6.尊重是惩罚必须保持的态度

能力缺陷，不等于人格有问题

员工罚跪。就是现代管理理念?

“禁闭”犯错员工，哪讲员工尊严

揭短，就是对员工的不尊重

7.合法的惩罚才不会留下后遗症

罚员工无偿加班就是违法

女士上班就一定要抹口红吗?

电话录音监控，侵犯员工隐私

违法惩罚员工致人死亡，老板难辞其咎

8.没有规矩不成方圆，规章制度是惩罚的依据

让员工警惕悬在头上的达摩克利斯之剑

制度是一切惩罚的依据

规章制度是条“高压线”

不按制度办事，就准备接受惩罚

以身作则，执行惩罚从领导开始

惩罚不痛不痒，斑马线成了“生死线”

惩罚也要体现公平公正原则

9.惩罚与面子是一个必须衡量的话题

“我不要脸”，哪里还有面子

把面子装进箱子里

下属是上司的朋友。惩罚时也有个面子问题

把责备下属作为自己压力的出口，实际上是扫了自己的面子

10.惩罚人性化.才能效果最大化

刚性制度“逼”走人才

企业“军令状”：指标未完成，以跑代惩罚

处分，但不一定惩罚

无形皮鞭更甚于有形棍棒

不惩罚比惩罚还难受

11.把握度，批评过火只能激起更大的反感

批评者的可亲形象不再

你的选择：美女或虎

过度惩罚酿恶果

惩罚非人性，员工“毁”老板

老板警惕：批评过火引发血案

12.估量好对方的心态才能达到批评的结果

惩罚偶尔犯错误的员工

和风细雨，不一定就不能解决问题

世界杯时网开一面

批评，要看人下菜

降职惩罚，可用选择法

13.有时候奖励也是一种惩罚

渔夫对蛇的奖励

奖励不当，等于惩罚自己

企业专家制度怎么了?

奖励房子的惩罚

14.惩罚的时间拖得越久效果越差

惩罚员工，当机立断

顾客投诉有理，收银员防损员上门道歉

美女不应该履行的惩罚承诺

15.不做好沟通，再好的惩罚也难有好结果

修女为什么不穿鞋子

车间主任的心锁打开以后

心灵沟通，叛逆者“归顺”

松下先生敲弯了火钳

禁烟，禁烟，难于上青天?

16.惩罚，不等于就可以漠不关心

表面的微笑，不会掩盖惩罚的实质

一个被毁了的生产骨干

鞭打快牛，就是鞭打自己

卫生纸风波和出国培训

17.错误的惩罚，只能两败俱伤

惩罚自己，还有比伏剑而死更难的吗?

不能“一竹竿打倒一船人”

薪酬改革制度是激励员工还是人才流失?

薪水较高，就要辞退?

用行政和经济手段惩罚员工是老板的无能

附录I 公司奖惩制度

附录Ⅱ 公司纪律处分制度

附录Ⅲ 员工处罚记录表

附录Ⅳ 违纪处分通知书

后记

1920年，美国一位年仅11岁的男孩在踢足球时不小心将邻居的玻璃窗户给踢破了，邻居索要赔款12美元。小男孩哪里有钱来赔?他只好回家向父亲如实说了不小心踢坏邻居玻璃窗户的事，并承认了自己的错误。他父亲说：“钱可以先借给你，你一年后归还纷我。”父子俩还签订了借款还款协议。

从此，这个男孩就开始了艰苦的打工生涯。半年后，他将12美元如数还给了父亲。

许多年过去了，这个长大成人的男孩当上了美国总统，他就是大名鼎鼎的美国第40届总统里根。

有压力就有动力，当初如果没有父亲“借”给他12美元的压力，就不会有日后奋发的动力，就不可能成才而最终成为总统。

动力，来自于压力，某企业下属工厂“评比最差员工，最差员工将被淘汰出局”的作法，实际上就是一台性能优良的发动机。如，果没有这台“发动机”的不断“发动”，就不可能有该企业如今的辉煌。

提起评比，人们往往认为都是“评先选优”之类的，然而，该企业下属某厂评比文明岗位员工不但评最佳也评最差。

文明岗位员工每月一评，被评为最佳文明岗位的授以红旗岗位，并给予该岗位员工人均100元的奖励；被评为最差文明岗位的挂黄牌岗位，并给予该岗位员工人均50元的处罚，凡是连续两个月挂“黄牌岗位”的岗位员工，工厂给予下岗一至两个月的处罚。因此，无论是最佳还是最差，员工都感到了空前的压力。获得最佳者没有人敢确信自己能永远都是优秀的，他们必须通过更加努力保持荣誉，最差者由于怕连续两个月获得最差会受到待岗一至两个月的处罚，只能不断增强文明从业的职业道德改变自己的位置，处于中间位置的大多数员工在前后的激励、鞭策下，也不甘居人后。该厂的工作作风因此带来了极大的改观。

