本书是继《现场力》与《可视力》之后“企业竞争力三部曲”的完结篇。《现场力》提示了现场力对于经营的重要性，《可视力》介绍了“看得见的架构”对现场力的提高的重要性。而《持续力》则是在前两本书的基础上从“人”与“组织能力”的角度进行分析，说明黏着质的人创建起黏着质的组织，黏着质的组织才能酿成能解决问题的现场力的道理。

“理所应当”的事情为什么做不好？

好的战略、计划为何事半功倍，甚至无功而返？

不是“坚持不下去”，是因为没有持续力！

本书着眼于导致企业竞争力下降的七大“杀手”，通过分析12个成功企业的成功秘诀，提出了提升企业持续力的八大关键，旨在帮助企业在打造现场力、可视力之后，通过提升持续力实现永续经营。

译者序

前言

 “理所应当”的事情做不好的重要原因

 持续力导致现场力的差距

 战略、执行力与持续力

 胜利源自“忍耐力”

 个人和组织都变得越来越弱

 持续力、黏着力=使企业保持领先的能力

 现场、组织、人

序章 能坚持下去的企业VS坚持不下去的企业

 能坚持下去的企业

事例1 佳能的执著力——20年后成正果的项目

事例2 本田的飞机部门——追寻40年前本田宗一郎的梦想

事例3 未来工业——2300件工业专利创造优势新产品

事例4 KOMERI——连续19年实现销售额和利润双增长

事例5 电装公司——上下一体坚持40年的QC活动

事例6 丰田集团——全体坚持40年以上的TQM大会

事例7 丰田汽车——持续20年的改善马拉松

事例8 7-11便利店——1500多次的FC会议

事例9 花王公司——支撑二十多年高收益的TCR/VCR活动

 坚持不下去的企业

事例10 大型IT企业A公司——新事业建不起来

事例11 B公司——与低迷的业绩同时消失的QC活动

事例12 电器制造商C公司——喜欢新生事物却不能多坚持一会儿

事例13 IT服务商D公司——项目不少，没有一个做成的

事例14 电力商E公司——有爆发力，可坚持不下去

事例15 保险商F公司——内部监控执行不下去，丑闻频发

第1章 “持续力”也是竞争力

 1 有韧劲儿的企业VS干什么都不会长久的企业

公司大致分成两大类

“黏着力缺乏症”

不是“持续不下去”，而是“没有持续力”

不要被“顺应潮流”这个词欺骗

 2 现场力的退化

越来越多的质量问题

现场的“黏度”在下降

 3 “黏度”下降的原因

现场黏着力的七大杀手

黏着的目的何在

“黏着力缺乏症”的5种症状

 4 4种黏着力

行动+思考+传达+意志

持续行动

第2章 目标为“黄金龟”

 1 企业的价值与黏着力

“绝对价值”与“相对价值”

“相对价值”的大小取决于持续力

“本垒打”与“安打”

认真，低调，持续到底

 2 改善/改良的本质

改善/改良是创新之母

“进化”是持续的本质

创造性的日常工作

一点一滴地改善

 3 重读龟兔赛跑的故事

为什么乌龟胜了兔子

乌龟+兔子=黄金龟

学习范例1 夏普公司——无数个“再多一点儿”堆积出创新产品

运水的人

学习范例2 三菱电机——持续构建产销一体体制

 4 改善活动为什么坚持不下去

搞好改善活动的要点

学习范例3 Y公司——店长的领导力与周到的措施搞活改善活动

R-P-K法则

学习范例4 美国大陆航空公司——尊重现场的力量挽救了公司

成本中心VS价值中心

学习范例5 JR东日本——经营层与现场一起打造安全体制

调整现场的薪酬水平

第3章 提高组织的黏着力

 1 企业黏着力生成的三要素

个人与组织的关系

促进组织黏着力产生的三要素

组织的黏着力相差百倍

“算了吧”行不通

 2 梦想牵引，危机感推动

对大志向的共鸣促进提高黏度

小小的危机锻炼组织的黏着力

学习范例6 高野食品——坚持创建黏着质组织

 3 行动要无意识，活动要有意识

将“这么做是理所应当的”变成习惯

“有意识的持续”促成“无意识的行动”

