一个是销售额将近500亿、中国第一的家电零售巨头、一个是销售额将近400亿、中国第二的家电零售服务，却都获得了巨大的成功。本书分别从门店选址与规划、物流配送、价格策略、顾客服务、营销模式、连锁化扩张等方面对两家巨头企业进行深入对比、分析，解秘这两个家电零售巨头的成功奥妙。

国美和苏宁作为家电零售行业中的佼佼者，更是针尖对麦芒的竞争对手。它们在运营过程中的手法各有不同，却同样获得了巨大的成功。本书分别从门店选址与规划、物流配送、价格策略、顾客服务、营销模式、连锁化扩张等方面对两家巨头企业进行深入对比、分析，解秘这两个家电零售巨头的成功奥妙。

前言

第一章 国美航母与苏宁战车

国美

“国美”崛起

“价格战”专家

国美商业航母

香港借壳上市

打造百年老店

苏宁

一战成名

三次转型

极速扩张

霸业初成

第二章 网点建设与卖场布局

国关

制定选址标准

重回商业中心

发力二三级城镇

重视“形象工程”

苏宁

科学选址观

启动“社区战略”

升级苏宁3C店

第三章 加速圈地与展店策略

国美

国内攻城掠地

试水海外市场

苏宁

展店策略

全国布局

第四章 价格屠夫与低价模式

国美

低价格

低成本

苏宁

低价模式

低价保证

第五章 商品差异化与整合商品线

国美

商品差异化

中央采购体系

多样化促销

苏宁

整合商品线

集中式采购

第六章 弹性物流与自建物流

国美

弹性物流体系

高效信息系统

苏宁

自建物流体系

领航信息化建设

第七章 彩虹工程与阳光服务

国美

红色“个性服务”

绿色“无忧”服务

蓝色“亲情”服务

苏宁

阳光服务工程

阳光服务体系

全方位阳光服务

第八章 国美现象与苏宁模式

国美

公益捐助

文化营销

全面互动

诚信经营

苏宁

公益捐赠

赞助体育赛事

体验营销

第九章 标准化战略与连锁经营法则

国美

国美式标准化

组织管理体系

多元化战略

战略联盟

苏宁

连锁经营

多元化战略

第十章 蓄水池与人才梯队

国美

蓄水池工程

人才培养战略

苏宁

苏宁人才观

人才梯队战略

第十一章 家族式团队与职业化经理人

国美

“教父”黄光裕

创业“三杰”

苏宁

掌舵人张近东

总裁孙为民

附录1：国美发展大事记

附录2：苏宁发展大事记

参考文献

国美早就做好了扩张的准备，并形成了一套完整的、自己摸索总结的制度和运作模式。1998年，国美实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率已达54％。到1999年，国美感到市场环境和国内政策等方面都成熟了，经过半年市场调研后，决定把天津作为向外扩张的第一站。

经过两个月的筹备，1999年7月10日，国美的两家连锁店在天津开业了。这是国美正式进军天津，也标志着正式迈开了向外扩张的步伐。

国美所售商品价格比天津市场上的便宜100～200元，有的甚至达400-500元，于是引来了天津老百姓的抢购，但也同时引来了当地商家的恐慌，因此国美在天津市场即刻遭遇了第一次大规模的阻击。当时，天津十大商场占到市场份额的90％以上，它们成立了“天津市电讯商业联合体”，并达成了“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”的协议，还联手逼有关厂家表态，停止向国美供货。

天津之围持续了3个多月。为了打胜天津之战，国美想尽了一切办法。国美充分调动北京总部的资源，将货物从北京一车一车秘密运往天津。同时，国美还找到厂家总部，通过走上层路线方式，让厂家领导给予天津供货方面的支持。

由于有消费者的广泛拥护和支持，开业仅仅20天，天津国美的彩电零售额、零售量及市场占有率等几项指标就一跃而成为天津市的第一名。及至1999年8月份，国美的彩电市场份额占到了当地市场总量的1／3强，突破了7000多万元，确立了国美在天津市场中的霸主地位，且在全国大型商场及专卖店中位居第四。闹得沸沸扬扬的国美天津阻击战终于以国美成功突破而告终。

