搬走椅子和电脑……搬走椅子，站立式工作会更加有效率；合理使用电脑，公司将不再是懒惰的滋生地；清除公司内累积的“污垢”，挖掘企业潜藏的“利润”；垃圾掉在地上，一定要捡起来，所有的业务都要善始善终；员工不仅仅做上司吩咐的事情，最重要的是要有主动性；……

本书以佳能电子改革实际案例为依据，从各个方面阐述了改革的创新成果，最终使佳能成为全世界首屈一指的高利润企业。

从佳能电子角度看，本书以佳能电子改革实际案例为依据，从各个方面阐述了改革的创新成果，最终使佳能成为全世界首屈一指的高利润企业。

从作者角度看，作者酒卷久作为佳能电子的社长，是企业改革的具体执行者和一系列活动的发起者。作者凭借在佳能多年的重振亏损部门工作经验，从亲身的实践经验总结出发，运用一系列的工作技巧与个人经验，引导各部门经理与员工走上了正确的改革道路。作者从自己经历的具体改革实践中生动真实地说明了企业成功改革的各个方面，结构简单，内容实在，方法独特。其中搬走椅子和电脑的方法令人耳目一新，是佳能电子改革中卓有成效的独家法门，大大提高了工作效率。“搬走椅子和电脑”不是说要我们国内的公司直接搬用，但可以启发我们反思：国内从事业单位到公司法人，工作效率是怎样的？电脑的工作利用率又有多高？和佳能一样认真检查电脑操作记录、提高电脑工作利用率的又有多少呢？看看本书就会发现问题所在。

本书的叙述语言简洁明了，与其新颖独特的改革方法相结合，构成一本简洁实用的企业改革参考小册子。书中不乏有启迪人思考的语句，引发我们尤其是经营者和管理者对改革方法的全新思考。如作者提倡的启发引导方式：“不是教导而是引导——这才是育人之本”。这也是贯穿于全书中作者所推崇的方法，是他认为正确、一直倡导的改革方案的指导思想，其思想方法的新颖性、可借鉴性是本书的亮点。

前言

第一章 被命令重撮亏损部门、亏损公司

 亏损部门更具挑战性和改革的意义

 仅仅6年，利润率就达到10倍以上

 在佳能电子最开始说的两句话

 制定并实施目标

 把人力成本控制在1／50，才能与中国相比

 慎听人言

 第一年什么都不做，要仔细进行观察

 优秀的管理者通过“背影”来了解部下的所思所想

 喜欢“全权交付”的领导会出什么问題

 一年后清除积弊时要快、狠、准

 公司要盈利就要有纪律

 看透问题员工的方法——犯3次同样错误的人要出局

 有时候不拼命工作，反倒会盈利

 善待辞职的员工，引入“生活保障金制度”

 部长和领导都要“年轻化”

第二章 为什么要从公司搬走“椅子”

 搬走所有会议室的椅子

 不发表自己的意见就请退场

 会议时间能缩短75％

 “现场的站式会议”增加了人与人之间的沟通

 站式会议的灵感来源于美国的试验数据

 让大家来想改革方法

 站着效率高的话，最好就站着

 站式工作的益处多多

 站着工作能降低员工的血压

 不能站着工作的人最好辞职

 不友品与工厂內移动的距离成正比

 时刻关注对外订购费、销售额、利润率的重要性

 养成自我思考的习惯

 不是教导而是引导——这才是育人之本

 让部下经历小挫折的重要性

 由一个人开始的早安问候活动

 通过改善人与人之间的沟通，减少了不良品

第三章 “电脑”是懒惰者的伪装物

 对着电脑不见得是在工作

 查看电脑的操作记录，将发现令人吃惊的实情

 电脑网络滥用会吞噬公司的利润

 电脑的工作外利用率超过4成的公司，可以把员工减半

 年纪大的社长为了面子不愿说：“我不懂电脑”

 泄漏1万个人的信息，将会付出1亿5000万日元的道歉费

 在和苹果的乔布斯共同研究的过程中了解的一个惊人事实

 “速回电子邮件”是很笨的想法

 从佳能时代就开始了检查电脑的操作历史

 9成的上班时间都在玩电脑的优秀女员工

 从各部门高职位的人开始检查电脑操作记录

 这种公司信息泄漏的危险性很高

 制定使用电脑的规范

 最好的对策就是消灭“公司内的失业者”

 电脑网络的有用性与其物理距离成正比

 知识面不广就做不了设计

 电脑不能继承人的经验

 电子邮件会毁掉公司

 低智商邮件的一剂良药

第四章 从今天开始给公司“除垢”

 在佳能电子里累积了50年的“污垢”

 “必须做点什么”——往往会增加更多不必要的东西

 在同一行业实行同一标准毫无意义

 要“除垢”只有做人事调整

 办公桌很乱的公司不会有发展

 不要小看办公用品费

 大部分办公室垃圾实际上是从家里带来的

 不要幻想资源过剩

 环保与企业利益息息相关

 当不良品出现时采取的措施最重要

第五章 能培养员工“主动性”的公司架构

 佳能传统的“三自精神”

