本书作者在中国本土企业十年的工作中，通过对本土企业的观察研究后得出一个结论当今中国企业最缺乏的不是战略规划、市场营销和各种“大手笔”策划，而是企业内部的“基础管理”。

本书通过大量案例和亲身的经历，剖析了本土企业普遍浮躁的性格及“高速倒闭”的深层次原因，认为中国本土企业“大败局”的主要原因就在于中国企业家们过多的关注“大手笔”策划，而漠视内部的基础管理，因此，对于一个企业发展而言，基础管理起着决定性作用，夯实基础是一个企业发展最重要的步骤。

本书的特点是不仅仅只提出问题，而是拿出一整套具体解决办法，现身说法地提出了一整套完善的“夯实基础”的具体操作措施，对于本土企业中高层管理干部具有极强的实际应用参考价值。

我们不要忘了这样一个事实一——中国本土企业比欧美企业晚起步了整整二百年时间，比日本企业也晚了一百年时间。因此，全方位的基础补课就是中国企业当前的全部工作。至少在未来30年内，中国本土企业所面临的当务之急是夯实基础，而不是其它。遗憾的是，中国社会能够真正认识到这一点的人寥寥无几。

绝大部分当代中国本土企业每天所犯的错误全部都是低级的简单错误，完全没有能力和条件去犯高级错误。而什么时候我们的企业开始犯高级错误了，什么时候夯实基础的工作才告结束。但是，没有30年时间的历练，中国企业就没有机会和条件去犯西方企业那样的高级复杂错误。

只要有哪怕只是20％的中国本土企业家能够是“望地派”——一即把主要眼光盯在地面而不是天空，中国经济就会以比目前快两倍的的速度迅猛向前发展。但是，现在的实际情况是，99％以上的中国本土企业家都是”望天派”——一即把主要眼光盯在天空而不是地面。

如果要认真追溯中国本土企业“大量高速倒闭”的终极原因，那么，结论只有一个——基础管理的严重薄弱。

第一章 基础薄弱——中国本土企业核心败因

第一节 健力宝的误区

第二节 大败局

第三节 浙江民营企业“5000万”瓶颈

第四节 中国本土企业的“基础薄弱”

第五节 基础管理的定义

第六节 我的亲身经历

第七节 日常管理中的“追溯现象”

第八节 调查中国本土企业

第九节 基础薄弱——中国本土企业的核心败因

小结

第二章 忽略基础的恶果

第一节 1987年大兴安岭火灾原因分析

第二节 2003年湖南省衡阳市11·3特大火灾事故原因分析

第三节 不断被炒鱿鱼的“经理”

第四节 未参加新兵训练的“文书”

第五节 技术图纸混乱事件

小结

第三章 浮躁之害

第一节 浮躁是中国企业的最大敌人

第二节 浮躁的普尔斯马特

第三节 浮躁的红高粱

第四节 浮躁的ERP

第五节 中日两国企业职员之比较

小结

第四章 外资企业的核心优势——扎实的基础管理

第一节 扎实的基础管理

第二节 外资企业的核心优势

第三节 日资企业主管为何辞职

第四节 外资企业为何难以模仿

小结

第五章 基础决定胜负

第一节 中国足球队与中国乒乓球队之比较

第二节 青岛德式建筑和各地“豆腐渣工程”之比较

第三节 中国本土企业与外资企业的人力资源基础管理之比较

第四节 麦当劳的《操作手册》

第五节 青藏铁路的基础工作

第六节 基础决定胜负

小结

第六章 夯实基础——挽救大败局的第一步

第一节 小事成就大事

第二节 夯实基础的阻力

第三节 农耕文化的观念误区

第四节 最难夯实的基础项目

第五节 怎样夯实基础

第六节 夯实行政人事规则基础

第七节 夯实业务流程规则基础

第八节 夯实技术资料基础

第九节 夯实人力资源基础

第十节 夯实组织架构基础

小结

第七章 我是这样夯实基础的

第一节 我的感受

第二节 我夯实了《BOM材料清单》

第三节 工作服事件

第四节 早会事件

第五节 禁烟事件

第六节 例会制度

第七节 建立人事档案

第八节 反对“与群众打成一片”

