一本全面扫描麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、BCG等国际战略咨询巨头及毕博，埃森哲，德勤，IBM等国际IT咨询巨头在中国发展状况的书，通过它们与中国企业打交道这一特殊视角，透视中国企业管理意识及技能提升的过程……

　　也是第一本在全面采访各跨国咨询公司高管基础上写作而成的关于管理咨询业的书。经济学家吴敬琏对此书的评价是：“这本书对跨国管理咨询行业在中国的活动进行了一次扫描，中国企业家将可以从中吸取营养并获得自己的提升。”

　　本书系作者吴阿仑历经数月对跨国及国内管理咨询公司高层人员进行深入采访基础上写作而成。集中描述了跨国管理咨询机构自90年代初在中国开始的发展经历，跨国咨询公司与中国企业界的碰撞、交流、互相影响的历程，以及来自跨国咨询公司领军者们视角的，对中国企业管理发展过程及现状的看法及理念。

序 人们对管理变革的认识总是落后于现实要求

导言 打开中国管理之锁

 第1章 欲“中国化”必先国际化

中国企业管理变革1.0

管理启蒙的推手(1981～1997年)

 第2章 启蒙者

 第3章 世界之潮

中国企业管理变革2.0

管理不再是摆设(1997～2000年)

 第4章 需求始于竞争

 第5章 洋咨询“水土不服”

中国企业管理变革3.0

从认识论到实践论：翻天覆地的4年(2001～2004年)

 第6章 扭转乾坤：战略就是实施

 第7章 从零起步快速打造咨询强势品牌

 第8章 中国企业新动力

 第9章高增长时代

中国企业管理变革4.0

缔造世界竞争力(2005～)

 第10章 一个咨询人的背影

 第11章 中国：最佳管理实践输出国

附录 跨国咨询在中国

后记

从资金流方面说，如果是一个跨省公司的话，比如跨省电信集团，那么上海电信分公司，作为电信集团的一个子公司，它在业务中获得的收入，应该直接汇总到集团，另一方面，分公司的支出，也应由集团给出预算。从现金流角度，也应是一个整体。只有通过所有职能的纵向整合，包括通过物流、信息流、现金流的有机整合，最后才会形成一个整体，这时才能称得上是一个跨省公司。

除了电信公司，还有目前的大部分银行也是如此，虽然有一个总部，下面有很多省公司，或者省级分行，但每一个省公司或省级分行，就像独立公司一样去运作，而不是像一个跨省企业那样运作。作为一个跨省的集团公司，分布在所有省市的分公司或分行，在业务上应该是有机地联系在一起的，它不应是一大堆用绳子捆起来的小舢板，而应真正形成一个航空母舰。表现在经营管理上，在品牌、营销、市场、财务、人事等各方面，都应是总部一条线一统到底，各省市公司都应处于统一管理之下。

而现在仅仅是省公司的总经理对着总部的总经理，没有任何其他的线能够管下去。“如果中国企业没有学会体系性整合性的管理，就永远也成不了跨国公司。”黄辉说。

现在一些“走出去”的公司，只是停留在把东西卖出去的层次上。卖东西出去其实是很简单的，但那叫外贸公司，而不是跨国公司。

最近这几年，有些行业在毕博的推动下，开始做体系性整合性管理改革，比如一些银行的信贷审批流程管理改革，原来是分行的权力和总行一样高，经过流程改革后，哪些分行可以决策，哪些要交给总行决策，有了区分，而且整个决策流程是串在一起的，如此一来，在全国各个分支内就实现了管理整合。

对中国企业来说，如果要真正做成一个集团公司，做强、做好，甚至有能力管理国外业务，就必须建立起跨省的管理体系。走了多年国际化之路的TCL，已在反思国际化之路。TCL董事长李东生在经过这么多失败以后，回答媒体的提问时说，他感觉中国企业管理和跨国公司管理的最大差异在于：体系性的管理。

李东生已经花了这么多学费去摸爬滚打，最终还是没有管住TCL在法国并购的电视机生产厂汤姆逊。为什么管不住？因为他还没有学会体系性的管理。李东生现在悟道了，但是中国很多管理层到今天为止还没有悟道。

