中集如何在传统的集装箱行业取得“世界级成功”？“低端破坏者”神舟电脑如何在竞争惨烈的PC业异军突起？一无所有的极端“产业后进者”奇瑞汽车如何在畸形的产业环境下成功破局？

从事殡葬业的金宝山如何创出全台北市最责的“地价”？规模不及联想1/10的瑞士罗技如何做到赢利与联想相当？哈利·波特、NBA、皇马、曼联如何取得巨大的商业成功？　　

本书与您深度探讨变革时代成长之“密钥”：每一家企业都可以凭此实现卓越成长的价值创新全新思维体系。

本书向您全面展现中小企业学习之“标杆”：一个凭借思维创新生气勃勃地告速成长的中小企业群体及其共性成功逻辑。

　　一条核心脉络：今天的中国企业正处于一个前所未有的变革时代，变革时代企业成长的核心逻辑在于模式创新，模式创新的本质是企业全员特别是企业家的思维创新。

三大原创体系：成长模式概念体系、模式创新思维体系、模式创新流程体系全面阐释成长模式五大核心要素、模式创新三大思维路径、模式创新三大关键流程。

八大新鲜观点：详尽展现中国企业在今天的商业时代所面临的十大挑战，深度剖析众多企业传统增长路径的内在逻辑缺陷，系统揭示变革时代企业成长的核心逻辑与决胜未来之道。

88个企业案例：其中70%以上为国内中小企业，85%以上为传统行业企业。

引言 探寻企业成长的核心逻辑

前言 企业成长面临的十大挑战

第一部分 成长源于模式

　第一章 港湾倒下偶然吗

　第二章 “苹果”为什么成功

　第三章 成长的三重境界

第二部分 模式创新三大路径

　第四章 思维体系与分析框架

　第五章 需求创新

　第六章 产业洞察

　第七章 价值整合

第三部分 踏上成功之路

　第八章 敢于不做大多数

　第九章 如何找寻成长模式

　第十章 培育三大创新能力

后记 思维无疆，创新永恒

据说新东方创始人俞敏洪说过一句意味深长的话：“当所有人向同一个方向前进时，你突然回头，你就成了第一名。”这位在当年出国留学热潮中“突然回头”的北大教师，创办并最终成就了在纽交所上市的国内最大的私立教育培训机构。

将“永远不做大多数”奉为成功准则的企业家潘石屹不无调侃地说过这样一句话：“如果是大多数，那我应该还在甘肃天水的土地上种地呢。”对于自己的成功，他曾经这样解释：“我骑自行车时，有人说路太远，你骑自行车根本走不到，但我走了一段换成了汽车，天黑以前我到了。我开汽车时他们又说，前面没路没桥有一座山，你过不去了。我照样往前走，到了山前我换了一架飞机飞过去了。只有特立独行，不做大多数，刁‘能把别人认为不可能完成的任务变成可能。”

2006年9月28日，华为专门为全球第一大移动运营商沃达丰量身定制的首款自有品牌3G手机V710隆重发布，并于10月初在英国、德国、意大利等9个国家同步上市。从2005年的英国电信到2006年的沃达丰，这些要求严苛的世界一流电信运营商不仅将华为列入其最核心的供应商名单，而且开始向华为下达实质性订单，这说明华为在欧洲已经真正被主流市场所接受。不只如此，2006年7月19日华为还在全球3G业务最发达、用户数量最多的日本获得第一个3G订单。这样，在全球电信市场三大高地除美国外，华为在欧洲和日本市场均已取得重大突破。

创立于1988年，以交换机代理业务起家的华为，今天已经从一家几万元规模的小公司发展成为年营收近60亿美元、位居全球电信设备商前10名的跨国公司，更为重要的是，华为是唯一一家能够同时在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业。18年的时间，华为在静波潜流而艰难备尝中走到了中国民营企业的最前列，成为中国企业界的荣誉和骄傲。当然，我们不能说华为已经功成名就，正当它与全球一流水平的距离日渐缩短之时，阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子这些产业巨头的合并或者合资将华为与它们的差距再次拉大，而就华为自身而言，也很可能来继2000～2002年间“华为的冬天”之后的又一增长极限，在迈向世界级成功的道路上，华为将面临更大的艰险和挑战，未来“世界级的考验”尚且充满悬念而任重道远。

