你知道如何区别非营利组织与企业以及政府机构使命吗？你知道什么是“非营利性工作”的成果吗？你想知道非营利组织提供服务及获得运营资金的策略吗？你知道作为非营利组织的领导，工作重点应该是什么吗？……

从使命到绩效，再到策略，德鲁克给我们勾勒出一条清晰，具体的操作方法。

即使在平庸者的领导下，许多企业和政府也能够生存很长一段时间。但在非营利组织，领导能力的平庸则会立即暴露出来。因为非营利性组织的成功与否不只一条评价标准，而是有一系列的标准，非营利组织的管理者，必须学会平衡和统筹兼顾，综合考虑评价业绩的一系列标准。本书即是通过一系列成功的案例而不是简单的说教来使非营利组织的管理者明白应该如何进行管理。

全书由五章组成：第1章首先确立使命——领导者角色；第2章从使命到成果——市场营销、创新和基金发展的有效战略；第3章绩效管理——绩效定义与测评；第4章人力资源与关系网络——职员、董事会、志愿者和社区；第5章自我发展——个人、管理者和领导者，在每一章中，首先阐述主题，紧接着是对一两个在非营利性领域获得卓越成就者的访谈，每一部分均包括一个简短的、以实践为中心的总结。

推荐序一

推荐序二

前言

致谢

第1章 首先确立使命：领导者角色

 1 奉献精神

 2 领导工作充满艰险

 3 设定新目标：弗朗西斯·赫塞尔宾访谈录

 4 领导者负债：马克斯·德普雷访谈录

 5 小结：实践原则

第2章 从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略

 1 实现理想

 2 制胜战略

 3 定义市场：菲利普·科特勒访谈录

 4 构建捐赠群体：达德利·哈夫纳访谈录

 5 小结：实践原则

第3章 绩效管理：绩效定义与测评

 1 无底线时如何确定底线

 2 不该做的和该做的：基本规则

 3 有效决策

 4 如何落实学校职责：艾伯特·尚克访谈录

 5 小结：实践原则

第4章 人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿老和社区

 1 人力资源决策

 2 重要关系

 3 从志愿者到义工：利奥·巴特尔神甫访谈录

 4 卓有成效的董事会：大卫·哈伯特牧师访谈录

 5 小结：实践原则

第5章 自我发展：个人、管理者和领导者

 1 勇于承担责伍

 2 你希望被人记住的是什么

 3 非营利组织是第二职业：罗伯特·比福德访谈录

 4 非营利组织的女性主管：罗克珊·斯皮策·莱曼访谈录

 5 小结：实践原则

译者后记

非营利组织的存在给个人和社会带来了深刻变化。我们首先要探讨的是什么样的组织使命是有用的，什么样的组织使命是无用的以及如何来定义使命。最终的检验标准不是辞藻华丽的使命陈述，而是正确恰当的行动。

非营利组织的管理者最经常向我咨询的一个问题是：什么是领导者素质？这个问题似乎假设可以在一所魅力学校里学会领导能力，同时也假设只要具备领导能力就足够了，领导能力本身就是终极目标。然而这是一种误导，一切以自我为中心的领导者会误入歧途。重要的不是领导的魅力，而是领导的使命。因此，领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的使命。

确立具体的行动目标

举一个简单普通的例子——一家医院急诊室的使命陈述：“我们的使命是为受病痛折磨的人提供保障”——简洁、清晰又直观。美国女童军的使命陈述同样简洁明了：“帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女。”美国东海岸一所新教圣公会教堂确定了这样一项使命：“使耶稣成为教堂和主教的指南。”美国救世军(salvation A珊y)的使命则是：“使公民不再被社会所抛弃。”英国拉格比公学的阿诺德校长，19世纪英国最伟大的教育家，创建了英国公学，把其使命定义为“使绅士告别野蛮状态”。

我所钟爱的其实并不是那些非营利组织的使命定义，而是一家企业的使命定义。使命定义彻底改变了西尔斯公司(searn)的命运——使其从20世纪初的一家濒临破产、挣扎求存的邮购小公司，在短短的10年间奇迹般地成长为世界领先的零售业巨头：“我们的使命是为见多识广和反应敏捷的顾客效劳——首先是为美国农场主，然后是为所有的美国家庭。”