大部分电信公司仍然是各省“军阀割据”的局面，因为电信公司原本是国家部门。国有银行、保险公司也同样如此。

一些银行进行了初步的整合。这几年国家对金融行业资产质量的要求越来越高，金融行业也是一个监管非常严的行业，这就迫使金融行业进行整合。

目前众多大企业对于ERP这样的改革项目还没有抱着非改革不可的决心。中国的特大企业里，一些企业进行了尝试，但真正深入地做业务流程重组的并不多。中石化海外上市也做ERP，项目规模很大，耗资1亿美元，不过那更多是为了满足上市的要求，满足财务会计、信息披露的要求。随着ERP，中石化也做了流程再造，更多的还是为了满足一个规范，并不是真正大规模地进行流程再造。

包括TCL收购汤姆逊，联想收购IBM的人个电脑事业部，实际上都面临巨大的流程再造过程。有的企业现在可能正在进行流程再造，有的企业尝试过但是失败了——TCL就是典型案例。

中国大型国有企业有很多财务部门都有一万多到两万多人。而世界上最大的公司，随便哪一家，其财务部门充其量也就两三千人。如果中国大型国企真的想通过流程再造提高效率，那么财务部门应该裁减到两三千人，这样的动作目前在国内还没有。国有企业如果这样做，会面临很大的阻力，体制的问题很严重。即使是民营企业，也有文化的阻力，因为它们原来没有经历过这么大的变革。

20世纪80年代末期到90年代，西方整个经济处于低增长期，经济增长率连3个百分点都达不到，有时只有1个点。而中国过去5年、10年，经济都是超速增长，对大部分企业来说，还没到非做流程再造不可的时候，因为一直在增长，对效率看得也就不重。成本控制或者成本管理走上中国企业的议程，也就是这两年的事情，原来从来不谈成本。

你为国际化做好足够的准备了吗

黄辉认为，国际化的思路都是可以行得通的，中国企业可以到国外去购并，到国外去发展业务，但关键是，中国企业在执行自己的思路与战略时，有没有一步一步做好？

急于通过并购的方式进行国际化的TCL，在多年的并购之路中积累了不少教训。在国际并购行为中的准备不足，拖累了TCL本身的业绩。2002年9月TCL收购德国彩电企业施耐德(Schlaeider Electronics AG)时，TCL高层连什么叫尽职调查”都不知道，就将这个公司买了下来，买下来后发现这个公司居然债务连天。

TCL在2004年又完成对法国彩电企业汤姆逊的收购，这回TCL显然并没有吸收并购施耐德时的教训，同样的问题不仅再次发生而且变本加厉，TCL表现出对并购风险的准备严重不足。并购将原本盈利能力极佳的TCL拖入亏损的泥潭，2006年上半年，公司净亏损达7.38亿元人民币。完成并购后进行整合时，TCL深感切肤之痛。李东生后来在多种场合感叹“企业并购后整合成本超乎预期”。他后来承认，TCL之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为前期估计不够充分，对国际化推进和整合的把握不够成熟。比如TCL原本希望通过汤姆逊的子品牌RCA在北美“暗渡陈仓”扩展市场，但这个“颇具实力”的品牌实际上是一个已经非常没落的品牌。由于汤姆逊早就打算卖掉它，因此根本没有对其进行很好的保养和维护。这使得TCL希望依靠并购品牌在北美扩张的梦想几乎完全破灭。

黄辉认为，如果一家企业打算通过并购的方式来实现国际化，这家企业就一定要有积累、有沉淀：第一是人才的沉淀，第二是管理的沉淀。如果在你将外国公司买下来后，外国公司认为你比它的管理还差，你怎么来管它？用并购来实现扩张，就要将自己总部的管理水平快速往上拉，包括人才的储备也要提早做得充分，而不能等到买了公司以后再做这些准备工作。

比如在有些地区，包括欧洲、韩国，都是工会非常有特色的国家，如果你没有这方面的知识和经验，一到那里就会捅娄子。

同样的道理，如果你收购了一家法国企业，你到法国的公司里去，晚上请公司的人吃饭，或者请合作伙伴到家里吃饭，你请别人喝白葡萄酒也好，红葡萄酒也好，却把杯子拿错了，你怎么还有威信去管理别人？你必须要知道喝红葡萄酒的杯子是怎样的，喝白葡萄酒的杯子是怎样的。这些事情虽然微小，但却很致命。P12-15

