随着生产的进一步发展，一些企业在5S现场管理的基础上增加了安全(safety)要素，变成了6S，再加上节约(saving)就变成了7S，再加上服务(service)就变成了8S……不管是几S，5S始终都是最基本、最核心的内容。由于安全管理在我国企业中受到越来越广泛的关注，所以本书将以5S为重点，结合安全生产方面的要求，详细论述5S活动及安全管理的知识、方法。

本书为中国制造业量身定做，能有效帮助企业提升管理水平、打造国际竞争力。

“5S活动看不到经济效益。”“生产任务太忙，没有时间推行5S。”“口号谁不会喊。有哪个领导以身作则了？”“是要推行5S。可标准在哪儿呢？”“5S不就是大扫除吗？我们这卫生搞得挺干净的。”

以上种种看法导致很多企业在推行5S活动时“三分钟热度”，最终不是半途而废就是事倍功半。为什么给世界制造业带来巨大变化的5S，在我们的企业中推行却遭遇重重阻碍？

作者十几年来一直扎根于企业一线。切实帮助企业推行5S活动。凭借其丰富的制造业实践和培训咨询经验，他发现企业上下存在的理念与行为误区。无法真正把握5S活动的精髓是主因。其实·5S活动的目标非常明确，即为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境-达到提升员工素养、打造高素质团队的目的。

“破冰行动”、“成立5S推行办”、“打造样板区”、“制订五化标准”等，都是企业扫除障碍。顺利推行5S的有效手段。

当企业持续做好5S之后，再导入TPM、JIT、ERP、六西格玛等，才能使企业现场管理水平更上一层楼。

万丈高楼平地起，5S是企业打造卓越现场管理的基石，而本书则是企业无障碍推行5S的进阶手册。

总序＼1

序＼1

第一章 是员工违反操作规程吗

一、谁愿意和自己过不去＼3

二、个人责任心不能保证工作正确＼5

三、管理思想不是越玄越好＼7

四、卓越现场五化标准＼7

第二章 与优秀企业的差距究竟在哪里

一、现场管理效果不佳的症结＼19

二、大多数员工是优秀的——反80／20理论＼23

三、企业上下谈理念的多，落实的少＼24

四、没有载体，理念就是空中的云＼27

第三章 激发员工活力的良方

一、重赏之下，必有勇夫吗＼31

二、“五一劳动奖章”能吸引多少人＼32

三、活力不是培训出来的＼32

四、5S激发员工活力＼34

第四章 5S只是一套方法吗

一、影响工作结果的三个要素＼39

二、“顺人性而为”的5S＼41

三、5S提升员工品质＼43

第五章 把握5S活动的精髓

一、5S活动的妙用＼54

二、整理＼60

三、整顿＼66

四、清扫＼73

五、清洁＼80

六、素养＼83

七、不同场所的5S活动要点＼91

第六章 推行5S要各司其职

一、经营层或高层管理者干什么＼99

二、中层管理者干什么＼103

三、基层管理者干什么＼103

四、推行办应该做什么＼104

五、5S推行步骤＼105

六、5S的误区＼126

第七章 5S活动的助推器

一、红牌作战＼135

二、定点摄影＼141

三、“寻宝”活动＼143

四、3U MEM0的运用＼144

第八章 安全管理——重在预防

一、中国制造业的安全管理现状＼150

二、如何认识安全管理＼151

三、安全隐患识别＼156

四、企业安全危机管理＼166

五、安全管理评价＼178

第九章 5S活动与其他管理

一、5S活动与IS09000＼189

二、5S活动与TQC＼191

三、5S活动与TPM＼193

四、5S活动与JIT＼194

五、5S活动与ERP＼196

三、管理思想不是越玄越好

通过上面的阐述，我们可以看出，简单、明了的管理方式或方法，便于工人掌握和操作，因而有助于工作又快又准地完成。所以，现场管理的思想也要便于工人理解和领会，不是越玄越好，也不是越全(什么流行的都要)、越早越好，只有适应本企业、适应现阶段的管理思想才是最好的。对于制造型企业来说，5S便是一种最基本、最简单、最有效的现场管理方法。

以海尔为代表的部分中国企业，早就认识到现场管理的重要性，他们早已推行了5S管理，随后又引入精益生产、六西格玛的管理方式。但对于更多的中国企业来说，现场混乱不堪的现象依然随处可见，许多自认为管理好的企业也只是看上去“干净、整洁”，与真正的5S相比仍有很大的差距。所以，中国的制造型企业还是要下大力气从最基础的5S开始，否则不是“好高骛远”就是“欲速则不达”。

四、卓越现场五化标准

因为从事咨询行业的关系，笔者发现许多国内企业的现场考核就是抓卫生、抓摆放整齐，以为这便是5S，便是现场管理了。事实上并非如此。有一次笔者去某地被树为“现场管理标杆”的一家企业，参观后笔者的评价是“纪律严明、干净卫生”，仅此而已。5S管理的精髓到底是什么，如何才能成就一流的现场管理？为什么说“只抓卫生、摆放整齐”是难以维持甚至是徒劳的？如何才能真正做好5S？理清这些问题对于企业明确现场管理的提升方向是十分重要的。

笔者根据多年的工厂管理及咨询经验，总结出了一流现场管理的“五化”标准，用“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”来指导5S活动，逐步实现一流的现场管理。