几乎每一家我所了解的医院都众口一词：“我们的使命是保健。”然而这是个错误的定义。医院所做的其实并非保健，而是治病。我们通常采取不吸烟、不酗酒、晚上早点休息以及控制体重等措施进行保健，只有在生病时才上医院看病。更糟糕的是在阐述了“我们的使命是保健”之后，没有人告诉你他们将采取什么行动或措施来贯彻落实所陈述的使命。使命陈述必须是切实可行的，否则就只是良好的愿望而已。使命陈述必须着眼于组织机构确实计划采取的行动，然后加以贯彻落实，使每个组织成员都能明确地表示：这是我对组织目标的贡献。

许多年前，我有幸和一家大型医院的主管进行座谈，探讨急诊室的使命陈述。我们用了很长的时间才达成一个非常简单并且(绝大多数人都认为)极其浅显的陈述方式：急诊室就是为受病痛折磨的人提供保障的地方。要做好这一点，你必须明确实际行动措施。使医生和护士感到十分惊讶的是，一流急诊室的职能仅仅是如此直白地告诉大多数就诊者：只要就诊者能够一夜安睡，不需照料，就不会有什么问题。你也许会对此感到惊讶，而实际上即使婴儿得了流感，变得烦躁不安，也不是什么很严重的问题，因为有医生和护士提供保障。

我们就这样确定了使命，但它看起来实在是太浅显了。然而使之转化成实际行动，则意味着前来就诊的每一位患者在一分钟内就能得到一位训练有素的医生或护士的接待。这就是使命的意义，这就是组织的目标！其余则是如何执行的问题了。一些患者被立即安排接受治疗，一些被安排去接受检查，还有另外一些则被告知：“不用担心，回去睡上一觉，服片阿司匹林。如果没有好转，明天再来看医生。”但首要目标是立即接待每位患者，因为这是为患者提供保障的唯一方式。

非营利组织管理者的任务是将组织的使命陈述转化为明确具体的行动目标。组织使命可以是永恒的，至少应和我们所能预见的一样久远。只要人类存在，我们就是卑劣罪人；只要人类存在，就有饱受疾病煎熬的人们；只要人类存在，就有酗酒吸毒及其他诸如此类的悲惨故事。(正因如此，为了减轻人类的原罪、病痛和私欲等诸如此类的问题)千百年以来我们建立了各式各样的学校，想方设法将一点一滴的知识灌输给才七岁的学龄儿童，尽管他们更喜欢的是出去游玩。

然而目标可以是短暂的或者可以因使命的完成而进行大幅调整。100年前，结核病疗养院还是19世纪最伟大的发明之一，但现在，至少在发达国家，它的使命已经完成了，因为我们已经掌握了如何使用抗生素来治疗结核病。因此非营利组织的管理者必须对目标及时进行审核、修正和系统的扬弃。使命是永恒的，并且可能是上帝指定的，而目标则是短暂的。

我们所犯的一个最普遍的错误是把使命陈述弄成一锅良好愿望的大杂烩㈢，而实际上，使命陈述必须简洁明了。这就意味着，要增加新的任务，你就得放下原先的任务，因为你只能做有限的事情。看看目前我们一些学院的所作所为吧，把使命陈述弄得混杂不堪——我们正在设法做50件不同的事情，但实际上却做不了这么多，这样的使命陈述毫无意义。而正统派基督教学院恰恰以其非常精炼的使命陈述吸引了许多年轻人，我们可能会认为这种使命陈述实在是太狭隘了，但它却是清晰明确的，它使学生容易理解，也使教师了然于胸，还使学院当局能够明确地声明：我们不打算教授会计学。

虽然有得必有失，但你也必须仔细考虑我们所能够完成的哪几件事情是最重要的，哪几件事情的作用不大或不再重要。100年前，医院对社会所做的最大贡献是妇产科，尽管大众过了很长时间才接受它。当时在新兴城市由于容易感染和接生员没有经过严格系统的培训，在家分娩被认为是相当危险的。而现在我可以说并非每家医院都开设妇产科，事实上也确实有很多医院根本就没有妇产科。部分原因在于现在已经可以相当精确地预测分娩情况，分娩已经十分安全；除此之外，如果确实有问题而且问题十分严重的话，就需要集中医疗资源才能解决问题，而郊区医院可能没有足够的医疗资源进行良好诊治。因此，目前这些医院虽然并没有放弃妇产科，但也会逐步放弃。另外，五六十年前，在精神药物问世之前，医院对精神疾病韵治疗往往都感到力不从心，而现在大多数精神病患者或潜在患者都能在社区医院得到诊治，对于诸如抑郁症此类的患者只需在医院做短期治疗就可以康复。因此，社区医院就能治疗大多数的精神疾病。