2．攻陷上海

在天津的成功突围，给了国美迅速向其他城市扩张的信心。1999年12月，国美又瞄准了上海市场。上海是个非常大的市场，国美称在上海开店是“进一步建立全国网络迈出的最关键一步”。截至2006年3月的统计，永乐在上海有38家门店，市场份额约占60％；苏宁有14家，占有率在15％一20％左右；国美拥有23家门店，占有率为25％。

1999年12月国美电器进军上海，当月即实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。对于国美而言，在天津开店只不过是个试点而已，而进入上海市场是其真正意义上向全国扩张的第一大战役。

在上海，国美再次遭到了阻击，不过这次不再是“天津市电讯商业联合体”，而是“彩电峰会”。而国美同样高举降价大旗，向“彩电峰会”发起反攻，最后逐一将其瓦解。

2000年8月7日，国家有关部门宣布“彩电峰会最低限价”为非法，至此，最低限价自动宣告破产。与“彩电峰会”的对决，使国美在业界的名声大噪。这次胜利更加增强了国美的斗志，国美决定乘势猛进，抓紧在全国各地的连锁店建设，力争以最快的速度进行扩张。

不过，在上海市场，永乐才是真正的老大。上海作为永乐的大本营，永乐占据了其一半以上的市场份额。在2006年，永乐、国美、苏宁三强割据的局面随着国美对永乐的收购而被打破。

一方面，上海市场巨大的市场容量和潜力吸引着国美，而由于永乐的占据使得国美始终无法成为该市场的主流力量，因此国美无时无刻不在虎视眈眈地盯着上海，伺机发起强力地进攻。另一方面，出于全国布局、企业发展的考虑，国美也急于通过并购来实现规模，的迅速扩大。这样，当永乐的经营出现问题时，两个企业便走到了一起。2006年7月25 13，国美、永乐在上海、香港等地联合召开发布会，共同宣布国美全面要约收购永乐。国美采用“股权+现金”的收购方式，以一股永乐股份换国美0．3247股份和0．1736港元的现金补偿，涉及收购金额总值为52．68亿港元，其中现金为4．09亿港元。

并购完成后，中国永乐随即退市，双方组成新公司，实施“国美”、“永乐”双品牌战略。新组建的公司由黄光裕本人出任董事长，原永乐董事长陈晓出任首席执行官。合并后，黄光裕将持有新公司51．2％的股份，陈晓透过合并公司和管理层共同持有12．5％的股份，摩根斯丹利约持股2．4％。

此时可以说，国美已经完全攻陷了上海市场。尽管苏宁宣布要将总部移址上海，但是在上海市场上，国美无疑将占据绝对的优势。

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在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当、数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额上不相上下，在小到区域市场大到世界各地为争夺更多“领地”而互不相让，“杀机”无限。

与此同时，人们发现，无论这种“对弈”是偶然还是必然，都已经悄悄地打开了某种经济运营规律的大门：正是这种刀光剑影的比试，促使对峙双方不断调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外，使强者共享双赢。

正因如此，后来者要进入这一行业，要站稳脚跟甚至超越行业数一数二的企业，除了要凭借后起之秀的锋锐之勇气，也不得不潜心学习、借鉴这些巨头企业的巅峰智慧。

家电连锁由于具有品牌影响力巨大、实施专业化销售、可选择空间大、价格比较实惠等特点，在全球范围内都呈现持续走高的趋势。在美国、日本等发达国家，家电连锁占据家电总销售额的95％以上，即使在俄罗斯这样的国家也占到80％以上。而目前，中国家电连锁占市场总量的比例约为20％，即使在一二级城市市场，也只能占据45％左右。从我国家电产品的市场总体容量来看，与10年前相比，中国家电行业销售额增长了3．5倍，出口额增长10倍。这意味着未来家电连锁销售的成长空间还非常大。