第九节 切忌中断

小结

第八章 回归泰勒

第一节 欧美企业发展三阶段

第二节 泰勒主义的真谛

第三节 消除中国企业“时空二元化”状况

第四节 泰勒主义与当代中国本土企业

第五节 回归泰勒

小结

结束语

第一节 健力宝的误区

2004年8月23日，广东健力宝集团董事长兼总裁张海宣布辞职。

2004年12月7日，广东省三水市政府派出恢复生产领导小组强行接管了健力宝集团。

2005年3月23日，健力宝前总裁张海被广东省佛山市公安机关拘捕。

健力宝集团自1983年开始创办，至今已经走过了23年的风风雨雨。健力宝是自可口可乐、百事可乐、红牛等洋饮料品牌以强劲势头进入中国市场后少数几个在激烈竞争中仍能够立于不败之地的中国饮料品牌。

1984年，健力宝饮料被国家体委选定为第23届奥运会中国体育代表团首选饮料；1985年，健力宝饮料被指定为国宴饮料；1986年，健力宝打入美国市场；1992年，健力宝欧洲分公司在日内瓦成立；1996年，健力宝在全国饮料中产量、总产值、销售收入和利税均排列第一名；1999年，广州健力宝大厦落成剪彩；2002年，健力宝集团总裁张海入选2002年广东十大经济新闻人物。

健力宝最成功的公关项目是1992年10月1日在美国纽约策划让克林顿总统夫人希拉里在克林顿助选大会上畅饮健力宝饮料。这一壮举被刊登在美国著名报纸《纽约商报》上，惹得“美国之音”和美国多家媒体竞相报道，旅美华人扬眉吐气。

然而，健力宝集团最终未能逃脱中国本土企业难以逃脱的宿命——“短命规律”。自2000年后，健力宝在经营管理上一路滑坡，市场销量锐减。自总裁张海宣布辞职和广东三水市政府强行接管之后，健力宝集团更是元气大伤，虽然未步太阳神集团之破产后尘，但也已是日薄西山、奄奄一息了。

那么，究竟是什么原因呢?

我对健力宝集团的兴衰沉浮进行深入研究后发现，除了资本运作、市场营销、战略设计、产权问题、投资方略等方面的原因之外，最重要的原因是健力宝集团内部基础管理的严重薄弱。健力宝犹如一个上身肥胖臃肿、两脚虚弱无力的巨人，孱弱的双脚无法支撑起沉重巨大的身躯，最后轰然倒下。

让我们看一下健力宝集团的基础管理状况：

健力宝有一种“会议拖沓文化”，即所有的会议都无法准时召开。与会者都姗姗来迟，而且，迟到时间长短与职务高低成正比，职务越高者迟到时间越长，最高领导者往往是最后到达会场。

2003年12月9日，广州健力宝大厦35楼销售公司的会议室里，健力宝集团召开公司最高决策层重要会议，几十位集团各单位总经理在会议室里干等了20多分钟，最后被通知“董事长因有事不能参加会议，你们自己先开吧。”

于是，会议开得苍白无力，最后没有形成任何会议决议。

健力宝内部刊物《健力宝》杂志创刊号一篇题为《企业文化的力量》的文章中有这样一段文字：

“公司组织了一次会议，原定下午2：00开始，会议组织者已经提前三天下达了通知，并进行了电话确认。三天后的下午，会议组织者提前五分钟到达会议室，发现已经有几位同志坐在一起聊天了，接着陆续有参会同事进来。2：00会议准备开始，发现人未到齐，而其中一位还是会议的关键人物。为了不影响会议效果，会议组织者决定将会议推迟到人员到齐后开始。于是在等待过程中，已经到会场的人员开始找邻座聊天或独自翻看工作笔记。大约过了半个小时，最后一位迟到者在连声‘对不起，有事耽搁了’的道歉声中走进会议室。会议人员全部到齐，组织者宣布会议正式开始。事实上，这样的情形已不止一两次，而是经常发生。这当然是一种不良的文化表现。大家可以想象，它的破坏力有多大?浪费时间自不用说，更可怕的是不良的示范效应。与会者会怎么想，既然高层人员都可以经常迟到，那我们更无所谓了。于是开会迟到会不断被默许，浪费时间呈几何级递增。长久以往，不守时、办事拖沓的现象蔓延，成为企业的一种氛围。请问，这样的杀伤力大不大?”