然而就华为目前取得的成就而言，它已赢得国内外的广泛尊敬。众所公认，华为是国内企业界最为特立独行的企业之一，领导人任正非更是一贯保持着少有的低调或神秘。在低调而特立独行的风格下，华为在做交换机代理业务时就将目标定位于成为“世界级的、领先的电信设备提供商”；华为首创在国内企业界具有标杆意义的《华为基本法》，将职业化的管理理念贯彻始终；华为坚定地提出“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，以国内企业少有的专注和坚忍，始终坚持著名的“压强原理”，在选定的业务领域不断向世界一流水平迈进；华为一以贯之地保持着国内企业罕见的危机感，领导人任正非的“什么叫成功?经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”、“华为没有成功，只是在成长”、“华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的”等一系列言论更令业界为之震撼；华为十几年如一日地战略性投入技术研发，从早期倾其所有和高息借贷进行研发到近期的每年40亿元人民币以上的研发投入，手笔之大堪称中国企业之最，自2002年以来华为一直是国内拥有注册专利最多的公司，目前它已拥有专利8000余项，且其中有1／10为是在欧美等20个国家申请的，华为更实现了分布于世界各国的14000名研发人员可进行7×24小时的全球同步研发和知识共享；华为信奉管理是世界级企业真正的竞争优势所在，坚持不懈地推进管理变革和流程优化，自1998年起在IBM、Hay、Mercer等世界著名咨询机构协助下经过七八年时间的努力，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度六个方面进行了系统变革，从而构建起同世界一流企业接轨的管理、运营体系；华为从1996年起即踏上国际化道路，以上百亿元人民币的大手笔投人和苦心孤诣的顽强坚持，历尽长达10年屡战屡败、屡败屡战的艰难后终于赢得今天海外市场的全面进步；华为从创建伊始就呈全开放的心态，“在与西方公司的竞争中学会了竞争，学会了技术与管理的进步”，在“友商”策略下同3COM、摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、西门子、北电、NEC、爱立信等产业巨子建立起全方位的沟通与合作关系。

作为真正受全球产业巨头重视甚至是畏惧的中国企业，作为正在向世界级目标全力迈进的中国旗帜性企业，华为的成功当然不是上述区区数例可以概括的。然而我们不能否定，这些例子所共同体现出的“敢于不做大多数”的特立独行是成就今日华为的重要因素之一。能在资本密集、技术密集、人力资源密集这样的“三高”行业脱颖而出并跻身全球主流，能在实力强大的跨国巨头和资源丰厚的国有企业的夹缝中从一无所有到一鸣惊人，能在过去20年中国企业界普遍的机会导向和浮躁心态下成功地走到今天和走进全球主流市场，能成功地规避地产泡沫、股市泡沫、网络经济泡沫等一系列冲击，能成功地历经各种艰险而愈挫愈勇，没有志存高远的雄心抱负和独孤求败的大智大勇，没有始终坚定的信念和长期保持的清醒，没有异乎寻常的对核心业务的专注和令人瞠目的对技术研发的投入，没有对所选择道路义无反顾的坚持和在艰险与危机面前置之死地而后生的坚忍，没有始终跟踪世界一流的标杆意识和长期刻意保持的危机意识，没有高层次的国际视野和破除狭隘的开放心态，华为的成功又如何能够想象?

事实上在中国企业界，华为长期以来·直被视作“另类”，“受人尊敬却无人学习”。“受人尊敬”的原因在于华为走出了一条与中国绝大多数企业不同的成长道路，并以其技术优势取得了中国企业在全球主流市场和主流产业领域的罕见成功。“无人学习”的原因在于华为的学习难度和学习成本过高，非有雄才大略且苦练心智者不可能选择华为这种至为艰辛、至为艰难、至为艰险的道路。然而当年红军不是选择以死求生的长征道路，又如何能够获得生机和走向未来?唯有犯其至难，才能求其至远。我们回到本书讨论的主题上来，模式创新首先是心智、理念和视野的超越，技术层面的思考和操作固然重要，但更为重要的则在技术层面之外，特别是有没有“敢于不做大多数”的抱负和勇气，敢不敢走出一条挑战平庸、挑战正统、挑战自我的成长道路。

