为了达成或超越目标，就需要最大限度地发挥员工的绩效能力，最大限度地挖掘员工的潜力，由此便提出了本书的核心概念：员工潜力绩效。本书就围绕这个核心概念，全面阐述了提升员工潜力绩效的途径、方法和技能，帮助企业管理人员从一个全新的视角和领域来评估、分析和提升企业的效益，使员工永远充满工作的激情和动力，使管理者全面提高员工管理的水平，使企业始终处于良性、健康发展的轨道上。

本书围绕如何提升员工潜力绩效这一主线，通过分析管理者在管理工作过程中如何合理地介入管理，如何在关键制约点上有效支持员工行为，如何提升管理者的自我管理能力和改善员工行为，并且形成两者的良性互动，全面阐述了提升员工潜力绩效的途径、方法和技能，帮助企业管理人员从一个全新的视角和领域来评估、分析和提升企业的效益，使员工永远充满工作的激情和动力，使管理者全面提高员工管理的水平，使企业始终处于良性、健康发展的轨道上。

本书适合于企业各级管理人员和员工阅读。

序

第一章 提升员工绩效的命门：潜力绩效

 第一节 知名跨国公司对于绩效管理的认知

 第二节 什么是潜力绩效

 第三节 提升潜力绩效：管理者管什么

第二章 管理者扮演的三种角色

 第一节 导师角色：传授技能与方法

 第二节 教练角色：激发与鼓励

 第三节 督导角色：发现问题，督促改正，监控结果

第三章 管理的核心在于过程

 第一节 委任不等于放任

 第二节 管理者参与过程管理

 第三节 任务界定和目标设定是过程管理的基础

 第四节 过程管理的结果

第四章 管理效益取决于沟通的质量

 第一节 什么是管理沟通

 第二节 管理沟通要有统一的评价标准

 第三节 管理沟通从何入手

 第四节 管理沟通的成效

第五章 行为介入是关键

 第一节 员工行为的特征

 第二节 行为管理ABC分析法

 第三节 加强后果管理

第六章 员工行为的刺激方法

 第一节 没有被合理强化的五种行为

 第二节 增加期望行为：正向强化与负向强化

 第三节 强化员工期望行为的技巧

第七章 制度与制度外的影响

 第一节 管理者的四大权力

 第二节 用制度管人

 第三节 管理者的表率作用

第八章 管理核心是及时反馈

 第一节 为什么要反馈

 第二节 对什么样的员工行为进行反馈

 第三节 更多地进行积极性反馈和建设性反馈

 第四节 如何进行积极性反馈

 第五节 如何进行建设性反馈

第九章 及时总结，持续提升潜力绩效

 第一节 优秀的企业和个人都善于总结

 第二节 管理者如何进行总结

 第三节 挖掘员工潜力绩效的总结

后记 永远没有终点

参考书目

第一节 管理者有四大权力：

1.管理者拥有依据公司制度对于员工实施管理的权力；

2.管理者拥有在职务权限内的公司资源配置权；

3.管理者具有知识与经验的分享权；

4.管理者具有对于员工行为及其结果的督导权。

管理者通过这四个方面的权力行使管理职能，进而影响员工行为，激发员工工作的热情，最终实现部门与公司的经营目标。而要行使这四大管理权力，不是靠管理者的人治，而是要靠制度的保障。

一、建立在制度上的行为管理

制度是指人们在行为中共同遵守的办事规程或行为准则，通俗地讲，制度就是社会成员的行为规范或被共同认可的模式，它可以是正式的、成文的，也可以是非正式的、不成文的。

制度直接反映了人与组织的契约关系，它间接规定和体现了人与物的关系，内涵了人在组织中行为的权利和界限，但归根到底，制度是协调人与组织关系的手段或工具。在企业管理实践中，对于企业员工行为影响比较大的是激励性制度、流程性制度和惩罚性制度这三种类型。

激励性制度：是用制度的方式对于员工部分或全部完成某一事先制定的目标而给予奖励，这种奖励既包括物质的，也包括精神的，而且是根据员工贡献的大小进行有差别的奖励。为了吸引、留住和鼓励表现好的员工，并且公平对待所有员工，激励性制度具有鼓励员工表现出更高的绩效水平，并且能够获得实际利益的特点，是员工提升潜力绩效的基础。