2005年北京企业管理出版社出版的丁秀洪先生著的《健力宝沉浮》一书中有这样一段描述：

“有一次健力宝销售会议上，有位经理提出某品牌产品还存在大量的库存问题，希望上面能够予以重视并认真解决。主持会议的某负责人见状马上制止，要求这位经理不要说这些事情。于是大家形成了一个习惯，会议上谁也不愿意直接谈存在的问题了。健力宝的会议经常是一些没有效率的会议，不敢真正暴露问题。”

2002年前，健力宝有一个部门每周例会，在每周五下午举行，由各部门负责人参加，汇报本部门本周的工作，提报本部门下周工作计划。但奇怪的是，会议由人力资源总监主持，不由集团公司总裁主持，而各部门主管与人力资源总监是相同的行政级别，不是上下级关系。而且，总裁常常不到会。由于人力资源总监面对大家提出的各种问题无法立刻拍板决策，总是这样说：“好，这件事现在无法决定到底怎么办，明天我找老总汇报一下，由老总来决定。”由于会议始终无法解决实际问题，久而久之，各部门负责人不再愿意参加这个会议，而只是派一个下属代表参加。会议上大多是空泛地谈一些毫无意义、漫无边际的话题，最后，会议因“越开越没意思”而被迫取消。P1-3

我是一个学者型的职业经理人，在外资企业工作过7年，在国内本土企业工作过10年，一直把目光焦点放在中国本土企业的发展上。我写过三本有关中国本土企业管理的书，在这三本书中，我详细列举了当代中国本土企业存在的各种弊端以及“大败局”原因，提出了一系列解决办法。三本书完成之后，我又在思考这样一个更加深层次的问题——中国本土企业的核心弱因何在?最致命的弱点到底是什么?它的软肋究竟何在?

如果这个问题寻找不到答案，那么，对中国本土企业的所有研究也就失去了全部的意义。

要回答这个问题，实在不是一件容易的事情，我曾经问过很多企业家、职业经理人和著名企业研究专家学者，每个人的回答都不尽相同。有人说是战略规划错误，有人说是市场营销滞后，有人说是重大项目决策失误，有人说是市场经济初级阶段的必然现象。询问多少人就有多少种回答，每个人都能找出充分的理由来证明自己观点的绝对正确性。

世界上任何事物都存在着主要矛盾和次要矛盾，解决问题的科学思路就是集中精力解决主要矛盾。对于中国本土企业也一样，在众多的问题中存在一个主要弊端，只要我们能够找到这个主要弊端，集中精力来解决它，那么，中国本土企业就能够得到根本上的振兴。

那么，这个主要弊端到底是什么呢?

中国有句俗话，基础不牢，地动山摇。

1997年，我离开外资企业进入国内本土企业之后，有一个深刻的感受——与外资企业相比，国内本土企业每天发生的所有问题都是基础性问题，都是由于基础薄弱所导致的。很多在外资企业已经不成问题的问题，在国内本土企业仍然是严重的问题；很多在外企已成定势、早已取得一致共识、成为固定程序的问题，在国内本土企业仍然必须经过激烈的争论和交锋才能形成定论。所有问题归结到一点，那就是基础管理的严重薄弱。

中国本土企业犹如一个身材高大但体质孱弱的拳击手，刚上场两个回合，就被对手打翻在地。

从外企进入国内本土企业的感受，颇有些类似于一个国际刑警调到基层派出所当片警，或一个国家安全部反间谍专家调任治安联防队长所产生的那种强烈的落差感。

1997年，当我离开外资企业进入深圳的一家国内本土企业时，还以为这种现象仅仅只是这一家企业的特殊状况。但是，随后当我进入浙江两家民营企业工作之后，我才发现，这是中国本土企业存在的普遍状况。有一段时间，我又怀疑是不是因为本人运气不佳，每次进入的都是“问题企业”，无法进入到“好”的本土企业工作。但是，当我向在国内本土企业工作的数位朋友询问情况时发现，他们所碰到的状况与我遭遇到的完全一样。后来，当我在全国各地讲课、进行管理顾问咨询时，与全国各地企业界朋友及企业管理专家进行“中国企业问题探讨”时，我发现，每个人的感受都与我的完全一致，有的人甚至有着比我更恶劣的经历和更极端的看法。

为了彻底弄清楚这个问题，我陆陆续续购买了30多本近年来全国各地出版社出版的有关中国本土企业的书籍，我发现，每一本书中描述的情况都与我的亲身经历几乎一样。

于是，我形成了这样一种牢固的观念——中国本土企业存在的核心败因是管理基础的严重薄弱。国内本土企业不存在高深难度的问题，所有的问题都是低层次的错误。本土企业存在的病症绝不是癌症和精神分裂症这样的重大疑难病症，而是诸如感冒、咳嗽一类最低层次的病症。