1.规范化

现场管理必须强调规范化，日常工作也必须按照标准、制度去执行。随着ISO9001体系等的推行，大部分企业都编制了或多或少的标准、流程等。但是，如果我们仔细去分析这些标准或流程的细节的话，便会发现这样的现象：例如，某企业规定“垃圾桶不能太满，否则扣分”；某企业制订的洗手流程，即“清水→洗手液→清水→烘干”。这些标准或流程看似合理，但实际结果却是不同的人按照同一标准或流程去做却得到不同的结果，而这样的结果则意味着标准或流程成为摆设。前者是因为没有说明什么情况才叫“太满”；至于后者，我们只要对比一下麦当劳的洗手规定：“1.每小时用杀菌洗手液洗手；2.洗至手腕以上，至少20秒。”孰优孰劣，一看便知。

由此，笔者想到某些企业曾提出现场不要画线、不要标志，其理由是“我们要提高员工素养，做到线与标志都在自己心中”。这种愿望固然是好的，但是我们看看无论是国民素质偏低的发展中国家，还是国民素质比较高的发达国家，有哪个国家的交通道路上的人行通道不画线的？这说明，不管人的素养有多高，都需要有明确的标准和规范来引导，否则不同的人在执行时便会得到五花八门的结果。

因此，现场规范化的重点就是细节管理。现场画线、现场标示就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错，使员工在自我约束的同时又便于管理者监督。此外，把操作规程等用图或照片的形式展示出来，其效果要比单纯的文字说明好很多倍。

2.动态化

凡是到过丰田、三星、通用等优秀企业的人，只要站在生产车间的管理看板前，就能看出最近几年某车间甚至某班组所负责KPI指标[关键绩效指标主要包括：效率(P)、质量(Q)、成本(C)、交期(D)、安全(S)、士气(M)]的变化趋势，例如直行率、人均产量、库存周转天数、漏装率、账物不符率、设备保全费率等，进而还能了解相关管理者的管理是否有成效。

“没有功劳也有苦劳”的管理者在优秀企业是没有“市场”的。许多优秀企业提出：按计划完成生产是理所当然的。作为管理者，你既然拿了这份工资，就应该按时完成生产，判断你是否优秀的标准，是看你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快更好地向前发展，看不到PQCDSM指标变好，就只能说明你不是一名优秀的管理者。因此，明确各级管理者所负责的PQCDsM指标，把某些重要指标反映在管理看板上(见图1—4)，跟踪指标的变化趋势，对于持续提升管理者的管理水平来说十分重要。

3.活性化

某媒体近年的一项调查显示，中国48％的一线作业人员产生了职业倦怠，随着职位的上升，这种职业倦怠的比例呈现出下降的趋势。由此，我们可以得出，个人积极性的发挥与其工作成就感有很大的关系，没有成就感则很容易产生职业倦怠；拥有决策权会减少职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例相对较低的原因。

但是，生产型企业的一线作业人员占了大多数，减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理来说十分重要。由于无法在行政事务上提供更多的决策机会给一线作业人员，企业只有通过日常改善，让他们参与“小改小革”的决策。企业将员工总结出的改善成果，张贴在其工位上方(或附近)的显著位置(见图1—5)，当领导视察或客人参观时，一句赞扬的话估计可以让他热情高涨地工作一周。此外，企业定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩和学习各个现场最新的优秀改善事例，即所谓的“改善之旅”，对激发各级员工的活力十分有效。P7-P10

让全世界都相信“中国制造”已经成为中国制造业共同的心愿。许多中国企业经过近二十多年的拼搏奋斗也已经取得了长足的发展，像联想、华为等屹立世界潮头的优秀企业在各行各业均能找到。我们在为这些企业欢呼的同时，也要关注更多的中国企业的管理现状：技术积累不足、生产效率不高、现场管理混乱、品质稳定性差、能源效率不高、环境污染严重、员工素质有待提高，等等。

虽然“中国制造”的产品已经遍布全球，但近几年来，由于质量问题、安全问题、环保问题、社会责任、出口政策调整、技术壁垒、反倾销等一系列因素导致许多中国企业陷入到前所未有的危机之中，使得“中国制造”面临自改革开放以来最严重的挑战。

因此，我们要清醒地认识到，作为世界工厂的中国，不仅仅意味着最大的制造规模，还应该包括最高水平的工厂管理以及管理人员。对照世界先进工业化国家持续提升的管理水平以及优秀的职业经理人阶层，实事求是地讲，我们的制造业仍然还很稚嫩，还有许多问题有待我们去解决。

同时，我们也要相信，危机与希望并存。从危机中找出问题症结，通过不断提升管理水平来解决问题、缩小差距，进而从容应对千变万化的市场状况，找到自己的发展之路。只有这样，高质量的“中国制造”才会令全世界刮目相看。

要缩小差距、培育企业的核心竞争力，靠的是企业励精图治，苦练内功，需要“实实在在的工具和方法”。

3A企管八年多来咨询项目遍及全国20多个省市区，数十位3A专职顾问师的企业咨询经验让我们有信心提供满足中国工厂提升管理水平所需的优质服务。

21世纪是一个高竞争时代，世界经济一体化使得国际竞争国内化，国内竞争国际化。面对竞争，中国企业如何尽快提升企业管理水平、积蓄与对手较量的力量已经成为所有经营管理者必须思考的刻不容缓的课题。

企业家、企业管理者以及广大的企业员工是提升企业竞争力的主体，让我们携起手来，共同努力，打造具有一流管理现场和优秀管理人才的真正意义上的世界工厂。

《3A企管书系》编委会