因此，虽然医院时时刻刻都在关注尖端科技的最新发展动态，寻觅所在社区的各种各样的发展机会，但医院不会去尝试销售鞋类商品，也不打算大肆介入教育系统。医院要做的是治病救人。然而，医院特定的目标可能会调整变化，其首要的业务可能会变成次要的甚至无关紧要的业务。你必须时刻关注事态的变化发展，否则很快会被淘汰。

成功使命的三要素

现在，让我们来探讨一下优势和绩效方面的问题。首先需要确定所做的事情是否正确，然后再精益求精。每个组织并非是万能的。如果行动与组织的价值观背道而驰，就会一事无成。在20世纪60年代，整个学术界都一窝蜂地去研究城市问题，结果是大家都无法胜任。这是因为学术界的价值观并不适用于政治问题，这些学者也不谙权术。与此同时，医院也在争相开展所谓的保健教育。诸如糖尿病之类的患者前来接受治疗，在他们康复出院之前，医院教育他们如何控制饮食和应对压力等，期望患者不再复发，但这并没什么效果。保健教育并非医院专长，医院也并不精通疾病预防之道，医院所擅长的是治疗已经产生的疾病。

首先，向外寻求机会和社会需求。基于所拥有的有限资源——不仅包括人力和资金，还包括竞争力_一我们在哪些方面能够真正地形成独到之处，真正地创立行业新标准？组织只有通过踏实做事并做好事情，才能创建一个崭新的行业绩效标准。

其次，什么是我们真正信仰的。从某种意义上讲，使命是有感情色彩的。我从来没见过一个组织的成员缺乏奉献精神还能做好事情。

我们都知道伊泽尔(Easel)汽车的故事。每个人都认为伊泽尔汽车之所以失败是因为福特汽车公司没有做好“功课”，但事实上这是一款具有最佳的设计、最出色的研究开发并且在其他任何方面都是最好的汽车，只有一点除外：在福特汽车公司没有人相信它会成功。它是经过精心设计的，但也仅仅是基于研究开发的设计，而非基于奉献精神的设计。正因如此，一旦有了一点小小的问题，就没有什么人支持这款新型汽车。在此我无意说它本来是可以成功的，但如果没有员工的奉献精神，它绝不可能成功。

因此首先要问的是，我们所面临的机会和需求是什么？然后要问的是，这些机会和需求是否适合我们？我们的行动措施是否合适？我们是否具有竞争力？机会和需求是否与我们自身的优势相匹配？我们是否确实相信这些原则？这些原则不仅适用于制造业，也适用于服务业。

因此，成功的使命需要具备三要素：机会、竞争力和奉献精神。请相信我，任何使命陈述必须全面地反映三要素，否则就无法达成最终的目标、最终的愿望以及通过最后的检验，也就无法调动组织的人力资源来做好正确的事情。

一个普通的周六上午，我和一群朋友互致问候，一起开心地聊天、唱歌，推心置腹地长谈。这些朋友背景不同、性格迥异，却有一样的服饰和相同的处境，他们都是服刑的犯人，我称其为“囚友”。时至今日，我本人跟这群特别的朋友一起生活、共同成长已有23个年头了。他们早已成为我生活、生命中的一部分。仔细算来，我过去在监狱里服务的时间，已超过了很多“囚友”坐牢的时间。他们都开玩笑地说，他们是“有期徒刑”，我则是“无期徒刑”。

常有人问我，为何能牺牲自己的时间和心力，坚持公益服务这么久。其实对我而言，这既非坚持也非牺牲，因为在这种服务中我得到了满足，看到了人的价值和生命的意义。我只是感觉弹指一挥间，23年这么快就过去了。我深信，如果能够找到自己喜欢和热爱的事情，任何人都不会计较做了多少或者多久，只会永远觉得做得不够。在内心深处我乐于并喜欢公益工作，因为我相信“爱”能改变一切，而且这些年头，从监狱服务中我悟出了很多人生的道理，这是在书本上无论如何都学不到的。就是因为一点体会，变成我的一点动力，总是希望多去服务一次，而每去一次又使我多了一点动力，这仿佛成了一种循环，不知不觉中就飞逝了多个年头。感谢上天没有让我坐牢，却能了解坐牢人士的内心，更让我的儿女深深感受到做人的尊严和犯罪的恶果。有时我不禁在想，到底是我帮助了他们，还是他们帮助了我?可能这就是“生命影响生命”吧!