我们对GE的“数一数二”、“群策群力”和由制造向服务和金融转型的案例再为熟悉不过，稍加回顾便不难发现，韦尔奇的这个“三部曲”有着内在的逻辑关联。1981年韦尔奇上任时，GE是一个规模庞大、业务多元、产品从灯泡到飞机发动机应有尽有的制造业公司，韦尔奇首先提出“不是第一，就是第二”的大胆思想，以最清晰和最直接的方式表明GE未来的每一项业务都必须做到行业领先。“数一数二”的战略思想大胆挑战了GE的传统思维，为GE确立起前所未有的雄心和抱负，从根本上构建起建立一个更加强大的GE的核心逻辑。到20世纪80年代后期，韦尔奇进一步提出“群策群力”计划，正面抨击和反对组织中存在的官僚主义，弱化等级束缚，打破组织内部的各种传统屏障，鼓励员工参与企业经营管理。“群策群力”计划极大地激发和释放出员工的活力，不仅使GE的年劳动生产率由之前的2％上升至4％，而且在文化和组织结构上对GE进行了重大改造，构建起变革创新的文化理念和组织机制。而进入90年代之后，韦尔奇开始大力推动GE的模式创新，由产品导向转向服务志向，由卖产品向为用户提供整合了产品、维修、服务与融资的系统解决方案进行转型。这一以用户为中心、基于用户需求的模式创新使GE构建起全新的价值获取机制，走向以服务和融资为中心的新的利润区，到90年代后期GE来自服务和融资的经营利润已经占到40％。  如果没有之前“数一数二”战略思想的提出和“群策群力”文化机制的构建，很难想象GE由产品向服务和金融转型的模式创新取得的成功。事实上，模式创新是有机契合于企业成长道路上的内在一环，离开企业战略、文化、组织、团队各个层面的支持，再好的模式创意也只能成为空谈。仔细分析成功的模式创新者，可以发现其后无不蕴含着志存高远的雄心抱负、变革创新的文化动力、特立独行的战略思维，这些才是它们真正的“伟大基因”。任何成功模式都有特定的生命周期，而只有具备了这样的“伟大基因”，企业才能获得持续推进模式创新的根本动力与支持，从而真正走上持续增长之路。这一点不仅GE如此，苹果、三星、IBM、丰田等无不如此。所以，对于广大中小企业来说，模式创新的第一步并非去探寻具体的模式路径，而应当思考自己是否具备基于战略、文化、思维、组织等内在层面的“伟大基因”。我们当然不可能一步达到GE等全球标杆的境界，因为我们和它们远不在一个参照和比较体系内，但在内在价值逻辑的层面，这些全球标杆的成功逻辑却值得我们好好学习。具体到模式创新上，有没有独孤求败的勇气、有没有特立独行的思维、有没有愈挫愈奋的坚忍是中小企业进行模式创新面临的第一考验。

P182-185

探寻企业成长的核心逻辑

联想集团与神州数码，你更看好谁的未来?

答案似乎不言自明：并购IBM PC(个人计算机)业务的联想集团已一跃成为千亿量级的跨国公司；而实现了“再造一个不叫联想的联想”目标的神州数码尚是百亿量级的彻头彻尾的本土公司。

答案似乎又不那么肯定：重新归核“IT硬件制造”的联想集团正向全球老大发起挑战，虽然目前看来开局良好，但似乎却总让人感到信心不足；而在低调潜行中艰难转型的神州数码尽管看似困境重重，却更让人充满期待。

其实，无论联想集团还是神州数码都需要回答一个问题：未来成长的核心逻辑是什么?如同需要思考“过去5年成功或失败的内在逻辑是什么”一样。

上帝是公平的，成功失败自有其内在逻辑。今天的盛大依然走在内外交困的转型路上，陈天桥“互动娱乐媒体”的创业梦想却初衷不改。也许盛大还要继续遭遇这样那样的磨难，也许盛大的转型之路还很漫长，也许盛大最终会失败。但能在巅峰之际主动转型，在外界一片质疑声中以独孤求败的勇气苦炼心志者，在中国企业界却屈指可数。这一切源于盛大对企业成长核心逻辑的深刻洞察，盛大的自信在此，盛大的动力在此。