人们对管理变革的认识总是落后于现实要求

中国大规模的企业重组是在1997年中国共产党第十五次代表大会和1999年中共十五届四中全会以后，最先提供管理咨询服务的，不完全是咨询业，比如担任财务顾问和主承销商的投资银行，在上市公司管理构架的建立上也做了很多工作，同时它们也要求上市公司聘请咨询公司。另外，当时会计师事务所的审计业务和咨询业务是不分的，会计师事务所的咨询部门也参与了一部分咨询工作。世界银行与国内一些企业谈项目时，要求咨询公司介入，包括毕博的前身毕马威的咨询部门，都是以这样的方式介入中国企业的。

1997年，中国电信(即后来的中国移动)在香港首发公募(IPO)上市。这是中国国企第一家香港上市成功的案例。在IPO以前照例要做管理构架的设计和构建。

按照1999年中共十五届四中全会的决定。中央管理的国企要进行股份化重组和上市，首先是中石油、中石化和中国联通。为中石油IPO做主承销的高盛和中金公司，请来了世界第一流的石油行业咨询公司，给国企管理者们讲课，并请一些专业咨询公司来做管理咨询。

石油行业之后是电信行业，后来是电力行业，一个一个地都采用相同的办法：先重组，然后在海内外证券市场上市。做重组时，要做经营战略、管理构架和薪酬制度的设计和构建，通常是同时请一家外国管理咨询公司和一家中国管理咨询公司。比如说，那时国内有一家咨询公司叫中和应泰，就参与了好几家大型国企重组的咨询工作。

这些中外咨询机构不但在构建现代企业的管理架构上起了重要的作用，在树立职业经理人的经营理念上也起了很好的作用。我印象比较深刻的是，20世纪90年代末，一家跨国咨询公司的合伙人给中国国企上市公司的高管人员上课，他给大家灌输了一个当时国内还十分生疏的“股东价值”观念。当时不少国企领导人觉得很难接受：国家已经授权给我全权经营了，我就是公司的“法人代表”，还要对”股东价值”负什么责？国有企业的受雇经理人员接受现代公司的经营理念。是需要一个过程的。2001年中国加入WTO以后。管理咨询业进入了新的发展阶段。中国融入全球经济一体化后，面临更激烈的竞争，以前是重组上市带来了咨询的需求，现在竞争对手直接到你的市场里来了。同时中国企业也面临走出去的问题。

在走出去方面比较成功的实践者是华为科技。从20世纪90年代开始，华为就花了大价钱。邀请世界上各个专业顶尖的管理咨询公司来帮它。那时有些企业认为华为很傻：花那么多钱让洋人来帮自己做咨询，建立现代公司的全套管理制度。但任正非认为完全划得来，因为华为要走到世界市场上去和世界强手竞争，没有一流的管理肯定是站不住脚的。结果证明他是正确的。如果不是做了这件事，华为大概也不会有今天。相比较而言，TCL就做得晚了一些。在国际竞争中吃了苦头以后再来补课，就需要付出更高的成本。

从目前的实际情况看，企业对管理咨询的需求非常大。但是存在两个方面的问题，一个方面是需求者对这个问题的认识不一定那么深刻，而且他们原来已经形成了一套管理理念，容易与现代管理理念；中突。另外一方面就是咨询公司，特别是跨国咨询公司怎么做到切合中国企业实际，本土咨询公司怎么能够提高自己的咨询能力。在这方面，有些投资银行和风险投资商，包括狭义的风险投资商即VC和私募股权基金即PE，其实也在提供咨询业务，由于他们的咨询功能是和经营活动结合在一起的，表现得相当不错，比如从中金公司分离出去的鼎辉，投资界的人都公认它做得很好，鼎辉进入南孚电池以后，南孚的管理得到了很大的提升；它进入蒙牛乳业以后，蒙牛的管理也得到了改善。它的功能是通过参与经营活动体现出来的，可是这些活动背后有一套上百年的发达市场经济的经营理念和管理经验在支撑。