提高组织黏着力的8个要点

第4章 如何打造企业的持续力

 1 纳豆为什么有韧劲儿

纳豆的黏劲儿是怎样产生的

 2 “组织的动力学”的生成机制

组织黏着力的生成机制

成就黏着力的三个关键词

 3 浸泡——渗透组织共同的价值观

明确组织的脊梁是什么

学习范例7 电装——跨越10个年头传承电装精神

共同价值观是世界优秀企业的共同特征

学习范例8 丽兹?卡尔顿酒店——信条下的好客之心

 4 接触——培养“纳豆菌人才”

“纳豆菌人才”促使组织发生变化

学习范例9 花王——技能学院培养实干家

学习范例10 丰田汽车——支撑起制造业脊梁的“丰田工业大学”

学习范例11 丰田汽车——培训中高层干部预备军的“丰田之道”论坛

 5 发酵——实践黏着质

经营者应该是最强的“纳豆菌人才”

学习范例12 Z公司——在交货期上下工夫，做到与众不同

执著的金字塔

第5章 提高个人的持续力

 1 成败取决于你自己

三自精神

四类人

 2 为什么马拉松运动员能跑完42.195公里的距离

跑完全程需要具备哪些要素

起式有力，借力发力

 3 提高个人持续力的10个要素

后记

能坚持下去的企业

【“黏不啦叽”的事业开发】

事例1 佳能的执著力——20年后成正果的项目

佳能——现今称雄于世界的日本制造业的巨人。

佳能集团2006年销售额对上年度增长10％、纯利润增长15％，保持连续7年的销售额与利润双增长。

其数码相机产品在全球市场的销售份额不断上升，每年单反数码相机、小型数码相机的销量都以比上年增长20％的速度增长，马上要突破2000万台的大关。激光打印机与喷墨打印机、即时照片打印机也在保持旺盛的硝售势头的同时削减了生产成本，大大提高了收益性。

佳能集团在实施零部件内部生产化与供应商集约化之后，压缩掉的成本总额约为1180亿日元，这使得佳能实际的销售额总利润率超过50％，成为名副其实的高利润企业。

佳能成就今天的辉煌成绩，各个事业部门都经营有序、盈利丰厚，这条道路并不是一帆风顺的。

观察佳能公司现在的主力商品从开始研发到成功上市销售的时间跨度，复印机：18年；激光打印机：21年；AF(Auto Focusing)单反相机：22年；BJ(Bubble Jet)打印机：26年。通过这个数字我们也许可以看出佳能的成功绝非一时走运吧。

一般认为若是商品开发到上市的时间超过20年，在企业中实际做这件事的人会轮换三批。若是这三批人不是一条心想着要把原先计划的商品给做出来，项目一定早就销声匿迹了，我们就有可能与这些划时代的产品失之交臂。

佳能公司的现任社长酒卷久氏曾担任过生产部长、常务董事等职务。他是这样说的：第一代被人看不起——开始做那么一个东西，第二代被人讲吹牛皮——说能行能行，开发出来的却是那么一个玩意儿，产品直到传到第三代人手中才能发芽开花。

因此，现在佳能的繁荣是在20年之前播的种，是前人辛苦、忍耐和执著的结晶。

事例2 本田的飞机部门——追寻40年前本田宗一郎的梦想

本田技研工业在2006年8月设立从事飞机的机体开发、生产销售的全资子公司“本田航空器公司”，开始进军飞机事业领域。其自主研发的小型商用机名为“本田喷气机”，在收到订单后开始生产，预计第一批量产飞机成品将会在2010年下线。

