本书是一部具有差异化价值的书，是完全来自于“企业现场”的实践派代表作。思想的前沿性和内容的实用性是本书的两大特点。书中内容对实际工作中的具体问题和困惑提供了很实用的解决方案，使读者可以接受系统的人力资源咨询培训。

本书构成了一个比较完整的人力资源培训体系。同时由于各文章的作者常年活跃在管理咨询的第一线，所提出的各种观点具有很强的实用性，适合企业中高层管理者、人力资源管理专业人士、大学教师、学生、咨询顾问、研究人员等不同领域的人士阅读。

本书以正略钧策的人力资源管理资询实践为内容，从人力资源战略规划，工作分析，人才育成，激励机制，薪酬设计和绩效管理等6大板块再现了15年来正略钧策的咨询观点和实战案例，理论与实务相结合，为企事业人力资源从业人员，企业管理人员，咨询人员及企业培训人员，大专院校师生提供了学习人力资源管理知识和实务的图书。

第一篇　人力资源战略规划

　从7个方面搞清战略性人力资源管理

　战略应如何指导人力资源规划

　开通职业通道，让人力资源规划产生实效

　集团应如何设计自己的人力资源管理模式

　集团化公司人力资源管理模式设计

　改变企业首先要改变员工

第二篇　工作分析

　迈出人力资源管理体系构建的第一步

　以目标为导向进行工作分析

　如何组织并推进工作分析

　如何进行岗位评估

　开启员工智慧的金钥匙

　破除企业的官僚机制

第三篇　人才育成

　招聘选拔6步法

　素质模型的构建与应用

　构建有效的培训体系

　职务丰富化激励过程中常见的四个错误

　如何让内部培训师“闪亮登场”

　现代企业的培训之道

第四篇 激励机制

　谁把干将变成对手

　洞察员工的真实需求

　不同阶段，发挥不同员工的价值

　上市公司10大激励模式设计

　民营企业激励三部曲

　有效激励知识型员工的达·芬奇密码

　创业型企业如何吸引和留用人才

　设计职业弹性自主方案

第五篇　薪酬设计

　员工薪酬设定三部曲

　设计企业福利项目与实施方案

　集团公司薪酬管理常见问题及应对策略

　薪酬体系设计的误区与诊断　

　制定动态合理的薪酬策略

第六篇　绩效管理

　战略性绩效考核体系

　鱼刺图战略分解法在绩效管理方案设计中的应用

　设定考核周期要考虑的四个因素

　绩效方案设计与实施中的绩效改进

　360℃绩效考核

　平衡计分卡实施中的三大误区

　管理者在绩效考核中扮演的角色

　部门经理在改善绩效管理实施效果中的角色

　经理人信任危机是业绩惹的祸吗

　用宽带绩效克服高管年度经营目标的考核断层

 如何考核董事会

 透过流程看“部门权责不对等”

 对非利润部门进行绩效考核

 小型企业绩效考核方案设计

 评价员工满意度

感谢

(1)集团公司高管薪酬考核

集团高管是由集团董事会统一任命的，一般指总部总裁与副总裁、二级企业总经理、副总经理、三级企业总经理等岗位，即承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则，集团高管由集团总部统一考核付薪，并实施年薪制，采用目标责任制考核。

二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，加大了对下属企业的控制，同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标指标。

集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会负责，其主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核，以及如何将考核结果运用到薪酬发放中。

高管岗位考核以年为周期，高管各项指标的月度、季度完成情况由企业负责经营管理的部门进行了解与监控，并组织生产经营讨论会，定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。对高管岗位采取每季度虚拟绩效考核形式，即每季度向该机构集中汇总通报一次。

高管的考核指标主要是经济指标，即销售额和利润完成情况，同时还包括管理指标，即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估这两类指标的完成情况，最终得出该高管的考核成绩。

高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪是以每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况而决定，当全年绩效考核指标超出全年责任目标时，兑现奖励年薪。

(2)集团非高管岗位薪酬考核

对于非高管岗位实施岗位工资制，采用KPI考核。原则上由总部人力资源部负责总部员工考核，并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控；二级企业负责本企业员工的薪酬考核，并控制三级单位的薪酬考核；三级单位接受上级单位的指导与监控，完成本企业的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作，所以应明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。