流程性制度：所谓流程就是按照做事的内在逻辑性依序展开。流程性制度是用制度的方式规定员工在工作中应该按照做事的固有逻辑去完成。好的工作流程能阻止员工的主观随意性，加强员工间的相互督促与促进，保证公司按照效率最优的方式达成目标。这就要求员工在日常工作中必须按照符合标准的既定流程展开工作，不能随意修改流程，任意根据自己的喜好加以发挥。

惩罚性制度：惩罚性制度是一种负向激励，对于未能完成目标的员工按制度惩罚，可以促使员工反省思考，改进提高，带有明确的警示和指向’作用。

二、执行制度应注意的事项

目前很多企业的情况是，不是公司没有制度，而是很多制度在执行过程中出现了偏差，导致企业管理混乱。我们通过三个例子来分析在执行制度讨程中应注意的事项。

案例

我的一个客户曾经发生过这么一件事，他们公司规定上班迟到一次罚款50元。有一天以前从来没有迟到过的王力迟到了十几秒钟，经理鉴于王力平时的表现与优秀的个人业绩，没有对王力的迟到行为予以罚款。

过了一个多月，之前也从来没有迟到过的刘洋迟到了二十多分钟，经理毫不客气地扣了刘洋50元。刘洋不服处罚，就去找经理理论，并说上次王力迟到就没有被罚款。

这时候经理通常有三种选择：一是坚持对刘洋的罚款，并对刘洋解释，上次王力迟到的时间特别短，可以忽略不计，所以不予罚款；二是坚持对刘洋罚款，并追加对王力的迟到罚款；三是不对刘洋罚款，强调下不为例。

依我看，上面的三种处理方式都不是很理想。

第一种方式：刘洋会认为公司的制度在某些时候是有弹性的，并可能认为经理在制度的执行过程中考虑人情关系。假如刘洋把此事在私下与同事进行交流，会产生极坏的影响。

第二种方式：王力的迟到似乎因违反制度不太严重而有回旋的余地。这样，制度的执行就不是刚性的了，而是有余地可以回旋的，至于余地的大小就看不同的管理者自己掌握的尺度了。

第三种方式：让刘洋与公司其他员工觉得只要有合适的理由，对错误行为的处罚是可以下不为例的，更坏的后果可能是让员工感觉到公司所有的制度与措施都是可以被挑战的!如此一来，公司的制度与决策被执行的力度将会大打折扣。

  案例

在联想公司的历史上，开会迟到要罚站一分钟。张祖祥是联想的创业元老，也是联想第一个被罚站的人。张祖祥有一次开会迟到，柳传志对他说：“你怎么坐下了？你迟到了，得罚站一分钟。”张祖祥马上就站起来。会议停止了，讨论变成了肃静。有人在看表，看够不够一分钟。一分钟到了，柳传志说：“请坐吧。”他们便接着开会。会后，柳传志找到张祖祥说：“张大哥，你不介意吧？”张祖祥说：“我不介意。”柳传志告诉他，办公司总该有个规矩，以后不管任何人开会迟到都要罚站一分钟。后来柳传志自己也被罚了几次，其中一次是电梯出了故障，大家都准时去开会，没有人知道他被困在电梯里，他叫了好长时间才有人把他弄出来，可他照样得罚站。P109-111

无论是企业，还是其他任何组织，其成败的重要原因之一在于管理者，在于管理者的管理能力，如何快速培养和提高这一管理群体的管理能力已经成为组织发展的头等大事，也是制约企业发展与壮大的瓶颈之一。

我参加工作十多年，其中作为管理者已有九年的历史。在所服务过的企业中，不论是作为管理者还是管理顾问，都发现培养管理者的管理能力，对任何一个企业来讲都是最为困难的，众多的管理者都不会合理地行使其管理能力，或者说都不知如何去有效地行使管理权力。于是，我对这一问题进行了多年的探索，并在经历了漫长的学习、困惑、启示、实践、总结之后，终于把我多年来的思考和认识集中于本书中，希望能对从事企业管理的人士有所帮助。

我最初接触管理是从教科书开始的，最早是管理的五种职能：计划、组织、指挥、控制、协调，也有人说是四种职能：计划、组织、领导、控制。后来又学习了著名的管理学权威明茨伯格的管理十角色理论：首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

不论是五职能还是十角色，我都认真地学习了，可是一到了实际的管理工作中，却总是不得要领，于是就参加了各种各样的管理能力提升的培训。和许多学员的感觉一样，听的时候热血沸腾，自己似乎感觉学到了很多知识与技能。可是一回到实际的工作中，面对具体的问题，却又不知如何下手。