我从很年轻的时候就开始参与公益服务，感受到了其中的甘甜(当然也有艰辛)，所以我就有了一个完美人生目标的模式。我相信许多人都有自己的人生目标，并希望通过自己的努力创造价值，服务于社会，非营利组织无疑提供了这样一个平台。非营利组织通常聚集了一群认同同一理念的人，组织的使命和这些人的价值观极其一致，而且，非营利组织的资源是取之于社会亦用之于社会，它们的终极目标是实现社会的“公平”、“富足”。因此，与商业机构相比，非营利组织一般寿命更长。但是，我所看到过的非营利组织并非都能扬帆远航。有些组织风光一时，但是无法长久；有些组织初衷很好，却不能发展壮大；有些组织成功运作一段后，领导者的诚信却出了问题。这些非营利组织的起起落落说明，经营非营利组织仅有激情、热情和财力是远远不够的，它需要建立起健康的运行机制和管理方式。很多人都知道世界上有一个最大的专门服务于女孩的组织——美国女童子军，这个组织是1912年由乔治亚州萨文那的朱莉娅·歌顿创立，至今已近百年，并已在一百多个国家拥有几百万女孩会员和几十万名成人志愿者。这个组织从成立之日起就有明确的服务人群，为年少的女孩在人生成长的重要阶段提供帮助：旨在帮助女孩子们充分发掘个人潜力，对她们给予鼓励和肯定；增长理解与尊重他人的社交能力；树立指导她们行动和思考决定的价值观；在为世界做出贡献的过程中发挥才干、领导技能和协作精神。德鲁克先生在20世纪90年代已成为女童子军的顾问，并帮助它们设计了一套“非营利组织的自我评估工具”，使其整个组织的领导力和有效性大幅提升。从中可看出，这个组织能够不断发展壮大，是因为有创新的动机、鲜明的使命、有效的管理及自身运行模式不但得到了它所服务对象的认同，而且赢得了社会的支持。所以对非营利组织而言，除自身必备良好的动机外，明确的使命、清晰的目标、正确的策略和卓有成效的管理方式都为非营利组织的持续发展提供了保证。去年我跟德鲁克遗孀多瑞丝·德鲁克见面时，谈及德鲁克先生在他人生最后20年的事，了解到他除了写作外，大部分时间都在帮助非营利组织和培养非营利组织的领袖，帮助组织建立以专注成果、目标导向和实践为主的管理精神。

《非营利组织的管理》这本书是德鲁克1990年完成的，十几年过去了，对于非营利组织来说仍旧意义非凡。从整个社会的层面看，社会服务机构毫无疑问是维持其平衡和稳定的重要力量，其中涉及的管理、责任和绩效问题十分重要，这也是德鲁克最看重的。  如德鲁克先生所言，组织是社会的器官，要实现其生产力，来满足社会的需求。组织也是个人发展的平台，满足个人的情感和发展需要。社会中正常运转的组织都能够发挥以上功能。在物质方面，商业机构发挥着作用，为人们提供了生存和生活方面的需求。而非营利组织以它志存高远的使命和责任服务于社会，为人们创造价值，实现整个社会关爱、自由、健康、幸福、安全、公平和公正的目的。

德鲁克的这本书经过悉心设计，看到主题就感觉到了其价值非同一般。本书是从使命开始，告诉我们组织存在的目的，然后引入绩效表现，再由绩效的衡量引到如何评价结果，亦教我们怎样发掘所有内部和外部的资源，最后是如何让领袖发挥自己的潜力。从使命出发，“看待机会、装备能力，全力以赴”是非营利组织不可或缺的三个“必须”。鉴于非营利组织没有财务底线，管理起来存在较大难度。非营利组织往往看到需要就去行动，所以德鲁克强调，因为资源的限制，对非营利组织来说有计划的放弃比营利机构更为重要。还有，作为非营利组织的领导，最重要的是把工作重点放到组织的使命上，以实现组织的目标，展现组织的社会价值，而不要把焦点放在自己身上。