咨询效果还受到企业经营环境的左右。有些跨国咨询公司拿一些现成的东西给中国的客户，可能是因为。需求方并不是真正想对企业的管理进行根本改造，而只是要一个可以对上级交差的东西：我们已经请了世界第一流的咨询公司来给我们设计了流程。再比如对于有些企业而言，它只要搞定当地政府就行了，就一切都有了，跟咨询又有什么关系呢？另一种情况是当企业是在一今很小的、以熟人为主的地方市场上活动时。管理咨询对它也没什么用。

在中国加入WTO以后，随着中国企业走向世界、国内市场的不断发展和规范化，企业改善经营管理的压力也越来越大。客观上讲，对管理咨询的现实需要越来越强了，但是人的认识往往是落后于实际的，所以常常变得很被动，不能主动地在规模还不大的时候就付出成本去做咨询。所以很多企业做到一定规模以后就会感到经营十分吃力。甚至不能维持下去，就像一些浙江企业家说的，到了销售收入2亿元这个坎上，很多企业都很难迈过去。迈不过去，曾经显得很有活力的企业就只能是昙花一现。

不过无论怎么说，企业管理变革的客观需要变得越来越强烈。管理咨询用武之地也就变得越来越广阔。中国的企业，我认为有两个大问题，一个大问题是远距离的多角经营战略；另一个大问题是松散的“集团”组织结构。我把它叫做多级法人制度。这两个妨碍企业做强做大的东西很难扭转过来。

在中国这样的新兴市场上，不断出现”赚快钱”的投机热点，这常常对企业家构成偏离主业的强大诱惑，比如浙江有一家规模较大的企业，在2000年前后那一波股市行情中，基本上放弃了主业，转而去做房地产和股票。那就是一种远距离多角经营。我对这家企业的老板说了很多次，这样做是不行的。后来他很恼火，他向我和他共同的朋友抱怨，认为我就是不想让他赚钱。后来他的态度转变了，到2004年，他把那些非主业的东西都放弃了，将资金收了回来，并到海外收购了一些企业，使得其技术创新能力大大加强，而且海外营销也找到了支点，但这家企业在2006年以来的火爆资产市场的诱惑下又开始偏离主业去寻求“赚快钱”，产生了一些新问题。

当公司采取多级法人制度时，无法形成对分支机构的有效控制。比如，不是按单一法人制下的事业部形式进行财务管理，对公司的分支机构形成收支两条线的现金流管理体制，由于分支机构能够截留利润和坐支现金”而出现种种财务漏洞。

这些年来，实行多级法人制度几乎成了国有企业组织制度的常规。一些国企高管对于一个公司拥有多个独立公司的解释是，因为企业太大了，不这样管，就很难调动下级组织的积极性，据说，这种解释在比我国最大的国企大了数十倍，却仍实行单一法人的事业部的通用电气(GE)的研修中心被传为笑谈。

不光是国企，多级法人制度在私营企业里也普遍存在，尤其是一些通过收购方式来扩张的私营企业，它们的老板想要发挥被收购企业的积极性，就保留了原来的独立法人地位。很多私营企业销售收入刚刚上亿，甚至还没到1亿，就开始成立集团了，形成由“核心层”、“紧密层”、“松散层”和“加盟成员企业”组成的“诸侯联盟”。这就是因为，企业在壮大过程中，收购兼并了一些企业，或者是吸引了一些企业加盟，然后就保持这些“诸侯”，形成“诸侯联盟”，这不是一个现代企业的管理方式，形成这个机制以后就不好办了。

多级法人制度在中国要想改革会面临极大的阻力，因为”诸侯”做大后，就不愿意失去独立法人地位。我曾经为了说服国内一家大型国企的决策者接受单一法人制，前后花了6个月的时间。最后我劝他说，靠“分封诸侯”来调动积极性，绝对不是个办法。后来还是在该公司换了新的C巨。后，才接受了单一法人制，但现金收支仍非两条线。既然现金仍然是按照多级法人制来管理的，坐支现金、截留利润也就无法杜绝。