西方成熟企业的发展靠的是一种内部强劲的管理力，而中国本土企业，尤其是民营企业的发展，在生存期阶段依靠的是某个良好的市场机遇、国家的某一项优惠政策、市场经济转型期的某个漏洞，完全不具备内部的管理力，尤其是基础管理力，一旦这个导致企业初期创业成功的机遇过去，内部薄弱的管理体系暴露出来，企业便失去了可持续发展的动力。于是，进入成长期的中国本土企业便纷纷夭折倒闭，只有很少的企业跨越成长期进人成熟期。中国本土企业大都是年轻企业，大都在青春期内就破产倒闭，不能进入中年时期，这就是中国本土企业“基础不牢，地动山摇”的根本原因。

管理不同于导弹研制和水下重大项目施工，并无太深奥的内容，把管理翻来覆去谈个遍，不外乎就那么几个套路。而基础管理则更为简单。但正是这最最简单的问题，恰恰就是中国本土企业目前最核心的弱因。

全部问题的症结终于找到了!

于是，结论也出来了——至少在今后的50年内，中国企业的主要任务是实现基础管理的标准化、规则化、程序化，是补泰勒主义科学管理的课程，是实实在在地夯实基础!

我发现，自己在写前三本书的时候，更多的是关注中国本土企业存在的各种表象，而并没有触及实质性的核心问题。于是，在这本书中，我将对“基础管理薄弱”这一中国本土企业普遍存在的核心病症进行深入分析，找出它的深层次成因及解决办法。

时下，全国各地有很多“企业管理顾问咨询公司”，公司里有很多赫赫有名的国际级高级讲师，我也听过很多场这些顶级讲师的大型公开课。很多听过课的企业老板这样对我说，“这些老师讲起课来诙谐幽默、旁征博引、嬉笑怒骂，让人百听不厌，就像听相声一样，越听越想听。但是，听完之后却发现并没有得到什么实际的收获，并没有得到一种回去之后马上就能够运用的方法，并不能够解决自己企业的实际问题。”

我认为重要的不是让企业家和职业经理人“听相声”，而是要帮他们解决企业存在的实际问题，帮他们解决产品符合市场需求、降低不合格品数量、降低人才流失率、提高产量及销售额、扩大市场覆盖率，而更重要的是，帮他们真正夯实企业的基础管理。如果仅仅只是“听相声”，那么，音像市场上到处都是相声光盘。

目前国内大部分“企业管理顾问咨询公司”是理论型的，很多所谓的“顾问讲师”并不具有企业长期的实际工作经验，真正具有泰勒一样特质的管理顾问师寥寥无几。而且，大部分中国的“企业管理顾问咨询公司”都存在一个普遍弱点——规模小、永远做不大。成天忙着为企业解决“做不大”问题的管理顾问公司，自己也面临着“做不大”的问题。每年都有成千上万的“企业管理顾问咨询公司”倒闭破产，而倒闭破产的原因跟他们辅导的那些企业的内部弊端完全一样——家族化、个人独裁化、人治化、非标准化、非规则化。基础管理不牢的病症同样是这些企业管理顾问公司夭折的根本原因。

我是一名学者型的职业经理人，满脑子的“黑格尔”和“文艺复兴”，站在历史的鸿沟边缘看着中国本土企业的一幕幕“大败局”，心中除了一种历史沧桑感之外，更有一种深深的民族伤痛和历史责任感。于是，我决定提起笔，怀着“民族企业思想家”一般的神圣使命感，去阻止本土企业的“大败局”，去扶植中国本土企业，为中国本土企业的健康发展寻求出一条全新的思想之路。

谨以此书

献给在中国市场经济大潮中奋勇拼搏的中国本土企业家和职业经理们；

献给在中国本土企业里勤奋工作的全体职员；

献给中国所有MBA课堂上的同学和老师们；

献给所有研究中国本土企业发展的专家、学者和教授们；

献给我的妻子和女儿兔兔。

作者：李华刚

2006年10月10日于深圳

2006年11月10日清晨，经过一夜鏖战，我终于写完了本书的最后一个字，长长地松了一口气。

我推开房门，走上阳台，晨早的空气迎面扑来，带着几分沁人心脾的清新。

不远处是两个大工业区，工业区的员工已经开始上班，熙熙攘攘地走向各自的工厂大门，工业区内传来了轰鸣的机器声。

看着这些刚刚拉开一天工作序幕的企业，我职业性地暗忖，“他们今天的工作计划究竟如何安排?他们今天到底会解决哪些内部管理问题呢?”

2006年6月，我受中央党校全国党校系统生产力经济学研究会常务副秘书长、北京光华企业管理咨询中心主任张新先生之邀，为石家庄地区的数家本土企业做管理咨询顾问。

在对河北企业的管理咨询服务过程中，很多河北企业家都问我这样一个问题：“李老师，你看我们企业存在的最致命的问题是什么?”