(3)对二级单位薪酬与考核管理

集团对二级单位考核管理的具体方式包括三个方面，即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位的具体情况，并指导监督二级单位制定的考核制度；集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性，以及是否按规定的制度和流程操作；对考核结果进行备案，评价考核结果是否合理。

集团总部人力资源部考核管理工作权利包括以下五项：监督各二级单位制定绩效管理制度的权利；监督各二级单位绩效考核过程的权利；二级单位中高层考核过程的参与权；二级单位部门经理及员工关键岗位考核结果的审批权；二级单位各岗位考核指标的备案权。

集团总部人力资源部考核管理责任包括以下两项：负责对二级单位绩效考核工作的培训；负责参与、指导二级单位绩效考核工作的过程。

集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括以下四个方面：对二级单位年度薪酬总量进行控制，超出预算的情况要报集团总部处理；控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责；控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准；总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要存档。

集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括以下五项：了解二级单位组织结构及人员编制的权利；对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利；对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权；对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权；监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。

集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括以下两项：指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任；指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。  (4)对三级单位薪酬与考核管理

集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位，原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式。就考核而言，集团总部只对三级单位考核制度及考核方式进行控制与管理，以及考核结果的备案与审查；就薪酬而言，总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查。

总部对三级单位考核工作的权利包括以下三项：监督各三级单位制定绩效管理制度的权利；抽查各三级单位绩效考核过程的权利；三级单位关键岗位(部门经理以上)考核指标的备案权。总部对三级单位考核的相关责任是指对三级单位绩效考核工作的培训。

总部对三级单位薪酬工作的权利包括以下三项：对三级单位总经理及其他核心岗位人事档案备案的权利；对三级单位总经理及其他核心岗位人事任免的审批权；对三级单位薪酬体系及薪酬标准存档备案的权利。总部对三级单位薪酬管理工作的责任是指导三级单位制定薪酬制度及薪酬标准。

人力资源管理模式是支持集团发展战略的保证，也是集团管理模式的组成部分，目前许多企业由于快速发展，通过自建分、子公司或兼并、收购，企业规模不断扩大，可能会出现失控的危险。很多企业发现了这些问题，及时进行了产业整合，建立了二级单位，并对三级单位的权利与责任进行了界定，但大部分都集中在财务管理方面，却没有认识到建立人力资源管理体系的重要性。

薪酬管理主要是解决激励问题，而绩效考核管理一方面是战略有效实施的保证，使员工按计划完成工作任务，同时也是有效的激励手段。如果集团公司缺少有效的人力资源管理体系，虽然可以通过采取其他的经营管理方式控制下属企业员工的工作，但由于没有与薪酬合理挂钩，必然会导致激励不足，使得总部无法对整个集团进行有效的控制。

这里所述集团人力资源管理模式是为了解决某些集团公司常见的人力资源管理问题。当涉及具体企业时，需要综合考虑企业发展历史、企业所处行业、企业规模、管理层操作能力等影响因素，对薪酬考核管理方式进行合理的调整，才能真正解决集团公司的问题。在建立集团人力资源体系的过程中，应了解各类专业知识及平衡集团中某些团体的利益，可以聘请专业的管理咨询公司进行操作，以保证最终方案的可实施性。

P25-27

在新华信正略钧策管理咨询创业15周年之际，我们整理出版了《正略钧策看管理》系列丛书，其中包括《正略钧策看战略》、《正略钧策看人力资源管理》、《正略钧策看企业管理》、《正略钧策看企业发展》。

《正略钧策看人力资源管理》一书是集正略钧策管理咨询15年、30余名资深顾问大成之作。从正略钧策数百篇文章中精选汇编而成，代表了目前中国国内前沿的人力资源管理思想，是人力资源管理及规划的思想库和工具库。

市场上有关人力资源管理的图书不胜枚举，但一般来说具有两大不足。第一，多数图书的写作目的在于培训，所以要么像教材过于死板，要么像培训课件缺少有深度的内容。第二，部分人力资源管理图书的作者善于制造概念，缺少对企业管理或咨询一线的认知，有时内容缺乏系统性。