从使命到绩效，再到策略，德鲁克给我们勾勒出一条清晰、具体的操作方法。如果只帮助一个人，根本不需要什么策略，若要帮助一百人，就需要良好的装备和计划，而要帮助一万人或更多，则必须要有一套完整的策略和管理体系，将每一个实施环节落实到位。德鲁克在书中提及，非营利组织最大的潜能是发掘外部的资源和人才，尤其是自愿者和董事会。在国内的很多机构中，董事会所起的仅仅是监管作用，没有带动具体运作。而良好运转的非营利组织则需要一个强有力的、主动型的董事会。在德鲁克曾经与David Hubbard的访问中，谈到董事会的四个功能：(1)监管者(Govemor)；(2)资源开拓者(Sponsor)；(3)大使(Ambassador)，扮演联结内外部的角色；(4)顾问(Consultant)，处理组织特定需要的专业人士。由此可见，非营利组织中的董事会是很大的资源，应好好运用。

就在写此序的前一个月，我在洛杉矶国际机场的书店中看到该书正放在显眼的地方热卖，由此可见其影响力真是历久不衰。德鲁克的管理著作正被越来越多的人认识和接受，从他的管理著作中得出的管理理念实用、实际，实属经典中的经典。我希望每一个非营利组织的从业人员都能细心阅读，随后付诸实践，为我们的社会带来更多关爱、喜悦与和谐。

李志刚

彼得·德鲁克管理学院理事长

北京光华慈善基金会理事长

光华控股有限公司 总裁

2007年7月

2002年2月22日，美国总统G．W．布什在清华大学发表演讲时，曾高度评价了志愿者与非营利组织对美国社会发展所做出的贡献。这是因为近30年来，美国的非营利组织迅速发展，在承担社会责任、维护社会秩序等方面扮演着越来越重要的角色。据统计，1991年美国有90万个非营利组织，到1994年已经达到100万个。非营利组织的发展吸引了大量志愿者的参与。美国平均每两个成年人中就有一个志愿者，总数超过8000万人，他们每周为一家或数家非营利组织工作近5小时，相当于1000万个全职工作岗位。如果计酬的话，即使按最低工资标准计算，总额也达1500亿美元，占美国GDP的5％左右。

在全球范围内，非营利组织的建立和发展也正在如火如荼地进行。非营利组织——政府和企业之外的第三部门——作为一种社会力量正在崛起，我们正处于一种全球性的“结社革命”之中。据约翰·霍普金斯在非营利性部门比较项目的研究成果，到1995年止，除宗教团体外，在调查的22个国家中，非营利性部门是一个1．1万亿美元的产业，它雇用了相当于近1 900万个全职工作人员，其非营利性支出平均达到国内生产总值的4．6％，就业占所有服务行业就业的10％，占所有公共部门就业的27％。如果将这些国家的非营利性部门比做一个单独的国家，它将成为世界第八经济大国，比巴西、俄罗斯、加拿大和西班牙还要领先。这场革命对当今世界的重要性丝毫不亚于民主国家的兴起对于19世纪后期世界的重要性。非营利组织兴起所带来的社会变革浪潮既影响到发达国家，也影响到发展中国家。

虽然我们知道，非营利组织是指不以营利为目的、主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织，但这并不是一个明确的概念，因此有各种不同的称谓，诸如非营利组织、非政府组织、慈善组织、第三部门、志愿组织、免税组织、中介组织等。如果严格按照国际流行的定义标准，即美国约翰一霍普金斯大学莱斯特·萨拉蒙(Lester Salamon)教授提出的所谓五特征法：(1)组织性；(2)非政府性；(3)非营利性；(4)自治性；(5)志愿性，中国并不存在典型意义上的非营利组织。为了推动和促进非营利组织的发展，中国大多数学者更倾向于认为，只要是依法注册的正式组织，从事非营利性活动，满足志愿性和公益性要求，具有不同程度的独立性和自治性，就可称为非营利组织。

