本书以其独到的手法向我们展示，在媒体的镜头和课堂上热烈讨论的案例之外，有很多公司选择了截然不同的一条路：刻意限制自己的成长，与当前“向大看齐”的管理主流理论背道而驰。它们都在各自的行业中占据了与众不同的地位。作者这些公司为“小巨人”——它们虽小，却有伟大的“灵魂”。他让我们看见：大，虽然是企业发展最顺理成章的方向，却不是企业成功的唯一标准，更不是经营者仅有的选择。

本书给了我们一个更加理性的视野，回归企业的本质，它告诉我们，不以规模为目标，不以上市为手段，强调控制权与文化的企业一样可以活得很好。其实，目标决定经营模式，成为“小巨人”也可以是中国企业的明智选择。

很多企业都想快步成长，努力做大。但多大才够呢？如果你正在经营一家公司，五年、十年后，你希望自己的事业发展到什么样的规模？假如一切顺利，你下一步会做什么样的选择？

在人们的传统观念中，成功的企业就是要不断地扩张规模，获得高额的利润收益。但总有一些卓越的公司反其道而行：它们成功地克服了无休止增长的压力，转而追求 些在他们看来更重要的商业目标，如在所从事的行业中更优秀，为员工创造更舒适的工作环境，为顾客提供一流的客户服务，为所在社区做出更多的贡献，以及为自身寻找更好的人生之路等。

在本书中,《公司》杂志资深编辑保·伯林翰以其独到的手法向我们展示，在媒体的镜头和课堂上热烈讨论的案例之外，有很多公司选择了截然不同的一条路：刻意限制自己的成长，与当前“向大看齐”的管理主流理论背道而驰。它们都在各自的行业中占据了与众不同的地位。保·伯林翰称这些公司为“小巨人”——它们虽小，却有伟大的“灵魂”。他让我们看见：大，虽然是企业发展最顺理成章的方向，却不是企业成功的唯一标准，更不是经营者仅有的选择。

前言

第一章 自主决策

 小规模经营

 扩大规模的陷阱

 小企业的增长

 保持卓越品质

第二章 这里谁说了算

 掌握控制权

 全权控制

 规模扩张的压力

第三章 蒙娜丽莎准则

 布法罗的繁荣

 共生关系

 社区文化特色

 社会责任感

第四章 紧密联系顾客

 优质服务

 “由衷的热情”

 顾客亲密型企业

 最成功的商业工具

第五章 亲密文化

 企业中的亲密关系

 企业魅力的基础

 小规模团队

 人性化联系

 亲密文化的创建规则

第六章 谁决定企业的未来

 对员工的信任

 矩阵管理

 戈尔兹的控制力

 追逐激情

 不赚钱的公司

 创始人的影响

第七章 企业魅力的传承

 异端的理念

 保持企业魅力

 领导权转换

 员工持股计划

 共同总裁

 企业魅力与市场环境

 运营变革

第八章 商业中的艺术

企业与艺术

企业魅力的本质

艺术化经营

商业与艺术的均衡

后记

致谢

专家推荐企业成长的“另类模式”

于是在人们的热切期待下，感恩餐厅终于在1994.年正式开张。但是一开始并不顺利。“开始时，一切事情都不是很理想，”他说，“我向来都把餐厅比做酒吧。开始时我们只会做很酸涩的酒，难以下咽。但随着岁月的流逝，技艺的增长，味道才越来越好。”在这个案例中，这些都是千真万确的事。到1997年，感恩餐厅已经荣升为纽约市第四大最受欢迎的餐厅(第一名是Union Square咖啡馆)；第二年，它还牢牢占据着第四名的位置；但是在1999年，它的排名就上升为第三；2000年，它成为第二，仅次于第一名——Union Square咖啡馆。直到2003年以前，这两家餐厅一直以同样的名次位居榜首。2003年时，它们的排名次序换了一下；2004年，两家排名次序又换了一次；2005年，感恩餐厅再一次位居第一，UnionSquare咖啡馆屈居第二。

与此同时，随着20世纪90年代美国经济的复兴，餐饮业命运发生改变。一些名厨，诸如沃伍尔夫冈·帕克(Wolfgang Puck)、托德·英格利希(ToddEnglish)等名声大噪。客观地说，这在很大程度上得益于房地产开发商的鼓吹。他们发现，一家优秀的餐厅往往能够改变所在的社区或者商业街的人气，带动当地的旅馆业、娱乐业、博物馆业以及其他商业活动的发展。毫无疑问，全国各地的开发商都普遍看好梅耶，希望他能在拉斯韦加斯或者洛杉矶或者其他任何地方，创立一家Union Square咖啡或者感恩餐厅。