成立飞机事业部是本田汽车的创始人本田宗一郎的梦想。

1962年本田宗一郎宣布要进军飞机领域，这条消息被媒体大肆报道。这一宣言包含了本田“不仅要做两轮摩托和四轮汽车制造商，而是本着‘让移动变得快乐’的宗旨，要成为移动器具厂商的领头羊”的远大抱负。

然而，尽管公司在开发方面投入了最精锐的技术人员，最初却是面临着一个接一个的失败。要制造出划时代的飞机的梦想受到了巨大的打击。这个时候，公司内部也开始出现是否还要进行下去的不同意见，多少有些人表示了应该罢手的想法。

这个想法在1997年时达到顶峰，几乎就是在要取消这个项目之前，本田技术研究所的老社长吉野浩行宣布“决不放弃飞机事业”，重新组建队伍开始新一轮的挑战。吉野是本田在宣布进入飞机领域后一年，即1963年怀抱着要制造自己的飞机的梦想进公司的人之一。

吉野本人在进公司后一直是在CVCC发动机部门工作，并没有直接接触飞机开发事业，但是他抱着“决不能让宗一郎的梦想化为泡影”的决心坚持强化飞机开发项目。

在体制得到强化之后，技术人员也开足了马力加紧开发。终于努力有了回报，在克服了若干新技术的难关之后，终于完成了比同类型小型飞机性能更加优良的新机型。

由于美国市场近年飞机流行小型化，预计今后小型商用喷气机的市场需求将会不断上升。鉴于本田在自动车的开发方面丰富的经验，制造的飞机耗油少、需要维护的频度低，且内部空间设计合理，被业内人士一致看好，可以与已经占领市场的产品一较高下。

宗一郎宣布开始飞机事业之后的44年，从未与宗一郎谋面的一代人终于完成了他的梦想。

事例3 未来工业——2300项工业专利创造优势新产品

岐阜县有一个名为未来工业的电器设备材料厂商。

这是一个主要生产和销售电线分线器与电源开关、拖线板用的电器零件的地方中型企业。

因为生产的不是一般消费者平时接触的产品，所以未来工业并不为人所知。其销售额虽然只有240亿日元(不算很高)，但是其经常利润。却有36亿日元，经常利润率达到15％，是一个名副其实的高收益企业。未来工业从1965年创业以来本着“要做就做有自己特色的东西，绝不与其他厂家做一样的产品”的原则，彻底追求差别化经营，才取得今天的好业绩。

未来工业所崇尚的一句话就是：做第一个吃螃蟹的人。

因为产品本身并没有高技术含量、一眼就能看明白，要在这个行业走差别化路线，可不是一件容易的事情。未来工业则采取了重视小的创意的方法，走“微小差别”路线。

比如他们对一种叫开关片的零件的改造动了以下脑筋：将其长度由一般的15毫米改造为20毫米；为了能用螺丝刀或者手指轻易取出，在其内侧加装凸起的部分；为了防止施工中开关片卡在墙皮里，在其打孔的位置贴上塑料线。

这些差别化的产品绝不是一时拍脑袋得来的奇思妙想，而是施工现场作业者自己想出来的点子。正因为未来工业从现场角度出发进行改善，才赢得了使用者的青睐，市场上自然而然地就有了“未来工业的产品很好用”的口碑，现在其开关片的市场份额占到了70％以上。

未来工业的产品现在约有1.6万种，据说每种都有与众不同的小秘密。

就算市面上出了什么其他公司的畅销产品，未来工业也不会盲目追殖模仿生产，因为“制造与其他公司不同的产品”已经是一个公司铁定的原则。

企业将这些创意申请了工业专利，在日复一日、年复一年的累积下，其从创业开始算起的40年中所获得的专利数量竞达2300项之多。

每年申请的专利约有60项，平均下来每周就有一项。未来工业就是这样站在顾客立场上重复着简单又不简单的创意和思考，成为日本一个不断创造新东西的“第一个吃螃蟹的企业”。