进行最差员工评比是非常慎重的，工厂专门制定了《评选实施细则》，评选由企业管理部牵头，每周按照《评选实施细则》对生产车间各岗位进行一到两次以上全面检查，车间领导每天对本车间各岗位进行检查，班长对当班环境卫生、规范操作情况进行检查，员工有对任何不符合文明岗位要求的情况进行反映和汇报的权利。月末由企业管理部综合各方面检查和反映的情况，提出红旗岗位和黄牌岗位候选名单，然后由员工集体评选，并进行公示。

但此举在全公司引起了强烈反响。

“历来都只听说评最佳，很少听说评最差，文明岗位员工评比最佳，被评上的工作得到了肯定，在激励下肯定会更加努力。获奖者让人仰慕，对其他员工也是一种激励；评比最差，则令人畏惧，谁也不愿意人选，这样，岂不是违背了评比文明岗位来激励大家的初衷?”一位员工这样抱怨，他的话代表了一部分员工的观点。大家过去趋同的思维和作法就是一概评好评优评奖。评上了有成就感，评不上也没有啥损失，不赞成评比最差员工。其实。反对者的心里，说到底是个人“利益”二字在作祟。

该厂洗煤车间女工小孙，当她从告示栏得知评比结果，自己是文明岗位评比出的第一个最差员工时，她伤心地哭了。她扪心自问：我真的是最差的吗?

评比出的最差员工，名誉一落千丈，经济也要受损，这样涉及到员工利益的评比到底能不能起到激励作用?该厂工会负责人在接受员工咨询时坦言：每次评先进，因为受到名额限制，往往只有少部分人能够被评上，大多数人即使再优秀也无法评上。这样只评比最佳，结果会造成大家的荣誉感越来越淡薄，觉得反正名额有限，自己评不评得上都无所谓。

“只有永远落后的管理、没有永远落后的员工”。通过最差和最佳进行认真比较，就能够非常直观地知道差在哪些地方，在最佳文明岗位员工的帮助下，如果自己端正态度查缺补漏改正缺点，最差也能变成最佳。工会给小孙这样耐心地做思想工作，使被评为最差的员工小孙重新树立了信心。

工厂在广大职工中开展了“是不是咱们都是优秀分子，咱们的言行都文明得光彩照人”的主题思考，并让员工对照文明单位条件自我“挑刺”，最终使大家明白了，评比最佳也评最差的目的，是为了激励全厂员工都能坚持按照煤炭行业质量标准做标准活、干标准事，提高整个企业的文明行风。

任何事物都不是一成不变的，就如同逆水行舟，不进则退。今天的最佳员工，如果躺在成绩簿上睡大觉，就有可能沦为最差：而今天的最差员工，如果奋发向上，也可以摘掉“最差”的帽子，甚至戴上“最佳”的桂冠。这就要看是否善于从惩罚的压力中吸取前进的动力。所以，即使被评为最差的，也没有灰心丧气的理由。只是你找到了“最差”的原因，你的潜力和原动力就可以挖掘出来。

P22-25

传统上，管理中运用更多的方法是惩罚，通过惩罚来刺激员工更努力、合格地完成工作。随着社会的发展、管理的进步，特别是人本管理的兴起，惩罚的管理方法，逐渐让出了主流位置，变成了管理激励理论中相对不受重视的“负激励”。各种管理论著对惩罚的探讨不断减少，把其当做各种正面激励的补充部分。而管理实践者和学习者也愿意更多地追捧给员工“胡萝卜”的学问，刻意冷落打“大棒”的方法。

但是，在实践中，惩罚的方法从来没有退出历史舞台，从来没有因为人本管理而在实践中被忽略。惩罚之所以不被热捧，一方面是因为以前的管理重惩罚轻奖励；另一方面是惩罚在字面上与人性化的人本管理潮流有冲突，大家可以在实践中重视而不愿意在明面上探讨。

正是因为这样的现实，我们反而认为，在现代化管理的今天，更需要总结研究人本管理时代的惩罚方法，不能让惩罚变成“地下行为”——有惩罚行动，但不追求合理有效。

在现代企业管理工作中，奖励和惩罚都是激励员工的手段，但不少企业却片面地理解激励，以为只要奖励员工，就能充分调动员工的热情和积极性。使员工热爱自己的企业，在工作中尽职尽责。然而，奖励不一定能收到预期的效果，片面奖励，弊端多多。