梅耶拒绝了这些邀请，理由是不符合他的“5分钟原则”。他说，他不会在任何离家超过5分钟的地方开设餐厅。他的家位于感恩公园，从联合广场往北，只有三个街区的距离。除了想离家近一点、不愿意在地理上进行扩张之外，梅耶的“5分钟原则”还有一个特殊的理由。梅耶认为，餐厅管理的一个重要原则就是，必须亲自对餐厅实行监督管理，成为餐厅里的熟面孔，在顾客享受服务时，观察顾客的反应和员工的行为，并经常尽可能和他们进行交流沟通，以便更确切更深入地了解顾客和员工。两家餐厅彼此之间挨得很近，他只需花费一顿午餐的时间就可以完成这些工作了。

然而“5分钟原则”不断地受到挑战。2000年，喜达屋度假村集团(starwood Hotels and Resorts)想在联合广场新开一家个性化酒店，邀请梅耶经营饭店的餐厅。他们三番两次召开会议讨论这一计划的可行性，但是梅耶最终却拒绝了他们的好意。要知道个性化酒店正处于成长期，它可以因为良好的经营理念带动整个相关产业链。一旦合作成功的话，梅耶就会从中得到很大的好处。“但那不是我的经营理念。”梅耶解释说。而梅耶在1998～2004年这6年来开的四家餐厅正好可以折射出他自身独特的经营理念。每一家的风格和市场定位都不同。麦迪逊花园(Eleven Madison Park)是一家“豪华餐厅”，以其名画精装的饭厅和金箔酒吧闻名遐迩；特贝亚餐厅(Tabla)的主打菜系混合了美国和印度风味；蓝烟爵士店(Blue Smoke/Jazz Standard)则提供烤肉，这源于梅耶的圣路易斯传统；旋转餐厅(The Shake Shack)位于联合广场中心，是一家经典的主营派和奶油冻的餐厅。

综合看来，它们就像是同一位杰出小说家的不同杰作。每一家餐厅都以个性化的菜单、地理位置、饭厅氛围、侍者服饰以及菜肴风格形成自己独树一帜的特色。但相同的是每一家餐厅的服务都非常自然、温暖、周到。顾客根本不会意识到自己是在享受服务，而是有一种在朋友家里做客般的感觉，尽管这个朋友他们可能并不是很熟悉，但却能从中感受到足够的敬意。梅耶将这种服务方式称之为“文雅接待”，并把这当做公司的服务宗旨(在第五章我们会有详细的介绍)。

几年后，梅耶慢慢地减少了对公司规模扩张的反感和恐惧。原因是多方面的。首先，梅耶有一个管理团队，一个合作团体，还有一个善于解决问题并勇于挑战的员工团体。“我是整个团队中比较沉默寡言的一个，”他说，“我选择让一群赞成规模扩张的人围在我的身边。他们都很有激情。如果你要确保餐厅能在很长时间都能正常运营的话，充满激情的人才是必不可少的。在我们的团队中，并不是每一个人都热衷于扩张规模，但对Union Square咖啡馆那样拥有19年历史的企业来说，唯一能够让它保持活力的方式就是，雇用那些每天都能找到好方法解决问题的人才。时间一长，你就会拥有大量的这种人才。这时，你就要花费一部分时间来正确看待人们的热情，并且善于驾驭人们的情绪，使之向好的方向发展。”

2004年，梅耶借助组织团体的激情，对整个公司进行了根本性的改革，同时也改变了自己在组织中的职责。这具体表现为：在经过重新规划和改造的现代艺术博物馆(Museum of Modem Art)内开设一家餐厅和两家咖啡馆，新餐厅名字叫做“现代餐馆”(The Modem)。而现代艺术博物馆位于曼哈顿区西部第53大道，这标志着梅耶的“5分钟原则”的终结。“我要想只花5分钟就能从家赶往那里，唯一的办法可能就是雇用一名专职司机，并且在麦迪逊大道开一条专用通道。”梅耶说，“我们必须关注现代餐厅可能带来的新挑战，因为现在我无论如何也不可能在一顿饭的时间内将所有的餐厅巡视一遍。但我也很清楚，我的角色必须从饭店老板转变为餐饮集团的总裁。”