未来工业的执著精神不仅仅反映在商品开发这一点上。在其进行的业务改革活动中，1年中来自公司员工的建议居然有8000条之多。因为企业总人数也就是800多一点，这样算来平均每人每年的建议数量不低于10条。更令人惊异的是，这种由员工提出改善业务建议的做法已经坚持了20年之久。

在这个公司，众人皆知的一句话就是“经常思考”。

微小的改进活动也会在“经常思考”的累积之下变成巨大的力量。P3-7

很高兴看到远藤先生著作的中文版的发行，在我萌生将其介绍给国内读者的想法整一年之后，终于变成了现实。

说到我和这套书的邂逅，还要追溯到刚人早稻田商学院的时候，MBA学生在一年级的时候要选择自己的指导教授，接受更为细分的教育。由于进学校的时间不长，实在不太知道应该如何选择。这时候读了远藤功先生写的《现场力》，觉得很受启发，之后便申请参加该研究项目小组，拜在远藤先生门下。在听说《现场力》发行了韩文版和中文繁体字版之后，我便萌生了把它翻译成简体中文、介绍给中国大陆读者的想法。于是我在完成毕业论文之后便开始着手翻译并联系中国大陆的出版社。在这期间受到中信出版社的大力协助，在此深表感谢。

之所以想要把远藤先生的著作介绍给中国大陆的读者，我主要出于以下两个目的。

首先当然是内容本身，《现场力》、《可视力》与《持续力》可算得上是国内少见的比较完整地介绍日本企业管理及其根底的思想和文化的著作。在20世纪80年代，美国曾对日本的企业管理进行了详细的研究，至今麻省理工学院图书馆里留存的有关日本企业管理的研究之多之细都令日本人为之惊讶。相对而言，不得不说国人对日本企业的了解就显得少了一些。

与美国式依靠制度、体系这些硬件来控制企业的方法相比，日本企业的管理更趋向通过将个人的价值观与组织同化之后，由“人”这个软件来控制企业。在我看来，这两种管理方法的差距就好像西医和中医一样截然不同。乍看之下，日本企业的管理并不那么”科学”，而是含有更多“默认”的成分，在日本被称为“暗默的了解”，即在组织的成员都理解游戏规则的基础上，自主自觉地做一些事情。日本是一个靠制造业起家的国家，我想这种集团主义的管理方法是使其崛起成为可能的很重要的一点。现代企业分工越来越细，若是没有人的自主与合作的精神，仅靠制度体系等硬件来管理，必定效果有限。而本套书很好地总结了这一点的重要性与具体的推行方法，很实用。

其次，这套书传达了务实的精神。

回国与很多国内的朋友闲聊，听到的共同的一点是：总是感觉周围变化太快，心情太浮躁，新概念与新思想满天飞，但是真正定下心来想一想到底留下了什么，自己却说不出一个所以然。我在翻译这套书的时候，不由自主地会笑起来：真不愧是远藤先生写的东西——满纸的文字其实只写了两个字——踏实，乍看没有什么耀眼闪光的东西，细细体会起来又是发人深思的。国内的经济发展一日千里，难免需要双脚腾空飞跑的时候，但是若大多数时间不是双脚着地的话，难免会有些飘。毕竟，脚踏实地、用一个一个小小的努力积累出来的能力才是自己的东西，是踏实的、长久的。

最后想说的是，就企业所处的人文环境、经济环境来说，中国企业与日本企业并不完全一致，有些部分甚至有很大的出入。这套书中介绍的管理方法和思想也有不一定适合国内实际情况的部分，需要读者在理解的基础上”洋为中用”，找出中国式的现场力、可视力与持续力的管理方法。因为我在这里并不是想提供“思考的逻辑”，而只是想要提供一种“思考的材料”。希望在国内西风渐进、各种新鲜的概念满天飞的时候，能给大家提供一点相反的、看似“老掉牙”的东西。我想不管在什么时候，从多种方面思考、为此吸收各种需要的材料都是有益的。