从宽广的时空范围观察，虽然我们找不到“永远卓越”的企业，却可以找到各个商业时代的卓越企业以及背后的共性逻辑。这种逻辑体现为：

·第一，它们均以自己独特的创新为社会贡献了独到的价值；

·第二，它们均超越自身，在或大或小的程度上影响甚至改变了商业历史；  

·第三，它们创新与成长的背后，均体现了深厚的人文精神和商业价值逻辑。

达到“卓越”境界也许不可能，但观察和体味卓越企业的价值逻辑却可能使我们重新审视自己和建立新的思维视角。许多企业最为缺乏的三个因素是：

·第一，缺乏在全球化背景下和巨变商业时代观察事物与洞察环境的足够视野；

·第二，缺乏在商业本质层面和价值逻辑层面思考问题与促进成长的独到思维；

·第三，缺乏对规律的尊重、敬畏和抵制诱惑、忍受寂寞甚至非议的专注、踏实与耐力。

改革开放以来，中国企业走出两条大路，伴随着至今仍不绝于耳且将来也不大可能消失的两大争论：一是大规模之道，与之相伴随的是“做大”与“做强”的争论；一是大一统之道，与之相伴随的是“多元化”与“专业化”的争论。大规模之道代表企业如TCL和格兰仕。依托市场优势和成本优势，前者通过跨国并购一举成为全球最大的彩电生产企业，但其产业影响力与核心竞争力却没有大的突破；后者采取代工模式迅速成就在微波炉市场的全球领先地位，却也难逃使自己日益陷入进退维谷的战略困境。大一统之道则更是成为以海尔、联想、新希望等行业领袖为代表的一批企业仍然挥之不去的情结。

无论大规模之道还是大一统之道，我们今天都需要重新审视和思考。如果说二者有其合理性的话，也仅仅是在特定时期和特定环境下的“特殊合理性”。对于大量中小企业来说，今天所处的商业环境已发生了根本性变化。当前挑战传统思维、探寻成长逻辑、实现价值增长对于一个企业成功走向未来虽非充分条件，但却是必要前提。赢得未来者只能是真正的价值创新者。

那么，中小企业成长的核心逻辑是什么呢?  这是本书努力思考并试图回答的问题。本书给出的答案是：模式创新，持续不断的模式创新。

在模式创新这根主线下，本书的核心内容可以概括为八个观点、三个体系：

观点一：中小成长型企业面临十大挑战，对应着十个关键词：中国优势与中国企业优势、微利时代、全球化、产业新趋势、价值链重构、消费者主权、资本力量、组织能力、人才挑战、同质化思维。

观点二：众多中国企业呈现出“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径，背后所体现出的无非是基于本土的三大优势：市场优势、营销优势、成本优势。然而这种“技术型成功企业”正在遭遇越来越大的挑战。

观点三：企业成长性评价基于四项关键指标：

·第一，净成长率即剔除企业外部因素后的内源性成长速度；

·第二，心理市场地位即基于价值认同与品牌影响的市场地位评价；

·第三，价值创造能力即客户价值、赢利能力与价值链地位综合评价；

·第四，体系均好性即文化、战略、组织、团队四维度均好性整体评价。

观点四：行业差异、规模大小、历史长短、资源优劣等并非是决定企业成长的根本要素，企业成长的核心逻辑在于模式创新。在模式创新的思维体系下，任何企业都可能走上卓越的价值创新与持续增长之路。

观点五：从持续的层面分析，企业成长呈现出由资源而运营、由运营而模式的三重境界。极少创新乃至创造了成长模式的企业处于金字塔之塔尖，更多培养以至培育起运营优势的企业处于金字塔之塔腰，众多依托甚至依赖于资源占有的企业处于金字塔之塔基。

观点六：成长模式本质上是一项创新性思维体系。模式创新从挑战传统思维开始，企业需要实现规模增长到价值增长、由内向外到由外向内、由封闭自主到开放协同三大思维转型，从根本上构建全新的思维体系。  观点七：创新者往往是孤独的。技术层面的思考和操作固然重要，但更为重要的是有没有独孤求败的勇气，有没有特立独行的思维，有没有愈挫愈勇的坚忍，这是模式创新者面临的真正考验。知易行难恰恰是成功者寡、失败者众的重要原因之一。