现代餐厅的开设是公司在运营上迈出的一大步，也是十几年发展历程的一次重大转变。早在20世纪90年代初期，Union Square咖啡馆的一位常客保罗.戈特利布，就曾经建议梅耶在现代艺术博物馆开设一家新餐厅，而他本人则是一位出版商，经常为博物馆提供会议服务。梅耶对此很动心，他喜欢在“亲身经历”后引发的想法的刺激下开设新餐厅，而现代博物馆正合他的心意。他的母亲在他的成长地——圣路易斯州开了一家艺术杂货店，家族中也曾经有人在现代艺术博物馆工作过，并且家中的墙上总是会有一本现代艺术博物馆的日历。但是1994年时，梅耶和他的公司都没有准备好在现代艺术博物馆开新餐厅。而到了2004年，他们已经准备就绪了。

从很多方面来看，这项决策给公司带来了许多根本性的新理念，而这在以前的那些餐厅是从来都没有发生过的。新餐馆为企业引进了一个前所未有的经营理念：善于捕捉顾客的心。“我们一直用心去体会顾客踏进门那一瞬间的感受，”开业数周后，梅耶这样说道，“其他几个餐厅都没有碰到过这种情况。谁知道顾客进门之前在做什么？他们可能刚刚下飞机，可能刚刚结束商务会议，可能刚从旅店客房出来，也可能刚刚步行了20个街区才来到这里。但博物馆中的餐厅都是经过特殊定位的，它们的顾客就是那些经常参观、使用博物馆的人。因此，我们试图紧紧地把握住顾客的口味，不管他们已经在博物馆里待了多长时间，是一两个小时还是三个小时，也不管他们是不是带着孩子，或者是来自国外。对我们来说，这是一段不同的经历。这要求改变我们对顾客所需的产品和服务方式的理解，毕竟这里顾客的心态不同于其他餐馆的顾客。服务可能要求更迅捷，因为外出欣赏艺术已经是犒赏自己的一件大礼物，人们可能不再需要一顿大餐。P20-22

这本书是美国新兴企业的前沿报告。目前在美国，有一大批优秀的企业正悄然兴起。作为一股新兴力量，传统的企业分类方法(大型企业、成长型企业和小型企业)已无法对它们精确定位。因为它们有些规模很小，有些却拥有相当大的规模，并且大多数正以非常规的方式扩张。但也有那么几个企业却情愿保持现有的规模，甚至还有意缩减运营规模。

暂且先不管企业的规模和扩张速度，本书所讨论的这类新兴企业确实存在着独特性。首先，它们都立志成为本行业内的佼佼者，并且大多数都曾被业内的核心机构评为优秀企业。无独有偶，它们往往都会获得资本扩张、快速发展、企业兼并等良好的机遇，并能够像其他成功企业那样做大做强。然而这些企业并没有把目光过多地停留在利润增长、规模扩张等目标上；相反，它们更为关注的是那些比企业规模扩张更重要的目标。为了实现这些更重要的目标，企业的股份往往牢牢地掌握在一个或一小群志同道合的人手中。

这些公司作为一种新兴的经济力量，迄今为止却还没有广泛地引起人们的关注，控股权过度集中或许是其原因所在。因为在现实生活中，我们往往不会过多地关注私营企业，尤其是那些公司股份牢牢掌握在个人手中的小企业。上市公司虽然只占全部企业总数很小的一部分，但却备受关注。事实上，几乎所有的畅销书，如《艾科卡》(Iacocca)、《追求卓越》 (In Seatch of Excellence)①、《从优秀到卓越》(Good to Great)②等，注意力往往都集中在上市公司的员工、业绩方面，当然有时它们也会关注那些有成长潜力的企业。毫无疑问，上市公司才是大部分商业杂志和报纸关注的焦点、电视和广播中频频亮相的明星以及著名商学院的经典案例。

因此我们不得不承认的是：尽管关于企业经营的法则成千上万，但实际上大多数只对上市公司适用。例如传统的企业理论一般认为，如果企业不发展壮大，就会被市场淘汰。这种观点对上市公司而言无疑是正确的。上市公司的股东看重的是企业的销售额、利润以及市场占有率的平稳增长，而业绩的停滞不前或是企业规模的缩小往往会导致股东撤资，公司只能惨遭市场淘汰。但现实中却存在着大量的私营企业，它们没有规模上的扩张，却运营得非常活跃健康，更没有被市场淘汰。