在1978年前，中国不存在任何一个独立于政府的非营利组织。自改革开放以来，非营利组织在我国得到了长足的发展。组织的数量和种类迅速增加，组织的独立性明显增强，组织的合法性日益增大。到2002年底，据民政部不完全统计，非营利组织的总体数量超过10万家，加上那些受现行条例限制难以进行合法登记而采取工商注册形式的非营利组织，规模已经在30万至50万家左右，在动用社会资源、提供公共服务、促进经济发展等方面，发挥着政府与企业难以取代的作用。与此相适应，政府与公众开始从拒绝非营利组织转变为接受或默认。20世纪90年代后，非营利组织的现实和观念在学术界取得了合法性。1998年6月民政部将原先主管社会团体的“社团管理司”更名为“民间组织管理局”，意味着官方对民间非营利组织的认可。

虽然非营利组织正在成为我国社会发展的一支重要力量，但发展潜力还远远没有得到充分发挥，存在资源不足、能力不足、缺乏自治和发展不平衡等方面的严重问题。资金、人才等资源不足之所以制约组织的发展，除了受到社会经济发展水平、制度环境与社会文化方面的限制之外，更重要的原因在于非营利组织自身的能力不足，包括组织的活动能力、管理能力、创新能力、扩张能力和可持续发展能力等。能力不足的背后是缺少具有管理创新能力的领导人。另外，我国的非营利组织的研究主要集中在制度环境方面，对组织管理方面进行深入研究的学者似乎不多，还停留在一个比较初级的阶段。正是基于这样一种管理实践和研究的滞后状况，管理大师彼得·德鲁克的《非营利组织的管理》将会对我们的研究和实践的深入推进产生及时而有效的指导和促进作用。

早在1978年，德鲁克就提出：“非营利组织还仅仅是一个新近出现的现象，但我们确实认为非营利组织需要管理。”在此后20余年中，德鲁克一直致力于研究非营利组织的管理问题，发表多篇有广泛影响力的文章，并在1990年出版了开创性著作——《非营利组织的管理》，对这一管理的新领域做了全面总结。在20世纪90年代末和21世纪初，正当整个世界都在举目注视电子商务时，德鲁克指出了管理学真正的新领域——非营利组织，“系统化、原则性和基于理论的管理能迅速地使非营利组织产生最大的绩效。”现在，非营利组织管理已经成为管理实践与管理理论的新领域。《哈佛商业评论》这样的权威管理期刊也为这一领域开辟了栏目。

在《非营利组织的管理》中，德鲁克从确立使命、从使命到成果、绩效管理、人力资源与关系网络和自我发展5个方面系统而全面地阐述了非营利组织管理的问题，涉及了组织使命和目标的确立及领导作用、目标管理中的市场营销、创新和基金发展的有效战略、绩效管理中的绩效定义与测评、人力资源管理和诸如职员、董事会、志愿者和社区一类的利益相关者管理以及组织中各管理层级人员的自我发展等一系列问题。德鲁克的管理思想直接来源于管理实践，这使他对现实的管理问题保持着高度的敏感性。他的《非营利组织的管理》就像迷雾中的灯塔，为非营利组织的管理者指明了方向，为实现组织的使命提供了行之有效的管理方法，也为我国的非营利组织领域的学习者和研究者树立了一座丰碑。

本书在翻译过程中得到了浙江师范大学工商管理学院不少老师和同学的帮助。徐虹老师和汪彬、黄京霞、周建秀同学做了部分初步翻译工作，倪建明老师和赵凌慧、汪彬、梁玲、周建秀同学及浙江财经学院的柳仕莺老师对翻译稿件进行了认真仔细的校对。另外，还得到了张国胜书记和乐鹏、李绩才、李俊宁老师及黄雪波、陈鸽等同学的热情帮助。本书的责任编辑石美华老师在翻译过程中给予了悉心的指导。在此一并致以衷心的感谢！由于我们学识有限，翻译过程中难免存在不当之处，敬请专家读者不吝指正！

吴振阳

2007年5月30日

对非营利组织而言，除自身必须具备良好的动机外，明确的使命，清晰的目标，正确的策略和卓有成效的管理方式都为非营利组织的持续发展提供了保证。

不久前，我在洛杉矶国际机场的书店中看到该书正放在显眼的地方热卖，由此可见其影响力真是历久不衰。德鲁克的管理著作正被越来越多的人认识和接受，从他的管理著作中得出的管理理念实用、实际，实属经典中的经典。我希望每一个非营利组织的从业人员都能细心阅读，随后付诸实践，为我们的社会带来更多关爱、喜乐与和谐。

——李志刚

彼得·德鲁克管理学院 理事长

北京光华慈善基金会 理事长

光华控股有限公司 总裁

如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。

——美国管理协会