在对这些企业家进行一番诊断分析之后，我发现，每家企业存在的问题都有惊人的相似之处，无一例外都是基础管理的严重薄弱。

于是，我回答他们：“基础管理薄弱。”

企业家们并不满足，又接着问我，“那么，你看还有什么其他问题吗?比如战略策划、资本运作、国际市场开拓和项目投资方面的问题。”

我说，“这些问题固然重要，但是，您的眼光至少在三年之内应该重点放在企业内部的基础管理上，集中精力夯实基础。先做小事，后做大事，否则，大事情做得再多也丝毫不起作用。”

每到这时，我就看到一双双疑惑的眼神。我知道，他们并不相信我的话。

在相互交流中，我发现，他们的思维模式不是从下而上，而是从上而下。他们对我的观点从来都是点头表示赞同。他们也确实安排了一些公司内部加强基础管理的工作，但是，却很少有人真正认为基础薄弱是企业目前最致命、最关键的问题，没有人会必须以一种“倾国投入”的方式去解决基础问题。这已成为一种固定的思维模式。

我在思考这样一个问题——这种思维模式还会导致多少家中国企业倒闭破产?

目前，在中国的图书市场上，企业管理类书籍大多千篇一律，有企业战略、人力资源、市场营销、企业文化、执行力等，而关于企业基础管理的书籍寥寥无几。这是中国企业崇大不崇小、崇上不崇下的思维方式所决定。而我力图在以“小”和“下”为基本取向的管理思想方面开辟一条崭新的道路。

真诚地希望这本书能够给中国企业老板及职业经理人一种启示，无论他们读完这本书之后有怎样的态度，都希望他们能将自己企业的基础管理现状认真对照检查一番，看看有哪些需要改进的地方，并采取实际行动，哪怕是只夯实一项基础工作，那也是我的巨大成功。

如果真能够达到这一点，我写这本书的目的也就完全达到了。

我要对中国本土企业说，“少讲些战略，多打些基础!”

泰勒主义的科学管理是一道不可逾越的历史大河，它的此岸是亚当·斯密经验管理阶段，它的彼岸是马斯洛的现代管理阶段，泰勒则像一个船夫那样在大河两岸之间来回摇摆着船撸。任何人都不可能不经过这条大河就直接到达现代管理阶段的彼岸。

我工作过四家中国本土企业，同时，为数家本土企业做过咨询管理顾问。我发现，中国本土企业存在的问题基本相同，所犯的错误也完全一样，倒闭的深层次原因也基本上雷同，最高决策人的思维模式及行为方式大同小异。

相同的历史文化、相同的经济社会环境造成了一批相同的企业。在这批同质化的本土企业身上有着一个完全相同的失败基因——基础管理的严重薄弱。

而解决这一问题的最佳方法就是泰勒主义。

我会用我毕生的精力和心血为中国本土企业“夯实基础”而奋斗，为中国本土企业的标准化、程序化、规范化建设而奋斗。

在接下来的岁月里，我打算再写一本《中国企业科学管理标准——100年后中国版本的泰勒主义》，力争两三年内出版。主要内容是逐一列举出当代中国企业所要实现的以规范化、标准化、程序化、制度化为基本取向的“科学管理”标准的内容，提出一整套适合当代中国企业的“科学管理”的具体标准，明确指出中国企业走向“科学管理”的具体方向和详细步骤，为中国本土企业迈向国际化指出一条正确的“基础之路”的方向。

泰勒先生的《科学管理原理》虽然科学合理，但是，泰勒先生没有来过100年后的中国。《科学管理原理》更适用于100年前的美国企业，与当代中国本土企业的现状和急需解决的大量实际问题仍有着极大的差距，所以，我的愿望就是要写一本适合中国本土企业的《科学管理原理》，为中国本土企业的壮大发展提供强有力的理论支持。

我很在乎读者对我这本书的评价，很在乎读者是否接受我的思想，很在乎我的观念能否引起读者广泛的共鸣。

您看完这本书之后，无论您是否赞成这本书的基本思想，无论您是否有同感，都希望您给我一个信息反馈，告诉我您的真实感受，以及您对这本书的批评意见。即便您根本反对这本书的基本观点，也希望您把反对的理由告诉我，以便让我做一番自我检讨。或许，您给我的某一个意见就能够成为我下一本书的基本主题。

真诚地感谢您!

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