通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：“如果没有把握将企业变为行业老大，那么我根本就不会去投资运作它。”很多观察家曾怀疑通用电气是否能在韦尔奇的领导下达到他所鼓吹的效果，事实证明，通用资本控股的多家公司并没有达到那样良好的效果。但不可否认的是，韦尔奇以其自身的名望以及任期内通用电气的良好业绩创造了商界传奇，从而使得他的这一说法演变成了商业教条。但很难说这种观点对广大的非上市小公司有什么好处。

那么什么又是企业的“更高层次”呢？尽管许多学者都曾尝试用不同的方式去诠释这一概念，但是几乎所有的解释都和销售额的增长以及管理水平的改善紧密相关。也就是说，如果能满足规模更大的公司的运营需求，那就说明公司已经达到了一个更高的层次。因此通常所谓的“更高层次”的概念，其本身就暗含着企业规模越大越好这一理念。这种阐释对于上市公司而言或许是正确的，但对于大量的小企业来说却无疑不适用。

 理解企业运作的最大困扰来自“股东权益”这一概念。对上市公司而言，“股东权益”具有特殊而重要的含义。上市企业无论从法律还是道德角度，都要尽可能使股东权益最大化。企业拿了股东的钱，就必须给予他们想要的东西作为交换，而股东想要的无非是投资的良好收益。这一逻辑如此清晰合理，以至于我们会认为所有的企业都应该这样运行。但是这种观点却忽略了另一个重要因素：股东究竟想要什么取决于股东是谁。

本书分析的新兴企业往往重视非财务收益更甚于财务收益。这并不是说股东不想从投资中获得良好的收益，而是投资收益并非他们的唯一目标。他们或许更想在所从事的行业中另有一番作为：为员工创造更舒适的工作环境，向顾客提供更优质的服务，与供应商维持更良好的合作关系，为生活或工作所在的社区做出更大的贡献，以及为自身找到更合适的发展道路。同时他们也清楚地意识到：要想实现这些目标，必须牢牢掌握企业的所有权，在公司内部实行严格管理，在必要的情况下，甚至要对企业发展的方式和速度加以严格限制。在他们看来，财富收益仅仅是其他领域成功的副产品而已，并非唯一目的。

这类新兴企业，我将其称之为“小巨人”。

那么“小巨人”们运营得究竟有多么成功呢？而我们又如何在众多企业中将它们识别出来呢？这些问题的答案往往取决于人们对成功企业的衡量标准。当吉姆·柯林斯和他的同事们在为《从优秀到卓越》一书选择所谓的成功企业时，他们有着既准确又客观的衡量标准，这得归功于他们限定了上市公司的调查数目。柯林斯喜欢寻找那些已经完成改制转型的企业，这些企业往往给股东们带来更丰厚的回报。所有他考核的公司的详细信息都是从公开渠道获得的，比如说上市企业的财务报表等。然而，当柯林斯和杰里·波勒斯在为《基业长青》做调查研究时，他们的研究方法虽然仍较为精确，但多少有些主观因素在作祟。他们选择了《财富》杂志上的工业企业500强、服务企业500强、500家私企，还有100家上市公司的首席执行官，然后请这上千名的首席执行官各自选出5家他们心目中的“梦工厂”。毫无疑问，前18名入选的企业都是相当有名气的大型上市公司，几十年来都经常可以在商业报刊上读到有关它们的报道。在此，我必须声明：我没有否定任何一本书的企图。它们都很经典，通篇都是不计其数的关于企业运营的真知灼见和经验教训。不管是上市公司还是私营企业，它们的管理人员都将从中获益匪浅。但是，作为研究私营企业的学者，我不敢苟同吉姆·柯林斯和他的同事们的研究方法。

首先，对于私营企业而言，它们没有公开的财务报表。私营企业的一个特点就是：除了税收人员、银行家和投资者外，不需要和其他外部人分享收益。大部分私营企业往往更倾向于将财务报表尽可能地隐藏起来。它们中只有少部分企业会花精力去做财务审计报告，几乎没有企业会向公众公开财务报表。其次，相对于上市公司来说，私企更多地采用合作制的形式，因此在资金运用的灵活度上要胜出上市公司很多。另外，根据税法，不同企业组织形式的征税标准不同。这往往会导致这样一种情形：C级股份有限公司(C corporatlons)的支出决策往往不同于S级股份有限公司(S corporatlons)或者是合股公司(partnershlp)，因为S级股份有限公司及合股公司通常以个体税率来纳税。因此，即使能费尽心思从各种渠道获得所需的信息，但想仅仅通过财务数据来比较出两个私企之间不同的运营状况，这也几乎是不可能的，更何况那些数据也未必完全可信。