 自觉、自发、自治——请自己思考

 不要埋没潜能——不能强制而要激发主动性

 在工厂现场灵活用人

 萎靡的精神状态会反映在镜子里

 不论什么人都能找到适合自己的工作

 用人的诀窍在于不要歧视

 推心置腹地与人相处能超越语言的障碍

 怎么让做事慢的人变快

 技术人员的培养方法

 允许使用“undertable”费用的家伙

 日本没有关注创意者的思维习惯

 如何培养发现新课题的氛围

 商场也是战场，是综合实力的战争

 佳能的份额从28％增到80％的原因

 佳能电子的销售员是多面手

第六章 领导所需要的素质

 不能靠学历出人头地

 “当社长不需要学历”是佳能的思维方式

 造成年轻人不想工作的是谁

 上司最重要的工作

 要把不是代表自己想法的报告书退回去

 对社长敬而远之的理由

 表扬汇报坏消息的人

 对上司说3次都不予理睬，下属就会放弃

 最重要的是看清“小变化”

 员工信服的人事体系

 重视没有受到好评的人的理由

 考核管理部门其实很简单

 给予人事权就要信任对方

 要开辟新业务、拯救亏损部门，就要寻找最优秀的人

 当社长所具备的条件

 对新员工要说的4点

 领导所具备的3个资质

优秀的管理者通过“背影”来了解部下的所思所想

我为了重振亏损部门，之前也做过几次人事调动。

由于我疏于对人的仔细观察，曾遭遇过几次我信任的人的背叛。以此为戒，之后我在做人事调动之前，都要对人进行充分的观察，平时也把观察人当作训练，连他们发言的相关情况都记录在笔记本上。

比如当我在琢磨不透某个人的时候，会集中精力观察他，并像写日记一样，把他每天的行为和发言等都记录在笔记本里面。这样连续一两个月，就能渐渐地了解他的真面目了。  如果你是要融入到部下中去的管理者，从那些高职位的核心人物开始观察，并最好做好笔记。如果你是社长，就要对所有在管理职位上的人，从高职位开始逐一进行观察，并做好记录，彻底剖析他们的人性以及行为特征等。

我在佳能电子担任社长的时候，从上至下观察了大约一百个在管理职位上的人。

在对人的观察中，我特别注意观察人的“背影”。一般人在背对着你的时候是没有防备的，容易表现出那个人内在的一面。人精神的时候会挺胸抬头，烦恼的时候会垂头丧气。

当你看到你的部下毫无精神的背影时，最好多加注意。他烦恼的原因何在呢?身体不适、家庭问题、经济问题，还是工作方面的问题……遇到经济问题或者遭到不公正待遇等情况，可能与渎职、徇私舞弊等不法行为有关。

不能从“背影”读懂人心，就当不了一个好管理者。

喜欢“全权交付”的领导会出什么问题

整个公司的力量是每个人的力量总和。

比如说，一个100名员工的公司大家都付出100的力量，公司的力量就是10000。但是大家如果只付出50的力量，公司的力量就只有5000，也就是说只有该有的一半。这被削减的50％就会让公司亏损。

也就是说公司的好与坏，不仅在于商品、服务，还要由人的好与坏来决定。

那么，人的好与坏又凭什么来判断呢?这里有很多指标，我最重视的还是是否是喜欢“全权交付”类型。

“全权交付”类型是指什么人呢?就是指那些没有“主人翁意识”和“责任感”的人。他没有“这是我的工作”的意识，所以，有的部长会很自然地说：“那件事情已经交给课长去办了，你去问他吧!我现在去叫他。”使人不禁会想：“那你是干什么的呢?”

为什么说这种人不好呢?因为他们有可能会造成巨大的浪费。

打个比方，某个部长下面有20个课，而那个部长正好是这种喜欢“全权交付”类型。按照各课要求，每年要买一套桌子和椅子，整个部门就是40个桌子和椅子。“我们有这么多人，所以需要这么多的桌子和椅子。”如果你真有需要，那无可非议，但若没有需要的根据，将会造成大部分的桌子和椅子闲置，结果放在仓库里，落下厚厚的灰尘。

暂且不说花了冤枉钱，闲置的桌子和椅子占用仓库的空间，造成的浪费又多一重。同样道理，购买了开发部门的设计机器，应有的使用价值实现不了，两亿日元瞬间就化为乌有了。

那些喜欢“全权交付”的人会给公司逐步累积亏损。这种类型的人非常危险，是危害公司的最大元凶。

所以录用人才的时候，绝对不能选用这种人。反过来说，要先把公司内部喜欢“全权交付”的人清除出去。

一年后清除积弊时要快、狠、准

对人进行了一年的潜心观察，那些喜欢“全权交付”的领导，是需要清除的人。有待改革的课题都一一浮现在你的眼前了，需要开始着手做一些人事调整，关门整顿工厂。要想抑制住改革的反对派，就要坚决地执行你做的决定。