观点八：模式创新与能力培养相伴相生。不可否认，缺乏能力支持的模式创意只能是空中楼阁，模式创新的最终成功和不被模仿从根本上依赖于形成与模式相匹配的独特能力。成功的模式创新背后体现的是三大创新能力：技术创新能力、市场创新能力、运营创新能力。

三个体系则是成长模式概念体系、模式创新思维体系、模式创新流程体系，这是贯穿本书的基本分析框架和工具，是本书的主体内容。

成长模式概念体系包括五项核心要素：

·战略定位(市场定位、业务定位、价值定位)；

·客户价值(客户需求、价值主张、性价比)；

·赢利模型(价值获取、战略定价、目标成本规划)；

·战略控制(客户忠诚、战略地位、模仿障碍)；

·运营能力(显性资源与能力、隐性资源与能力)。

模式创新思维体系包括三条核心路径：

·需求创新(“删减一嫁接一转换一整合”四步思维框架)；

·产业洞察(洞察产业本质特征、洞察产业发展趋向、洞察产业关键环节、洞察产业消费趋势)；

·价值整合(资源整合、产业整合、价值链整合、价值网整合)。

模式创新流程体系包括三个核心步骤：

·建立系统思维(“战略定位一成长模式一运营能力”金三角)；  ·成长模式创新(“需求创新一产业洞察一价值整合”金三角)；

·检测成长模式(“客户价值一赢利模型一战略控制”金三角)。

我们知道，中国经济的发展需要一批批的中小企业健康、持续、和谐地成长，然而人们目前对中小企业特别是对中小企业成长模式的关注和研究还相对较为薄弱，笔者期望本书能够对此有所贡献。限于作者的认识水平与知识能力，书中定有诸多不妥之处，笔者诚恳地欢迎各种批评、意见和建议。

思维无疆，创新永恒

2006年，世界著名的波士顿咨询公司发布《新全球挑战者》研究报告。报告指出，一场全球商业革命正在悄然兴起，中国、印度、巴西、俄罗斯等快速成长的新兴经济体(RDE)国家将会诞生未来国际市场的领导企业，“RDE国家本身具有的特性使它们能够成为国际性大企业诞生和成长的有力平台”。报告预计，在未来几年中杰出的全球化RDE企业将发展到几百家，到2010年RDE百强企业中估计会有20％或更大比例的公司将在所在行业中位居全球前五名，而到2050年，中国和印度将成为世界三大经济体中的两个，“到那时很多全球企业将真正地扎根在中国、印度和今天属于RDE经济体的其他一些国家”。 

这是一个伟大的时代，这是一个充满生机、活力和希望的时代，这也是一个每一个人、每一个企业都可以充分释放能量的时代。中国经济的强劲兴起为中国企业提供了走向全球舞台的宏大背景，而只有形成强大的中国企业群体，才能从根本上夯实中国经济成长的根基。一个重要的判断是：国家竞争力源于企业竞争力，进而源于企业家的竞争力，最终的竞争是企业家思维方式的创新。

思维、创新、模式、价值、逻辑，是本书出现频率最高的几个词汇。如果用一句话来概括本书的核心思想，那就是：中国企业正处于一个前所未有的变革时代，变革时代企业成长的核心逻辑在于模式创新，模式创新的本质是企业全员特别是企业家的思维创新。在本书即将结束的时候，笔者有必要就以下几点做出进一步的补充说明。

一、思维无疆。模式无限

模式创新的本质在于思维创新，正是思维的万花筒造就了丰富而多彩的模式。同样是PC行业，华硕、神舟电脑、宏图三胞的模式创新各有千秋。同样是卖咖啡，星巴克和壹咖啡却可以通过“相反”的模式创新路径走向各自的成功。从这样的意义上说，企业员工特别是企业家的思维创新是模式诞生的“伟大之源”，思维与实践的无止境决定了模式的无限性，基于实践总结的研究永远不可能穷尽所有的模式。因而，学习模式创新的关键在于掌握思维创新的要义，学习他人模式的关键在于借鉴其思维路径和思维方法，而不是机械地照抄照搬，更不必拘泥于书中所列出的那些极为有限的内容。