浙江一家民营企业的老板曾经计划分四个步骤将企业由松散的“诸侯联盟“改造成事业部制管理，但是到了第四个步骤，因来自创业元老和各路诸侯们的反对而功亏一篑。

其实远距离全方位经营和多级法人制度的情况不仅发生在中国，二战后的一段时间。在美国也存在这种情况。钱德勒的(战略与结构)一书中就反对这两点。这本书里有一个“钱德勒模式”，提出企业可以有几个主业，但这几个主业必须是近距离的、有关联性的，而且他反对H型企业——即多级法人结构的企业，主张M型企业——即事业部制的企业。

总之，现在中国企业面对的是全球化竞争环境，它给中国企业带来的压力，在推动着中国企业的管理改革，客观上已经要求中国企业要尽量吸收西方国家企业管理的经验和教训，且把它和中国的实际结合起来，把我国企业的经营管理水平大大地提高一步。在这一关系我国企业和我国经济未来的伟大事业中，既吸收了西方企业几百年的管理经验，又紧密结合中国实际的专业管理咨询公司是可以大有作为的。

(本文系根据吴敬琏先生与本书作者的谈话整理而成)

本书从产生意向到完成写作，乃至付梓出版，用了大约一年时间。近一年的采访写作过程。也是一个难得的学习过程，我感到非常幸运。由于有许多朋友帮忙。使本书由最初一个不太确定的创意，转化为现在这样一件实实在在的成果——尽管它还有待读者朋友的检验。

在做记者的7年时间里，有过很多次接触管理咨询大腕的机会，也采访过很多咨询高手，那时就曾经萌发过写一本关于管理咨询行业的书的想法。然而这个行业里面的人。都是典型的“空中飞人”和大忙人，约时间访谈感觉比登天还难。好在黄辉先生同意配合我接受深入采访。这相当于为一个要对整个咨询行业精英分子进行地毯式搜索的高难度写作项目奠定了坚实基础，因为。黄辉是其中一名主要的精英。此前我知道。有记者曾经想写作类似的书籍，但因为很难采访到咨询行业的高端人物，最终写作就变成了对二手资料的整理。那种毫无创造性的工作方式不是我所喜欢的。

本书在联系咨询行业精英人物的过程中。实际上得到了几乎所有被联系对象的热情反馈。由此我也深刻感受到，做管理咨询的跨国企业。在中国正经历着前所未有的快速发展阶段。只有个别公司因为不愿意透露其中国业务的发展状况，婉拒了采访，比如做战略咨询的贝恩公司。

很多公司不仅积极响应我的采访请求。而且给予的交流时间也足够长，使得我对管理咨询行业的事情可以尽情进行深入了解。各家公司的主要代表。如原毕博管理咨询大中国区CE。黄辉先生、波士顿咨询大中华区董事总经理林杰敏先生、科尔尼全球合伙人孙健先生、科尔尼中国第一任总裁朱伟先生、罗兰贝格副总裁吴琪先生、埃森哲北京办事处负责人王波先生、IBM战略变革业务部总监徐永华先生、德勤咨询业务中国区合伙人施能自先生，均与我进行了长时间的交流，根据每次访谈整理出的录音文字由两三万字到六七万字不等，有些人还不止一次接受我的采访。

令我稍感遗憾的是麦肯锡和凯捷安永。麦肯锡北京办事处总经理吴亦兵先生对我的采访请求怀有浓厚的兴趣，麦肯锡公关部也与我进行了深入的交流，并且与我签署了一份采访协议，但针对吴亦兵先生的采访竟然一直未能执行，由此我深深体会到做咨询的人是多么繁忙，他们的时间是多么难以安排。至于凯捷安永中国CEO陈波先生，本来已经安排好了采访，但由于北京该死的交通意外拥堵致使我没有按时赶到采访地点而丧失这次大好机会，此后陈波先生始终没有找到合适的时间来与我交流。

为了保持客观全面性，我也采访了本工咨询机构的佼佼者，比如新华信正略钧策咨询公司董事长赵民先生，北大纵横管理咨询公司董事长三璞先生，他们均抽取了大量宝贵时间与我面谈，尽管以前作为记者采访过赵民一次。但这次与赵民的深入交流，让我深刻感受到了他作为咨询人的思想宽度。