私营企业一般不是人们关注的焦点。即使有些私营企业一心谋求公众关注，但事实上除了与他们经常合作的客户之外，也很少有人对他们有所了解。任何私营企业在荣膺一项奖励、发明一项新技术或者加大广告投入后往往都会出名，被公众所关注。但现实中，几乎没有什么私营企业能赶得上3M、美国运通、沃尔玛、迪士尼、麦当劳等名声在外的大型上市公司。如果某个私营企业的确引起了人们的关注，那么通常人们关注的是它的产品或者服务，而不是其内部的商业运作模式。因此试图通过选举或民意测验的方式来决定哪些企业最有竞争力无疑是在浪费精力和金钱。因为几乎没有哪个评论家能熟悉各个私营企业，并掌握它们的具体信息。

那么此书研究这些“小巨人”的方法又是什么呢？在识别“小巨人”时，我显然不能依赖柯林斯和他的助手提供的研究方法。我必须设定自己的选择标准……

在所有关于“小巨人”的书中，最为经典的要数加里·埃里克森和洛伊丝·洛伦岑一起撰写的《公司的成功：生活与商业的综合与激情》。这本书可以被视为研究“小巨人”企业的必读书目，或者坦白地说，也是研究商界的必读书目。全书充满了深邃的见解和经验介绍，而且还向你讲述了关于埃里克森的动人故事：他是如何从自行车运动员、攀岩者、爵士音乐人、荒野引导者，成长为一名企业家的。而如果你想了解其他类似于Clif Bar公司的企业，可以看一下大卫·巴特斯通的《拯救企业的灵魂》 (Saring the Corporate Soul & Maybe Your Own)。

杰伊·戈尔兹同样也把他的思想形成文字。他的第一本书叫做《创业真经》(The Street SmartEntrepreneur)①，这是他与乔迪·奥斯特赖克合写的一本书。在书中，戈尔兹展示了自己的聪明才智、实干精神，以及独特的诙谐幽默。目前，他正在写第二本书，题目初定为：《企业收入，企业支出：如何创办一个有灵魂的成功企业》。

温兹维格是一个很有激情的多产作者，他写了很多关于食品方面的书籍。他的俭爵曼美食导览》(Zingerman’s Guide fo Great Eating)被奉为饮食业的经典书目。但是，如果你想从企业管理的角度更好地了解金爵曼，你应该从阿里的《金爵曼客户服务培训手册》(Zingerman’s Guide to Giving’Great Service)开始看起。当然，你也可以研究其他的相关主题，无论是财务还是生产。金爵曼培训部(金爵曼商业集团部门之一)可以提供相关方面的信息。

丹尼·梅耶已经写了两本备受欢迎的食谱，其中大部分食谱都来自UnionSquare咖啡馆。现在，他刚刚结束第一本商业书籍的写作，按照既定的计划，应该在2006年底由哈珀·柯林斯出版社出版。正如我所写到的那样，这本书还没有名字。但是不论它将来的名字是什么，这本书都会像它的作者一样富有洞察力。此外，我还发现了布鲁斯·费勒关于Union Square咖啡馆的精彩之作：《餐桌上的临床医学家》，这篇文章发表在2002年10月版的《美食家》。

2006年，诺姆·布罗德斯基可能也会有一本书出版。同时，你可以看看他以前为《公司》杂志写的“城市聪明人”专栏。我希望你能够订购这份杂志，这样你就能看到每月的最新文章。但是，你也可以上网浏览布罗德斯基和我以前合写的文章，网址是：www.inc.com/magazine/columns/streetsmarts。

不幸的是，弗里茨·梅塔格还没有写过一本书。但是，我强烈建议你去阅读一下的大卫·甘皮特采访弗里茨·梅塔格时，为《哈佛商业评论》所写的采访全文——《保持企业小规模的乐趣》(1986年，7～8月刊)。如果想了解一些有关Anchor Brewing公司的历史过程，那就应该去读一下柯德斯·哈特曼的精彩文章《Anchor Brewing的炼金术》，载于1983年1月的《公司》杂志。

如果你读了玛格丽特·卢利克的《工作时我们处于什么状态》，你会从另外一个新视角对瑞优精密制造公司进行再认识。而鲍勃·瓦尔斯迪特为瑞伏公司撰写的历史是非常令人着迷的，但是只有少数几个版本，且仅在公司内部发行。而关于瑞优公司的新闻则铺天盖地数不胜数。这些文章在公司的网站(www.reell.tom)上都可以看到。事实上，我建议你浏览一下这些公司的网站，所有的公司都有自己的网站(塞利马公司没有)。我在下面会列出这些网站的地址。