二、思维路径经常相互交融而非排斥

书中为了说明问题的需要、为了条理的清晰和表述的方便而对模式创新进行了路径细分，并将各个案例归入不同思维路径，在案例运用上采取了“一个案例说明一个问题”的做法。事实上模式创新各种思维路径相互交融在一起，在实践中很难做出像书本中这样清晰的区分，同一个企业身上可能同时具有多种思维路径的特征。这样的例子俯拾皆是，比如奇瑞是否同时也是“需求创新”的典范，利丰是否同时具有“价值链整合”的模式特征，“洞察产业消费趋势”的华硕是否同时也体现着“功能性需求向情感性需求转换”的思维逻辑，“产业整合”是否也是中集成长和走向成功的重要路径，等等。这些都是我们在思考和学习案例时需要注意的。

三、世界在变，创新不变

我们经常说的一句话是，“唯一不变的就是永远在变。”在“永远在变”的世界中，企业的“成长之道”其实只有一个——创新。唯有持续不断的创新才能与时俱进，与世俱进。创新是一种永恒，它不仅是一个永恒的话题，更是一种永恒的追求。没有一劳永逸的创新就像没有一往无前的增长一样，只有持续不断的创新才能产生持续不断的增长。模式创新当然更是如此，任何一种创新的成长模式无论多么成功，都只能属于企业成长周期中的一个特定阶段。所以，包括模式创新在内的一切创新都永无止境，唯有时刻保持归零心态和自我否定的清醒，唯有持续不断地从上一次创新下一次成功的创新进军，才能不断超越既有的成功，不断挑战新的高度。而这恰恰是企业实现持续增长的至难“命门”，一代一代的创新者成为守旧者、而被下一代创新者成功挑战和超越的循环往复恰恰是历史发展的规律和必然。

四、一分为二看案例

必须说明的是，书中案例的运用仅仅是“就事论事”，仅仅是就每一个案例的某个侧面或某些侧面进行讨论和分析。在案例分析上，我们既不能以偏概全地将局部的结论推广到整体，也不能机械固化地将过去的成功推广到未来。我们对待案例的正确态度应当是思考和把握案例所反映的逻辑内涵，学习借鉴其有益启示或反思汲取其失误教训，而不是“贴标签”式的是非评判。

五、管理的“无解”与“有解”

管理是科学更是艺术。没有完全相同的管理情境，更不可能有标准统一的“答案”，从这样的意义上说管理是“无解”的。而基于实践总结和升华所形成的管理理论、工具和方法对于新的实践具有指导意义。历史虽不能完全告诉未来但可以部分地解释未来，规律虽不能做到“照方抓药”却可以提供“开方”的思路和参考，这是管理的“有解”性。理解这一点对于学习、思考和运用模式创新思维逻辑具有以下三个层面的重要意义。

·第一，充分认识企业家思维创新的重要价值。企业模式创新与企业家思维创新密切相关，我们甚至可以说企业家的思维创新是企业模式创新的必要非充分条件。

·第二，学习成功而非复制成功。成功可以学习却不可以复制，学习别人的模式创新是为了掌握模式创新的内在逻辑和思维方法，借鉴别人的成长模式是为了创新乃至创造出适合自己的成长模式。

·第三，有效实现“有解”与“无解”的结合。如同哈佛的案例教学一样，对他人模式创新的案例学习得越多，理解得越深，越有利于企业员工和企业家的思维创新。当然我们却不能因此而本末倒置，学习永远只是获得工具、方法和手段，企业模式创新根本上源于企业员工和企业家的“艺术性”创造。

无限风光在险峰。今天的中国企业正在攀登一座座艰险迷茫然而雄奇峭丽的山峰。唯有直面生死的勇气，才有战胜一切的信心与动力；唯有坚信自我的力量，才有创造奇迹的机会与可能；唯有经历攀越的砥砺，才能享受登顶的喜悦与荣光。我们有缘于这样一个波澜壮阔的时代，所有的中国企业都应当不负这个时代!

祝福我们的祖国，祝福我们的企业，祝福我们的企业家!