帮助作者深入理解管理咨询行业的采访交流对象还有：中国企业联合会管理咨询委员会秘书长赵天乐先生，原毕博董事总经理张雯华女士(她现在是一家商业软件系统开发公司络杰的CEO)，毕博高级总监余臻荣先生，原毕博董事总经理、现IBM商业咨询部门银行业务负责人吴钺先生，原毕博市场部总监、现上海均瑶集团品牌文化与公关部总监王忠先生，上海远讯战略咨询公司上海分部总经理崔岳东先生，北京东方人管理顾问机构陈东先生，管理咨询行业研究人士王瑶先生，等等。

本书作者访谈的对象约30位，根据访谈整理出的一手资料近1OO万字，就跨国咨询行业与中国企业管理变革能够写作一本大量基于一手材料的原创书籍，这令我颇感欣慰。

本书与作为客户方的中国企业有过一些交流，但由于种种原因，中国企业对于自己的管理变革内幕更愿意保持缄默，外人很难掌握企业的想法。任何一次管理变革之举都会造成既得利益格局的打破与重整，对此黄辉有一个观点：“衡量管理变革成功与否，不能看变革是否获得了人人都说好的皆大欢喜局面，而要看它对企业的经营效率是否有提升。”他们的缄默是可以理解的，但却给我留下了一些遗憾。

在此特别还要提到并进行致谢的是我的朋友冯志卿。这本书是他与我共同奔波劳作的结果。冯志卿利用从报社辞职后可自由支配的时间，与我两次奔赴上海，协助我进行采访。跟他合作的经历，使我喜欢上了团队作业的方式，两个人互相督促，以保证此书研究的深入程度，大量的思想碰撞使我产生了不少新的视点，有了冯志卿的帮助，我感到这项事业要轻松许多。

我还要对我的太太涂艳红，以及我的岳父、岳母由衷地表示感谢。没有他们在背后的默默支持，我也不可能顺利地写作此书。在我写书期间，2006年8月12日。我的宝贝女儿——果果降生了，在我为这本书而劳作的日子里，眼看着果果在她妈妈的肚子里一天天长大，直到出生，到现在她已经快1岁了，她那可爱的样子令我深深陶醉，我不打算将这本书献给果果，因为我还要为果果单独写作一本书，早在果果还在她妈妈肚子里的时候，我就有了这个计划，接下来的时间，我可以好好考虑该怎么样实现我的这个计划了。

最后，我将最诚挚的感谢留给你——我的读者，感谢你关注我的书，希望我的书能够为你带来阅读的快乐，并且有所收获。也希望你将宝贵意见毫不吝惜地告诉给我。

你可以登录我的博客：http：//blog．sina com．cn/allenwoo与我交流，也可以直接给我发邮件：boboallen@Gmail．com。

谢谢你们！

吴阿仑

2007年7月

这本书对跨国管理咨询行业在中国的活动进行了一次扫描。从书中所说外资咨询公司的专家就中国企业的管理问题的看法，可以看到中国企业管理近年来经历的变革和仍然存在的不足。因此，仔细阅读这本书，中国企业家将可以从中吸取营养并获得自己的提升。

吴敬琏著名经济学家

从咨询顾问到操盘实业，从跨国公司到本土企业，黄辉的管理体验和管理体系，值得企业界和管理界人士一阅。

牛文文 《中国企业家》杂志主编

跨国管理咨询与中国企业的碰撞和交流不失为观察中国企业管理变革的一种角度。从这个特定的角度可以看到中国企业是如何一步步接受现代管理并获得提升的。黄辉这位有思想的中国咨询界领军人物的洞见让我们从中获得了不少启示。

何志毅北京大学企业管理案例研究中心主任

跨国公司在中国的本土化成功运作，与中国企业国际化顺利前进是异曲同工的。跨文化的商业战略的成功，来自富有成效的多向沟通。毕博在中国发展的五年，为我们展示了一个跨国公司在中国成长壮大的成功案例。

唐骏 盛大网络总裁

自改革开放和加入世贸组织，西方管理理念对中国企业的全球化发展产生了积极而深远的影响。在创造真正的“中国式管理”之前，中国企业还需要在系统管理上探索很长的一段时间。成功的跨国管理咨询在其中曾经扮演并还将继续扮演着重要的作用。我们也期待中国管理咨询企业的迅速成长。

赵天乐 中国企业联合会管理咨询委员会秘书长