奖励不能与员工的价值观画等号。

奖励的目的在于引起员工某种特定的行为，因此这个奖励对员工就要有足够的吸引力，也只有这样才能使奖励成为一种动力。可是很多企业在制定企业奖励计划的时候，往往主观地判断员工的工作基准，对于员工个人价值观的区分并不是很详细，因此奖励计划往往也就形成了以点带面——一个标准适应所有的员工的情况。企业对员工的奖励之所以不能引起员工的兴趣，就在于每个人的价值观并不是相同的。

奖励某一部门或某一个人，对其他部门或其他人可能就是一种惩罚。

某公司由于业绩比较好，总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳。我们加班加点的生产而得不到奖励，那么我们何必还那么卖力呢?于是在第二个月，公司的产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。这难道是企业进行奖励的目的?

奖励——竞争——矛盾。使团队的关系复杂。

利益是驱动人们采取某些行为方式的一种力量，因此利益的分配、再分配等会使团队中的关系变得复杂。一个销售部门经理为了使部门内有一种竞争环境，决定在部门内实行竞争管理模式，每个月对销售量最高的那个销售人员进行额外的奖励。但当销售量最高销售人员有困难向团队内的其他人进行求助的时候。很多人会以种种理由躲避。客户打电话找受到奖励的人员，可能就不会转告到他，由此而引发的公司客户流失。会使企业形象受损。或者偷取其他人员的客户资料。甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员。因而奖励造成了竞争，竞争最后又演变成了一种矛盾。

奖励会鼓励、强化过去成功的模式，而丧失创新。

得到奖励的往往是成功的。而成功的经验却会鼓励、强化过去成功的模式而丧失创新。大棒加胡萝卜政策，用棒子来惩罚错误的行为，而用胡萝卜奖励正确的行为。如同棒子惩罚原则只会激励人们去做一件事——躲避棒子一样，奖励会让人们变得经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。

奖励会让人不择手段。人性本恶，利益会让人不择手段。

奖励是激励的一种。但奖励未必是最好的激励。从另一个角度来说，惩罚才是最好的激励手段，必要的惩罚能起到奖励所不能起到的激励作用。

惩罚的形式很多，小到批评、警告，大到判刑甚至剥夺生命。本书主要论述的是违反企业规章制度的科学惩罚，比如批评、警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等。至于触犯法律的，则由司法机关依法处理，就不是本书讨论的话题了。

本书研究的惩罚，并不是把以往的惩罚照搬，而是在人性化管理的主题下，对有效的惩罚进行探讨。对失败的惩罚加以研究，以达到更合理地对员工进行惩罚，改善工作、提高效率的目的。

本书的主题虽然是惩罚，但并不是说我们认为对员工就应该以惩罚为主。前面已经简单提到，现在管理方法的论著，太重视奖励这种正面激励，而忽视了惩罚。以前奖励提得少的局面已经变成了惩罚更被轻视的局面。因此，有必要在新形势下重提惩罚。另外，在人本管理这个主题下，对传统惩罚进行改善、更新，也是时代的要求。当然，无论如何，奖励和惩罚，都是对员工的激励，聪明的管理者，当员工犯错误时，不只有惩罚，惩罚也不单纯是规范和约束，还善于变惩罚为激励，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的，甚至达到单纯奖励所不能达到的目的。变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情。进而全身心投入工作。这就是惩罚的艺术性，管理的艺术性，领导的艺术性。

由于不少管理者在管理者中不善于惩罚，只善于奖励，以为只有奖励才能达到激励的目的，所以，有关惩罚的记载和案例不多。本书尽可能地将所能见到的案例分门别类，提供给企业或公司的管理者，作为惩罚员工时的参考。如果管理者能从中获益，将惩罚变为激励，则是编著者所希望达到的目的。

由于编著者水平有限，所选择的案例和分析不一定满足管，里者的需求，请生产、经营或服务一线的管理者提出宝贵的意见，以便再版时修改补充。本书在编写过程中也参考了同行的一些研究成果和实践经验，在此谨表感谢，如有意见，请与作音联系。

本书是集体劳动的成果，由沈万峰主编，参加本书编著的育狄尔鸣、卫子明、于兴科、成玉兰、王毅、张东林、李鸥、植风寅、李魁武、李武奋、李仁、张云风、张炜、张天迈、杨，挂文、张曙、黄维海、艾新雨、白瑞、王秋度、丁商、辛流苏等，在此一并致谢。