你还要一鼓作气地清除存在部门或公司里的积弊。此时要由上而下(管理者——员工)开始彻底清除。人事改革必需自上而下进行。

把捡垃圾的方法告诉低层员工是丰田方式，调查为什么会有垃圾出现，防止垃圾的产生则是佳能电子方式。

之所以会出现垃圾并不是低层员工的错误。应该是该部门领导的失职。那种人永远都是一副高高在上的姿态，看到了垃圾也不捡，于是垃圾越积越多，公司面临的问题也会越来越多。

从上面开始整顿那些不得力的人，大家立刻会有紧张感，整个公司或者部门也就会立马变得焕然一新。下面的人看到上面发生了变化，也会感叹道：“啊!上面都变了，我们也必须改变一下。”这样，他们自己就会改变了。

所以，我先把两名常务从生产线的管理职位上撤了下来。之后果断地把部长以下、课长代理也做了降级处理。但是，我们并没有解雇员工，只是降级。如果是部长，就让他挂职锻炼，或者降为课长。

此外，我们还留了一条让他们重振旗鼓的路，实际上，现在经常采取这种措施。但是，在实际中，在面临降级时很多人都选择自己辞职。

关于降职的措施我也问过工会的意见，到目前为止他们还没有对此提出什么问题。也就是说，很多情况下，就连下属都觉得被降职的上司不能胜任领导的工作。

公司人事安排工作的关键在于是否能果断采取降级措施。

假装自己是心慈手软的领导，对谁都没有好处。习惯于被上司保护的部下就不会有主人翁意识，不会有责任心。结果最可怜的还是部下本人。

即使行使相同的人事权，身为公司领导和公司里的三把手、四把手的董事也有很微妙的不同。

比如，很多企业的各个事业部都有权力，身为事业部长的董事长也握有人事权。社长是公司的头儿，即使果断进行降级的人事改革，也不会有什么问题。但是，如果有董事，把部下降级到下面，恐怕会因为泄愤而说出一些或有或无的事情来。如果传到社长的耳朵里，会招来一些意想不到的报复。

所以，在董事长那里，如果被降级的是部长，最好给他个“副部长”称号，留在自己身边，尽可能地不让他为公司工作。

P17-22

很多公司在应对业绩下滑的境况时，通常采取的措施有二：一是裁员；二是另辟蹊径地开辟一些其他业务，试图找到新的突破口。然而，前者裁员并不是最好的方法，这是一种把经营企业失败的后果转嫁给员工的态度；而后者在业绩下滑的情况下开辟新业务的成功案例也是少之又少。

如果在采取这些措施之前，给公司来一个彻头彻尾的“除垢”，几乎所有的公司都会扭亏为盈，利润也会扶摇直上。所谓给公司“除垢”，就是彻底清除长期积存在公司内部以及员工之间的那些效率低下的工作行为。

问题的关键在于提高“员工的思考及行为”的效率。公司总归是人的总和，只要不改变每个员工的行为方式，那么其企业素质也是不会改变的。

我在佳能的子公司，也就是佳能电子的企业改革实践中，获得的最有效的经验就是“搬走椅子和电脑(减少员工玩的时间)”。

在工厂现场和工厂的管理部门，工作时如果搬走了椅子，生产效率会在瞬间提到原来的2倍，甚至现在都能提高到将近八倍。没有椅子坐了，员工的腿脚也会变勤快，最终同事间的沟通也会得到增强，而这也是生产效率得以提高的最重要原因。沟通不够实际上是造成效率低下的罪魁祸首。

另外，还要杜绝员工“玩”电脑的行为，减少在电脑使用上浪费的时间，明确规定电脑的使用规则。大幅度提高生产效率的同时，也要完善防止信息泄漏的策略步骤。

我要给大家介绍一个令人惊奇的数据，事实上，在很多公司，大多数员工对着电脑的时间大约有四成不用于工作。那么他们都做些什么呢?有的人在网上浏览新闻，有的人则在玩电脑或者网络游戏。

因此，公司的损失就非常大了。在一个300名员工的公司里，其损失额每年会达到l亿日元以上。员工在电脑使用上的浪费将会吞噬掉整个公司。

反过来说，如果能彻底清除这种浪费，1亿日元的损失将会完璧归赵。“除垢”也就是要找出那些浪费时间和低效率的行为，挖掘隐藏在企业内部的“潜在利润”。

公司是社会的表现形式，增长的利润将以税金的形式回馈给社会，这是公司的使命。但是，现实是：在全日本的2 555 660万个公司法人中，实际上有68％，也就是3个公司里面有2个公司是亏损法人，他们并没有缴法人税。很多公司滞留了大量的“污垢”，“出不来利润也不赚钱”。

我长期在佳能任职，参与过世界范围内的成本竞争。本书以我在佳能掌握的“除垢”经验为蓝本，结合我在佳能电子担任社长期间总结的方法，其中包括“即使销售额停滞不前，用5年时间使利润提高10倍的方法”。

对于希望改善或改革公司体制的很多经营者以及管理者来说，如果本书能为你们的改革起到一些微小的作用，我将感到十分荣幸。

佳能电子社长酒卷久