《正略钧策看人力资源管理》是一部具有差异化价值的书，是完全来自于“企业现场”的实践派代表作。思想的前沿性和内容的实用性是本书的两大特点。书中内容对实际工作中的具体问题和困惑提供了很实用的解决方案，使读者可以接受系统的人力资源咨询培训。

第一篇 人力资源战略规划 本篇从企业战略与人力资源规划的关系人手，阐述了战略性人力资源管理的含义，战略应当如何指导人力资源规划，并以集团公司为例介绍了人力资源管理模式的设计规划过程。

第二篇 工作分析 本篇作为构建人力资源管理体系的第一步，讲述了工作分析的指导原则、目的以及如何组织并推进工作分析，工作分析的关键步骤，通过“工作的丰富化模型”和三个具体的企业案例深入浅出地将相关理论在实践中的应用体现出来。

第三篇 人才育成 本篇从人才的招聘选拔开始，首先为企业的招聘工作提供了实用的建议，介绍了目前企业在招聘时大量使用的工具——素质模型，并对素质模型的含义、构建、难点和应用等热点问题逐一阐述。人才被录用后，下一个重要环节就是内部培训。本篇围绕这一重点，分别从培训体系的构建、职务丰富化、如何培养内部培训师、培训之道等不同的角度为企业的培训工作提供了很好的建议。

第四篇 激励机制 本篇围绕员工激励这一热点话题展开，分层次、分阶段介绍了如何做好员工激励工作。首先要了解员工的真实需求，人才流失的深层次原因；要根据企业的发展阶段、员工的职业生涯发展阶段等因素，采取措施使员工发挥价值，设计职业弹性自主方案，有效激励知识型员工；最后，根据企业的类型，分别为上市企业、民营企业、创业型企业做好员工激励提供了解决方案。

第五篇 薪酬设计 本篇由薪酬设计的阶段和方法开始，介绍了如何制定动态合理的薪酬策略，并以薪酬中福利这一项目为例，详细介绍了薪酬设计方法以及实施方案。阐述了集团公司薪酬管理的常见问题及应对策略，薪酬体系设计的误区与诊断。在为人力资源管理者提供解决方案的同时，也帮助他们避免一些不必要的错误。

第六篇 绩效管理 本篇首先提出了战略层面上的绩效考核体系。为了构建一个有效的绩效考核体系，介绍了鱼刺图战略分解法、考核周期考虑因素、绩效改进、360。绩效考核法、员工满意度调查等具体、常用的工具。介绍了包括董事会、非利润部门、小型企业等较难考核部门的考核方案设计，最后分别对绩效考核中起重要作用的人——高层管理者、部门经理等不同的角色所发挥的作用进行了阐述。

《正略钧策看人力资源管理》一书构成了一个比较完整的人力资源培训体系。同时由于各文章的作者常年活跃在管理咨询的第一线，所提出的各种观点具有很强的实用性，适合企业中高层管理者、人力资源管理专业人士、大学教师、学生、咨询顾问、研究人员等不同领域的人士阅读。

祝贺正略钧策管理咨询创业1 5周年!希望你们成为为企业、社会、政府提供咨询的 优秀的中国咨询公司!

——傅军北京大学政府管理学院副院长

祝贺正略钧策创立15周年!预祝正略钧策取得更大的成功!希望正略钧策能为中国民族企业的国际化贡献更大的力量。

——刘建亚 天津泰达华生生物园发展有限公司 首席执行官

读万卷书，行万里路，诲万种人祝正略钧策在中国沃土中成为世界级的咨询企业!

——吕本富 中国科学院管理学院副院长

新华信正略钧策15年芳名远扬!

——钱金波 红蜻蜓集团董事长

愿新华信正略钧策管理咨询在三十而立之年，在过去15年的辉煌成绩上更上一层楼，成为中国企业与政府的顶尖智囊。

——汤敏 亚洲开发银行驻中国代表处副代表兼首席经济学家

祝正略钧策为中国的管理咨询事业做出更大的贡献!

——王辉耀 欧美同学会 副会长兼商会会长2005委员会理事长