坦纳公司没有正式的官方历史，但是你可以从公司市场营销和合作交流部门的经理安德列·高斯迪克和执行副总裁切斯特·埃尔顿共同撰写的“胡萝卜”丛书中得到相关信息。“胡萝卜”丛书一共有三本：《胡萝卜管理策略》、《24胡萝卜的管理》，以及《一天一根胡萝卜》。所有的书都是由犹他州林顿州的GibbsSmith出版社出版的。  你可以从安妮·迪弗兰科的音乐以及诗集里面体会到她的政治哲学，而且所有的这些东西在正义宝贝商店都有售，在www.righteousbabe.com/store网站上也能找到。但不幸的是，我们只能通过官方渠道了解到她的政治哲学。20世纪90年代末期，公司的专职作家开始写作，但是直到目前他的工作还没有结束。

我在第七章中提到过，帕拉阿图的大学信托银行在它的生存期间是一个“小巨人”企业，最终却没有持续经营下去。但是，你能在保罗·霍肯的《企业的成长》以及汤姆·彼得斯的《乱中求胜》①中读到相关方面的一些信息。然而，我认为描绘公司最好的读物，是伊丽莎白·康琳在1991年3月发表在《公司》上的文章，题目是《增长的第二次思考》。

其他有关“小巨人”(尽管不是针对“小巨人”企业)且值得一读的书还有以下几本：有关雇员所有权的《股份：为什么雇员所有对企业是好事》由科里·罗森、约翰。凯斯、马丁·斯托布斯共同撰写。如果想了解员工所有权方面的经验，那就应该读一下杰克·斯泰克写的《伟大的商业文化》②，其中我给了一点小帮助。而杰克·斯泰克和我合写的《伟大的商业游戏》③、《开卷管理：即将来临的商业革命》，以及约翰·凯斯的《开卷经验》应该可以为你提供更多的关于开卷管理方面的信息。此外，罗伯特·K·格林里夫的著作也为研究“小巨人”企业提供很多帮助，尤其是他的小册子《仆人式领导》和《仆人式机构》。这两本书都可以从印第安纳波利斯的格林里夫仆人式管理中心得到。

最后，我建议你拜访小巨人的网站，来一次精彩的虚拟旅游：

Anchor Brewing公司——www.anchorbrewing.com

城市储备公司——wvcw.citistorage.com

Clif Bar公司——wvcw.clifbar.com

ECCO公司——www.eccolink.com

Hammerhead Productions公司——WWW.hammerhead.com

坦纳公司——www.octanner.com

瑞优精密制造公司——www.reell.com

Rhythm&Hues Studios特效工作室——www.rhythm.com

正义宝贝唱片公司——www.rigteousbabe.com

戈尔兹集团——www.goltzgroup.com

Union Square Hospitality Group餐馆集团——www.ushgnyc.com

巴特勒建筑公司——www.wlbutler.com

金爵曼集团——www.zingermans.com

在中华民族伟大复兴的大背景下，中国企业家或多或少都具有建设世界级企业的使命感，这也是他们偏向规模扩张的潜在因素之一。《小巨人》则给我们一个更加理性的视野，回归企业的本质，它告诉我们，不以规模为目标，不以上市为手段，强调控制权与文化的企业一样可以活得很好。其实，目标决定经营模式，成为“小巨人”也可以是中国企业的明智选择。

——何志毅，北京大学管理案例研究中心主任、《北大商业评论》执行主编

这是一本写得非常好的书，它可以激励成千上万的企业家勇敢地抵制传统的规模增长的理念，发挥所有的潜能，直到成为行业中绝对的佼佼者。

——吉姆·柯林斯，《基业长青》、《从优秀到卓越》作者

《小巨人》是一本杰作。保·伯林翰带给我们的报道令人惊奇，而他精彩的文笔以及娓娓道来讲故事的方式，让本书既生动又深刻。

——汤姆·彼得斯，《追求卓越》作者

从看完第一页起，我就备感鼓舞。我发现自己能从书中找到数不清的可以参考的新点子，诸如如何思考与众不同的新策略、如何选择非同一般的增长途径等。这些都适用于我的公司。到目前为止，我还从来没有读到过一本书能像《小巨人》这样充满指导性的实例。

——杰克·斯泰克，SRC资产运营公司总裁，《伟大的商业游戏》作者