后来慢慢发现，以前所学的只是做好管理所需要的知识与技能，但却没有学会如何按照管理的具体对象，即一项工作，从开始到完成的不同阶段来适时地应用这些知识与技能。也就是说，在实际的管理过程中究竟如何因地制宜、因时制宜、适时管理，我们并没有真正学到手。所以我就给自己定了第一个原则：探索管理能力提升的方向，一定要沿着工作展开的时间顺序来进行。

曾经有一段时间，朋友邀我去学日本的剑道。剑道源于中国的剑术，但又独具特色。它将中国剑术复杂的套路修炼转变成简单的三个基本动作：劈、砍、刺，再结合三种基本的步伐就可以了。学习者在很短的时间内就能掌握基本的动作要领，并进行初级的对抗练习。如果再努力一些，很快就能晋级成为初段选手。保持基本动作不变，经过一段相对较长时间苦练的练习者，亦可跻身于一流高手行列，晋级为九段、甚至十段。

受此启发，我就开始考虑管理上是否也存在类似可以快速掌握的基本动作，学习者在掌握这些基本动作之后，就可以胜任初级的管理工作，随着时间与经验的积累，也可以由这样几个简单的基本动作的巧妙应用而达到出神入化的地步。

那么，什么是管理的简单而又基本的动作呢？按照管理大师伊查克.爱迪思对于简单管理的描述，就是依照工作完成的先后顺序，在这个线性的过程中来强化各种管理技能的合理应用。简单来说，需要做两个基本动作：决策与实施(或执行)。

决策就是界定问题，设定目标，制订达成目标的计划；实施(或执行)就是为达成或超越既定的目标而做的具体工作。如下图：

为了达成或超越目标，就需要最大限度地发挥员工的绩效能力，最大限度地挖掘员工的潜力，由此便提出了本书的核心概念：员工潜力绩效。而要提升员工的潜力绩效，管理者合理有效地改善员工的行为是关键，这种合理有效的管理体现在达成或超越目标的过程中，属于一种过程管理。管理者围绕着实现目标这根主线，合理地行使其管理职能，才能使企业和员工达成或超越设定的目标。因此，管理者的三种角色——教练、导师与督导的作用十分重要，通过沟通与员工不断互动，对员工的工作完成进程施加积极的影响，掌控好工作完成的过程质量。

本书围绕挖掘员工潜力绩效这一主题，分为九章。第一章向读者简单介绍潜力绩效的概念，使读者对这一概念有一个初步的认知，为阅读本书打下基础。第二章专门讨论管理者的三种角色及其作用，这对管理者提升自我管理的能力有重要的帮助。第三章论述过程管理与关键点控制的意义，这是本人对于管理的认知，也是本书的特色所在。第四章讨论管理的交互过程，也就是介入管理的方式——沟通的重要性，这里引入了行为管理ABC的理论和方法。第五、第六章是本书的核心，阐述如何运用行为管理的理论与方法进行正确的员工管理。第七章是讲管理者管人先要正己，要用制度管理，而不是其他方式的管理。第八章讨论在提升员工潜力绩效过程中实施反馈的重要性。第九章告诉我们如何持续提升潜力绩效并及时总结，不仅可以温故而知新，而且能够在这一过程管理中循环上升，不断进步，从而为企业的发展和员工的成长带来更多实实在在的利益。

是为序。

麻红泽

永远没有终点

用静态的描述方法来呈现动态的管理变化，真是一件困难的事情，其静总不能尽显其动。正如《孙子兵法十家注》日：兵法之传有常，而其用之也有变。常者，法也；变者，势也。书者，可以尽常之言，而言不能尽变之意。

同样，本书阐述的管理角色与管理方式，也是处于一个“变”的过程中。这种变，既有客观环境之变，也有管理对象的变化等。只能尽其意，而不能尽其用。“用”是一个不断积累的实践过程，希望读者能够在日常的工作中不断揣摩，才能通其用。规律是需要通过长期应用、持续修正、不断总结提炼，才能被探求和掌握的。

在本书的写作中，我借鉴了前人众多的科研成果，尤其是行为管理科学的相关内容，已在参考书目里一一列出。在此，向这些书的作者表示衷心的感谢。至于本书的疏漏和错讹之处，完全由本人负责，欢迎广大读者批评指正。

麻红泽