创立于1987年的国美电器，如今已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业。2002年，其销售额突破百亿元大关；2005年更是达到498．4亿元；平均年增长率近80％。现在，国美集团已经成功地进入香港、澳门市场，为其国际化进程创造了一个来良好的开端。

苏宁电器是中国3C家电连锁零售企业的领先者。2005年，苏宁电器员工逾7万名，销售额达到397．2亿元。2005年5月1日，苏宁更创下了一天开22家连锁店的纪录，可以说，苏宁的成长是中国经济15年的一个缩影。苏宁不仅仅拥有众多的门店，而且单店效益也非常好，因此被业内称为“连锁战车”。

今天的国美和苏宁依然是国内家电连锁业的两位巨头。在发展的过程中都形成了自己的发展战略和管理特点。市场上的后进入者或者弱者要想迅速扩大自己的市场份额，赶超巨头，就要研究它们的策略和操作，从中学习它们的智慧，并结合自己的情况进行创新，根据不断变化的市场趋势做出及时准确地反应。

在物流配送方面，国美更倾向于利用外部资源来提供物流配送服务，甚至在2003年以前都没有设立物流部门，国关目前的运输车辆大概4万多台，100％属于第三方承运商；而苏宁则更钟情于自建物流体系，其在每个地方设立统一外库的做法还成为国美学习的对象，进入2006年，苏宁更加大了对大型物流中心建设的投入。

在顾客服务方面，国美在以低价手段赢得了广大消费者的同时，及时推出了彩虹服务体系，来获得消费者忠诚；苏宁则在一开始就非常注重服务，苏宁自建服务团队对苏宁的发展起到了重要作用，而如今，“至真至诚，苏宁服务”更成了苏宁阳光服务的口号和理念。

在人力资源方面，国关充分意识到人才队伍的建设必须超前于企业事业的发展，早在2002年就启动了一整套人才培养计划——“蓄水池”计划，为企业输送高水平、高素质的管理人员，为企业发展注入新生力量；而苏宁早在实施全国连锁战略之时，就意识到人才的重要意义，相继启动“1200工程”、“店长工程”及“梯队工程”等管理类及营销类的人才培养梯队战略。

在营销模式方面，国美的投入可以说是不遗余力，2005年国美的销售额达到498．4亿元，这不仅是其巨大的连锁网络的规模效应，而且得益于其多形式的营销模式；而苏宁经过十几年的发展，逐渐形成了一套系统完整而又行之有效的营销体系，综合运用各种营销模式，促使苏宁的品牌征服了全中国的忠诚消费者，并使得其销售额节节攀升。  在商品管理方面，国美的商品管理体系为国内家电连锁商树立了典范，在商品组合与展示方面有自己独特的做法，并且在长期的经营过程中形成了自己的一套采购体系，同时国美还通过多样化的促销方式，一次次让消费者为之痴狂；而苏宁近两年来销售额的飞速增长，不仅与其不断扩大的连锁网络有关，也离不开其科学合理的商品组合。同时，强大的商品采购体系是保证苏宁商品组合的重要条件之一。

除了以上这些关键因素，在企业发展战略、连锁化扩张、门店选址与规划、价格策略等方面两家巨头企业无不积累了丰富的成功经验。对国美与苏宁这两家巨头企业进行深入和详细地分析，不只是描述这些战略的表现和结果，最为关键的是分析为什么会出现这样的结果，探究结果背后的真正原因，希望有助于读者朋友进一步对这两家企业进行对比、学习。

在写作过程中，作者查阅、参考了大量的国内外零售专家的相关文字资料，由于时间关系未能与部分版权所有者取得联系，在此表示深深的谢意。

衷心感谢廖琼三、文永帅、李英万、陈江、邢生平、朱甫、梁惠玲、华广兰、徐惠珍、陈惠文、李勇勇、符琼、吉智强、徐庆明、高丽琴、王少波、王隆兰、麦波、占育文、苏祖向、高谊等人为本书编写付出了心血与汗水。

              编 者

            二零零六年十月