由于时间仓促，中文版的翻译可能有一些不尽如人意的地方，请各位读者见谅。作为这套书的推荐人和翻译者，我衷心期待国内读者来信(Linlin@fuji.waseda.jp)予以指正和讨论。

林琳

写这本《持续力》，我是经过了一番犹豫的。这本书怎么写？“坚持到底就是胜利”的重要性还需要我告诉大家么？

但是，放眼望去，企业因为持续力薄弱摔跟头的例子不胜枚举。于是我开始觉得“坚持”并不简单，更无法归为“理所应当”的事情。持续力与黏着力是只属于自己的能力，需要巨大的恒心与毅力才能获得。与读者们分享这个看似平凡却并不平凡的发现，使我下定了要写这本书的决心。

回忆我个人成长的经历，有好些“多亏那个时候坚持下来了”的情况，也有“若是当时能再黏一会儿就好了”的时候。然而，从个人成长的角度来看，几乎所有觉得“真是多亏那个时候的经历，真是让自己脱胎换骨了呀”的人，大多是在自己能硬着头皮坚持下来的时候。

就说眼前，写书也许就是一个很好的例子。

其实写书真是一件需要恒心和毅力的事情。我是一个喜欢从收集材料到写完全部稿件，从头到尾全都由自己来做的人。从有一个模模糊糊的念头开始到真的能够写成一本书，大概需要1～2年的时间。其实若是集中所有的精力，只要开始下笔，一般一个月左右就能截稿。但是要能达到这种状态却需要做很多事前的准备。

在脑子仅仅浮现出了一个题目的轮廓的时候，整本书还没有一个贯穿始终、一气呵成的脉络，这时是没有办法落笔的。光是这些若隐若现、零零碎碎的东西一直在脑子里转却形成不了一个完整的体系，想要收集的材料未必都能尽如人意地找到，自己咨询的本职工作忙得根本抽不出时间来……在这种情况下，我也好几次想到过要放弃写下去的念头。

那么，为什么最终这套书还是能与读者见面呢？

因为写这套书对我来说是自己的一个心愿，没有人硬逼着我写。是我自己想把自己多年从事咨询工作所积累的经验反馈给社会，让大家分享我的感受，也是我回报社会的一种方式。一句话——是我自己想做的，所以才能坚持下来。

要写一本书需要自己始终如一的恒心，要向大家宣传自己的主张则需要更大的毅力。我在2004年2月出版了《现场力》这本书，很幸运的是这本书能够被广大读者所喜爱，被多次再版，并获得经管类书评“。Top Point”的2004年读者评选的最畅销奖的高度评价。

然而，我在这套书里提出的一些观点，早就在由我执笔的1998年出版的《公司质量》和2001年出版的《MBA运营战略》中有所谈及。但是可能由于写得没有新意、看上去不好理解的原因，我所要倡导的理念并没有引起多少读者的注意。

“现场的重要性，这种东西若不是本人经历过，光凭一本书让读者读懂是不太可能的吧”、“可能是大家对这种主张没有什么兴趣吧”——若是我因为前两本书的市场反应就给自己找借口，轻易放弃自己论点的话，那么也就没有今天这套书的问世了。我想要说的东西花了6年的时间才让各位看到。

如此，我在回顾自身的经历时也无时无刻不感受到坚持的重要性。回首过去对我自己来说也是重温脚踏实地、坚持不懈的工作作风的重要性的好方法。

“每打出一只安打的时候心里都咚咚跳”——我想棒球选手一郎的这句话已经很好地说明了持续力的重要性。从小小的每一只安打着手，享受微小的成绩带来的喜悦——无论是对个人也好对企业也好，拥有这种戒骄戒躁、朴实无华的精神，才是磨炼持续力的第一步。

最后，我想以我尊敬的、谢绝所有文化表彰奖项与艺术会员等名誉头衔、将毕生精力贡献给雕刻事业的雕刻家佐藤忠良的话做全书的总结——既不发力疾奔，也不止步不前，我慢慢地在田间行走。

远藤功